第一章 薪酬管理概述 薪酬管理理论实务案例课件
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薪酬管理概要ppt课件

• 三大薪酬水平战略
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名:“运输/物流行业”经理人,月薪7269元;
• 第四名:“通讯/电信行业”经理人,月薪7246元;
• 第五名:“能源/电力行业”经理人,月薪7141元;
• 第六名:“家电行业”经理人,月薪6922元;
• 第七名:“建筑/房地产行业”经理人,月薪6500元;
• 第八名:“计算机行业”经理人,月薪6367元;
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬(compensation) • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后,
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能,是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头,名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%,去除物价 影响,实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ,加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名:“运输/物流行业”经理人,月薪7269元;
• 第四名:“通讯/电信行业”经理人,月薪7246元;
• 第五名:“能源/电力行业”经理人,月薪7141元;
• 第六名:“家电行业”经理人,月薪6922元;
• 第七名:“建筑/房地产行业”经理人,月薪6500元;
• 第八名:“计算机行业”经理人,月薪6367元;
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬(compensation) • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后,
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能,是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头,名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%,去除物价 影响,实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ,加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
薪酬管理课件

等级 实习营销员
营销员
资深营销员
表3-3 销售人员岗位分类法
等级描述 不独立开展业务,协助资深经理处理订单、
交货、回款等业务,根据资深经理的安排与 客户进行联系,在资深经理的指导下洽谈业 务、签订销售合同
在营销员岗位上实习满1年。独立开展销售 业务,但业务范围仅限于公司划定的某市或 县范围内,定期向资深营销员汇报业务开展 情况
(一)职位的高低和类别 (二)工作条件
三、职位因素
四、社会和市场因素
(一)政府的政策和法规 (二)劳动力市场 (三)社会经济状况
第四节 薪酬管理面临的问题
一、平均主义根深蒂固 二、存在违法现象 三、职业生涯规划难以实现 四、薪酬制度复杂多变
图1-2 员工职业生涯路径示意图
第二章 薪酬理论
第一节 早期工资理论 第二节 近现代工资理论
(三)员工公平
第二节 薪酬设计的主要理论依据
一、需求层次理论 二、公平理论 三、双因素理论 四、期望理论 五、强化理论 六、代理理论
第三节 薪酬设计的一般程序
一、制定薪酬战略 二、工作分析 三、岗位评价 四、薪酬调查 五、确定薪酬结构与水平 六、薪酬体系的实施与修改
图3-1 薪酬设计的一般程序
1.排列法 2.分类法 3.要素比较法 4.要素计点法 5.三要素评估法
(一)评价方法的选择
工作岗位
甲
甲
—
乙
0
丙
0
丁
0
表3-1 限定排列法列表
乙
丙
丁
1
1
1
—
0
0
1
—
0
1
1
—
总分 3 0 1 2
职位名称 一级职员 二级职员
薪酬管理概论(ppt 55页)

薪酬管理政策
第三节 战略性薪酬管理
一、战略性薪酬管理与企业战
略
1、战略性薪酬决策的内容 为什么要提出战略性薪酬
管理的问题?
战略性薪酬管理的内涵
2、战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些 领域去?
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获 胜(获得竞争优势)?
人力资源如何帮助我们获胜?
经营策略
以客户为中心
提高客户的期望 人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
加快营销速度
取悦顾客,超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础 由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
二、从传统薪酬战略到全面报酬 战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工 方面,所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成
本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水 平是否保密的问题。
薪酬管理的基本流程
薪酬战略 薪酬调查
经营战略/人力资源战略
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理
课程大纲
第一章:薪酬管理概论 第二章:工作分析与工作评价 第三章:薪酬体系 第四章:薪酬水平 第五章:薪酬结构 第六章:薪酬激励 第七章:员工福利 第八章:特殊员工群体的薪酬管理 第九章:薪酬支付 第十章: 薪酬管理常用法规 第十一章:国际薪酬管理
第一章 薪酬管理概论
第1章薪酬与薪酬管理概述.pptx

❖ 福利薪酬具有独特的价值:
由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬,组织通过这种方式能 达到适当避税的目的
福利薪酬为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供 了保障
福利薪酬具有多种灵活的形式支付,可以满足员工多种工作和生 活需求,具有货币薪酬所不能比拟的提高服务、增强组织凝聚力 等功能
17
有效性(绩效驱动、 全面质量、客户导 向、成本控制) 公平性、合法性
24
1.薪酬体系
与业务和工作有 关的薪酬结构
目的
以职位为基础
以人为基础
技能
能力
评估/总结工作 决定评估什么 衡量相关价值 转换成薪酬结构
工作分析、工作描述 技能分析 能力分析
等级或薪酬因素
技能模块 能力
衡量薪酬因素或等级 技能等级 能力等级
在整个人力资源 所占的地位为优势、同等或次要; 战略中所占的角色 单独改变或支持组织改变;
实施形态
员工参与;
沟通;
集中化;
解决争端的方法;
33
例如,微软、惠普、麦卓尼三家公司的薪酬战略各有特 点,表现在薪酬的目的、内外部一致性、员工贡献和 薪酬管理上有显著的差异
表1.4 三家公司薪酬体系的比较
微软
14
2.可变薪酬(Variable Pay)
也称为浮动薪酬,是薪酬系统中与绩效直接挂钩的 部分。可变薪酬的目的在于在薪酬和绩效之间建 立起一种直接的联系,这种绩效既可以是员工个 人的绩效,也可以是组织中某一个业务单位、群 体、团队甚至整个组织的业绩。
可变薪酬具有两个主要特征: (1)补充性 (2)变动性和激励性
12
薪酬
基本薪酬 可变报酬
福利薪酬
图1.2 薪酬体系的内容
由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬,组织通过这种方式能 达到适当避税的目的
福利薪酬为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供 了保障
福利薪酬具有多种灵活的形式支付,可以满足员工多种工作和生 活需求,具有货币薪酬所不能比拟的提高服务、增强组织凝聚力 等功能
17
有效性(绩效驱动、 全面质量、客户导 向、成本控制) 公平性、合法性
24
1.薪酬体系
与业务和工作有 关的薪酬结构
目的
以职位为基础
以人为基础
技能
能力
评估/总结工作 决定评估什么 衡量相关价值 转换成薪酬结构
工作分析、工作描述 技能分析 能力分析
等级或薪酬因素
技能模块 能力
衡量薪酬因素或等级 技能等级 能力等级
在整个人力资源 所占的地位为优势、同等或次要; 战略中所占的角色 单独改变或支持组织改变;
实施形态
员工参与;
沟通;
集中化;
解决争端的方法;
33
例如,微软、惠普、麦卓尼三家公司的薪酬战略各有特 点,表现在薪酬的目的、内外部一致性、员工贡献和 薪酬管理上有显著的差异
表1.4 三家公司薪酬体系的比较
微软
14
2.可变薪酬(Variable Pay)
也称为浮动薪酬,是薪酬系统中与绩效直接挂钩的 部分。可变薪酬的目的在于在薪酬和绩效之间建 立起一种直接的联系,这种绩效既可以是员工个 人的绩效,也可以是组织中某一个业务单位、群 体、团队甚至整个组织的业绩。
可变薪酬具有两个主要特征: (1)补充性 (2)变动性和激励性
12
薪酬
基本薪酬 可变报酬
福利薪酬
图1.2 薪酬体系的内容
2024版薪酬管理课件

津贴补贴是组织为了补偿员 工特殊或额外的劳动消耗和 因其他特殊原因而支付的辅 助性工资,主要包括特殊劳 动消耗津贴、保健津贴、技 术性津贴、年功津贴和地区 性津贴等几种形式。
福利是组织为满足员工的生 活需要,在工资收入之外, 向员工本人及其家庭提供的 货币、实物及一些服务形式。
薪酬结构设计的流程与方法
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技能绩效工资
结合技能水平和绩效表现确定 薪酬。
多元化组合
根据不同岗位和员工特点,设 计多元化薪酬组合。
05 奖金、津贴与福利管理
奖金的种类与发放方式
奖金种类
包括年终奖、季度奖、项目奖、销售提成奖、创新奖等。
发放方式
根据企业实际情况,可选择一次性发放、分期发放或结合股票期权等方式进行。
津贴的种类与发放标准
薪酬支付的流程与规定
核算薪酬
根据员工出勤、绩效、奖惩等因素,核算员工应得薪酬。
审核确认
相关部门对核算结果进行审核确认,确保数据准确无误。
薪酬支付的流程与规定
• 发放薪酬:按照企业规定的时间和方式,将薪酬发放到员 工手中。
薪酬支付的流程与规定
薪酬保密
企业应建立薪酬保密制度,确保员工薪酬信息不被泄露。
兼职员工
根据工作量和工作成果 支付薪酬,可灵活采用
计时或计件工资制。
临时员工
根据合同期限和工作性 质支付薪酬,通常采用
日薪或月薪制。
外籍员工
考虑汇率、税收、文ห้องสมุดไป่ตู้ 差异等因素,制定符合 当地法规的薪酬方案。
派遣员工
根据派遣期限、工作地 点和工作性质支付薪酬, 同时提供必要的福利和
保障。
薪酬管理概论PPT课件

• 随后,令高管们更意想不到的是,等这些人刚走,那些受到 奖励的人也跑来要求辞职,原因是:由于自己被老板重奖, 结果害得同事们丢了饭碗;同事们的辞职又害得公司工作陷 入了被动,所以既对不起同事也对不起公司,只好坚决辞职 ,以谢同事和公司。
该公司的薪酬水平是否实现了公平性的目标
21
有效性
• 薪资结构多元
• (二)薪酬在企业方面的功能
–薪酬在企业方面的功能有以下几点。
• 1. 控制经营成本 • 2. 改善经营绩效 • 3. 强化企业文化
10
• 4. 支持企业变革
三、薪酬的功能
• 讨论与思考 –猴子分水果
• 思考题: –猴子对水果的分配是如何实现薪酬 功能的?
11
第二节 薪酬模式的选择
• 一、薪酬构成分析
–全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬和 员工福利四个部分构成,这四个部分的薪酬刚 性和差异性各不相同。
–我们把薪酬各构成部分放在坐标中,整个坐标
平面就被分成了四个部分,如图1-2所示。
差
异
性
2. 可变薪酬
1. 基本薪酬
3. 附加薪酬
4. 员工福利
刚性 12
二、薪酬模式
• 薪酬各部分以不同的比例组合在一起 就构成了以下几种不同的薪酬模式。 –(一)高弹性模式 –(二)高稳定模式 –(三)折中模式
–对岗位进行科学的分类,不同类别的岗位采用不同的薪 资结构
• 薪资水平领先
–薪酬水平高于市场平均水平,以吸引、激励和保留员工
• 薪酬价值取向
–在内在报酬与外在报酬的选择上,以外在报酬为主导
合法性
• 关于工资总额组成的规定(1990年1月1日实行) • 企业最低工资规定(2004年3月1日实行) • 工资支付暂行规定(1995年1月1日实行) • 中华人民共和国劳动合同法(2008年1月1日实行)
该公司的薪酬水平是否实现了公平性的目标
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有效性
• 薪资结构多元
• (二)薪酬在企业方面的功能
–薪酬在企业方面的功能有以下几点。
• 1. 控制经营成本 • 2. 改善经营绩效 • 3. 强化企业文化
10
• 4. 支持企业变革
三、薪酬的功能
• 讨论与思考 –猴子分水果
• 思考题: –猴子对水果的分配是如何实现薪酬 功能的?
11
第二节 薪酬模式的选择
• 一、薪酬构成分析
–全面薪酬由基本薪酬、可变薪酬、附加薪酬和 员工福利四个部分构成,这四个部分的薪酬刚 性和差异性各不相同。
–我们把薪酬各构成部分放在坐标中,整个坐标
平面就被分成了四个部分,如图1-2所示。
差
异
性
2. 可变薪酬
1. 基本薪酬
3. 附加薪酬
4. 员工福利
刚性 12
二、薪酬模式
• 薪酬各部分以不同的比例组合在一起 就构成了以下几种不同的薪酬模式。 –(一)高弹性模式 –(二)高稳定模式 –(三)折中模式
–对岗位进行科学的分类,不同类别的岗位采用不同的薪 资结构
• 薪资水平领先
–薪酬水平高于市场平均水平,以吸引、激励和保留员工
• 薪酬价值取向
–在内在报酬与外在报酬的选择上,以外在报酬为主导
合法性
• 关于工资总额组成的规定(1990年1月1日实行) • 企业最低工资规定(2004年3月1日实行) • 工资支付暂行规定(1995年1月1日实行) • 中华人民共和国劳动合同法(2008年1月1日实行)
《薪酬管理》课件.

提高产品复杂性,缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 (浮动薪酬)
时间导向 薪资水平(短期) 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平(长期)
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间, 毕竟,薪酬是留人很重要的一方面,这是永远无法 回避的,一定要意识到这一点。
上海赵先生: “1997年我的第一份工,是在一家国企。定位很明确, 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右),也不觉得怎样。能多见识些东西,多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种,即职位 (或称岗位)薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 (浮动薪酬)
时间导向 薪资水平(短期) 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平(长期)
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间, 毕竟,薪酬是留人很重要的一方面,这是永远无法 回避的,一定要意识到这一点。
上海赵先生: “1997年我的第一份工,是在一家国企。定位很明确, 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右),也不觉得怎样。能多见识些东西,多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种,即职位 (或称岗位)薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬管理概论PPT课件

国外案例
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构,注重员工福利 和职业发展机会,从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现,同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况,借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践, 优化自身的薪酬体系和激励机制,从 而提高员工满意度和忠诚度,促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训,帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查,确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度,以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目, 满足员工的不同需求,
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况, 确定合理的薪酬水平,吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成,包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等,以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制,根据市场变化、 公司业绩和员工表现,适时调整员 工薪酬,保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度,能够促进企业整体绩效的提升,实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则,确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构,注重员工福利 和职业发展机会,从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现,同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况,借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践, 优化自身的薪酬体系和激励机制,从 而提高员工满意度和忠诚度,促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训,帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查,确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度,以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目, 满足员工的不同需求,
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况, 确定合理的薪酬水平,吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成,包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等,以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制,根据市场变化、 公司业绩和员工表现,适时调整员 工薪酬,保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度,能够促进企业整体绩效的提升,实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则,确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。
人力资源管理概论薪酬管理ppt[1]
![人力资源管理概论薪酬管理ppt[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/022faa765627a5e9856a561252d380eb629423fd.png)
成熟 稳定 衰退 再次创新
基本薪酬 低 有竞争力 有竞争力 高
高 有竞争力
薪酬 形式
可变薪酬
高
高
有竞争力 低
无
高
间接薪酬 低
低
有竞争力 高
高
低
人力资源管理概论薪酬管理ppt[1]
薪酬管理的基本决策
u 薪酬体系 u 薪酬水平 u 薪酬构成 u 薪酬结构
人力资源管理概论薪酬管理ppt[1]
薪酬决策:薪酬体系
职位做出排序。
人力资源管理概论薪酬管理ppt[1]
配对比较法举例
A
B
C
A
+
+
B
-
+
C
—
—
D
—
0
—
E
0
—
+
F
—
0
+
D
E
F
总计
+
0
+
4
0
+
0
1
+
—
—
-3
—
—
-4
+
—
0
+
+
2
人力资源管理概论薪酬管理ppt[1]
标记解释
u 横向比较,比其他职位价值大的,记“+”。 u 与其他职位价值相等,记“0”。 u 比其他职位价值小的,记“—”。 u 最后统计净“+”的个数。
薪酬基础 价值决定
职位薪酬体系 以员工所在职位为基础
职位价值的大小
能力薪酬体系 以员工掌握的能力为基础
员工能力的高低
管理者关注的重点 职位对应薪酬,员工与职位匹配 能力对应薪酬,员工与能力相连
第一章薪酬管理概述PPT课件

策工责的长多
作任工的样
自
作机化
由
会
和
权
限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
权假 期 津 贴
保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
贴
满指满配
意定意有
的的的秘
办停工书
公车作
设位分
备
工
16
雷尼尔效应
雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。校方曾 经选择了一处地点,准备在那里修建一座体育馆。消息一传出, 立即引起了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划, 是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。 一旦场馆建成,就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美 丽的湖光山色。
4
对薪酬概念的界定会因时代不同和观察角度不 同而有所区别。
本教材的观点: 薪酬:员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里
获得的各种形式的经济性报酬以及有形服务和 福利。
5
与薪酬相关的概念
1、工资(wage) 是指雇佣方支付给被雇佣方合法的货币报酬。 国际劳工组织:“工资”一词是指不论名称或计算方式如何,
➢ 货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、 股票期权等;
➢ 非货币薪酬包括非货币性的服务及以各 种间接货币形式支付的福利等,如医疗 保险、带薪休假等等。
10
内在报酬
内在报酬是与外在报酬相对而言的, 它是基于工作任务本身的报酬,如 对工作的胜任感、成就感、责任感、 受重视、有影响力、个人成长和富 有价值的贡献等 (内在报酬激励非常
6
2、薪金(salary) 薪金又称薪俸、薪给、薪水(按《辞海》的解释,旧指俸
给,意谓供给打柴汲水等生活上的必须费用)。 工资与薪金是基本报酬的两种表现形式,没有本质的区别,
人力资源薪酬管理概述ppt课件

• 法定福利和企业福利两种 • 福利支付方式的价值(见下页)
10
福利支付方式的价值
• 减少了现金形式的支付,企业以此适当 避税
• 为员工将来的退休生活和一些可能发生 的不测事件提供保障
• 调整员工购买力的一种手段,以较低成 本购买所需产品
11
二、薪酬的功能
• 员工:经济保障功能;激励功能;社会信号功能 • 企业:改善企业绩效、促进战略实现;塑造和强
以维持正常的薪酬成本开支,避免给
企业带来过重的财务负担
20
*薪酬体系
指在薪酬战略引导下,由薪酬组合、薪酬 水平、薪酬结构以及薪酬支付方法等构成的薪 酬分配和管理系统
*薪酬组成/结构/构成
指总薪酬体系所包括的哪些薪酬项目,eg. 浮动工资、岗位工资、工龄工资等
21
(二)薪酬管理的内容(p9)
战略层面
• 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈
的信号。通过薪酬机制,可以将组织目标和管
理者的意图传递给员工,让员工了解什么样的
行为、态度以及业绩是受到鼓励的,对企业有
贡献的,从而引导员工的行为与组织的行为相
融合,实现企业的战略目标。
14
塑造和强化企业文化
管理者可以将企业的目标、理念、价 值观、意图等,通过薪酬制度和政策表 达出来,以引导员工的行为。合理的和 富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑 造良好的企业文化,或对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用。
如何使工资体系制度化
福利管理 薪酬制度 22
组织与人力资源战略
薪酬战略
组织结构
薪酬调查
薪 酬 管 理 流 程
职位设计 职位分析 职位评价
基本薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
10
福利支付方式的价值
• 减少了现金形式的支付,企业以此适当 避税
• 为员工将来的退休生活和一些可能发生 的不测事件提供保障
• 调整员工购买力的一种手段,以较低成 本购买所需产品
11
二、薪酬的功能
• 员工:经济保障功能;激励功能;社会信号功能 • 企业:改善企业绩效、促进战略实现;塑造和强
以维持正常的薪酬成本开支,避免给
企业带来过重的财务负担
20
*薪酬体系
指在薪酬战略引导下,由薪酬组合、薪酬 水平、薪酬结构以及薪酬支付方法等构成的薪 酬分配和管理系统
*薪酬组成/结构/构成
指总薪酬体系所包括的哪些薪酬项目,eg. 浮动工资、岗位工资、工龄工资等
21
(二)薪酬管理的内容(p9)
战略层面
• 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈
的信号。通过薪酬机制,可以将组织目标和管
理者的意图传递给员工,让员工了解什么样的
行为、态度以及业绩是受到鼓励的,对企业有
贡献的,从而引导员工的行为与组织的行为相
融合,实现企业的战略目标。
14
塑造和强化企业文化
管理者可以将企业的目标、理念、价 值观、意图等,通过薪酬制度和政策表 达出来,以引导员工的行为。合理的和 富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑 造良好的企业文化,或对已经存在的企 业文化起到积极的强化作用。
如何使工资体系制度化
福利管理 薪酬制度 22
组织与人力资源战略
薪酬战略
组织结构
薪酬调查
薪 酬 管 理 流 程
职位设计 职位分析 职位评价
基本薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
《薪酬管理》教师教学课件全编

与考评结果挂钩的工资制度。
一次性奖金
与绩效加薪不一样的是这笔奖金并不计入基 本工资,因此员工必须每年都必须努力才能
挣得这笔奖金。
月/季度浮动薪资
一种介于绩效加薪和一次性奖金之间的 一种奖励方式。它根据月或季度绩效为 基础,通过发放月绩效奖金或季度绩效 奖金来激励员工。
特殊绩效奖励
特殊绩效奖励是指一种现金或非现金的绩效认可计划。 特殊绩效奖励是一把奖金授予那些在某些特殊项目上 绩效突出的员工,或奖励那些表现远远超过期望绩效, 为企业做出非常大贡献的员工
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
个人绩效工资计划
优点:
首先,对提高生产率有明显刺激作用 其次,个人绩效奖励降低了监督成本
再次,有助于企业的成本控制 最后,沟通比较容易
缺点 第一,个人绩效奖励计划适合传统制造业,但是不适合
没有可衡量的物质产出方式的现代服务业。 第二,个人绩效奖励计划不适合团队工作方式,而团队
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
第五章 绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
短期绩效工资计划
领先型薪酬策略是采用高于竞争对手或领先于市场 平均水平的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪 为代价,在吸引和留住员工方面都具有明显优势, 并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
跟随型薪酬策略又称为市场匹配战略,它是指企业 始终根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一 种常用做法,使本组织吸纳员工的能力接近竞争对 手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用
一次性奖金
与绩效加薪不一样的是这笔奖金并不计入基 本工资,因此员工必须每年都必须努力才能
挣得这笔奖金。
月/季度浮动薪资
一种介于绩效加薪和一次性奖金之间的 一种奖励方式。它根据月或季度绩效为 基础,通过发放月绩效奖金或季度绩效 奖金来激励员工。
特殊绩效奖励
特殊绩效奖励是指一种现金或非现金的绩效认可计划。 特殊绩效奖励是一把奖金授予那些在某些特殊项目上 绩效突出的员工,或奖励那些表现远远超过期望绩效, 为企业做出非常大贡献的员工
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
个人绩效工资计划
优点:
首先,对提高生产率有明显刺激作用 其次,个人绩效奖励降低了监督成本
再次,有助于企业的成本控制 最后,沟通比较容易
缺点 第一,个人绩效奖励计划适合传统制造业,但是不适合
没有可衡量的物质产出方式的现代服务业。 第二,个人绩效奖励计划不适合团队工作方式,而团队
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
期权计划
期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确 定的价格购买公司一定数量股票的权利
第五章 绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
短期绩效工资计划
领先型薪酬策略是采用高于竞争对手或领先于市场 平均水平的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪 为代价,在吸引和留住员工方面都具有明显优势, 并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
跟随型薪酬策略又称为市场匹配战略,它是指企业 始终根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一 种常用做法,使本组织吸纳员工的能力接近竞争对 手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业最常用
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(3)薪酬是以法定货币和法定方式定期支 付给企业员工的劳动报酬。
问题:薪酬与劳务报酬有何不同?
薪酬的重要性
金钱以外,薪酬还代表着—— 身份 地位 业绩 能力 前景
国内 各类人员对薪酬看法的调查结果
被调查者 指标 重要度
管理者
1
工资与收益
2
晋升
3
权威
4
成就
5
挑战性
专业人员
业务人员
晋升 工资与收益
挑战性 新技能 管理
4、津贴与补贴。津贴(Subsidy)指的 是对员工在特别劳动条件与环境下额外 劳动消耗和额外生活费用支出的补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴, 而把与生活相联系的补偿称为补贴。
5、股权。以企业的股权或股票期权作为 对员工的薪酬。
薪酬结构
福利
工资
奖金
股票期权
法定福利:社会 养老、医保 自助福利:旅游 教育资助、购房 贷款等
激励性支付
递延性支付(退休金基金)
间接支付:福利
福利与工资
工资是按劳付酬,与职位需求和员工劳 动素质相关,员工之间工资存在差别,而员 工福利主要是根据用人单位工作和员工的需 要支付,员工之间福利差别不大;工资作为 人工成本随工作时间的变化而发生变化,员 工福利作为人工成本则随人数而非工作时间 发生变化,有些福利项目从利润中支付,不 列人成本;工资具有个别性、稳定性,而员 工福利则具有集体性和随机性。
从支付对象上看,福利可分为低差异的全员性 福利(多数)和只供某一特殊群体享受的特种 福利和特困补助。
员工福利是劳动工资的补充,在美国被 称为fringe benefits,额外的利益。但 福利不是雇主的恩惠,它同工资或薪金 一样是员工劳动所得,属于劳动报酬的 范畴,只不过支付形式不一样。
直接支付:基本支付
salary Man/工薪阶层
基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效 加薪或生活成本加薪。其中,最重要的 一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效 有关的加薪,根据员工的实际工作绩效 确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪 (merit pay),也称成就工资。
——高刚性(向下)
2.可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与 绩效直接挂钩的激励性较强的部分,有 时也被称为浮动薪酬或奖金。
基本工资 奖金(月) 工龄工资 公司发两箱苹果 储蓄利息收 股息收入
4000元 1000元 500元 200元 80元 1200元
(1)李某在3月份所得的劳动报酬是( )。
薪酬管理
第一章 薪酬管理概述
Compensation Management
第一节 薪酬概述
薪酬的本质
薪酬构成
一、薪酬的本质
1、薪酬概念 薪酬的本质 薪酬的特性
(一)薪酬(compensation)的概念
是企业对员工为企业所提供的贡献,包 括他们实现的绩效、付出的时间、学识、 技能、经验、 体力等所付给的相应的回报 或答谢(主要是指经济性的报酬)。
1、基本薪酬(工资)。是指一个组织主 要根据员工所承担或完成的工作本身或者
是员工所具备的完成工作的技能或能力而
向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬多以
小时工资、月薪等计时形式出现。基本薪
酬也分为基础工资、工龄工资、职位工资
、技能或能力工资等。
集合概念
Salary——蓝领(小时或周薪。有加班工资);
wage ——白领(年薪或者月薪的形式,不付加 班工资 )。
固定工资:与企 业经营无关,保 证基本生活需要 浮动工资:根据 企业月度经营 状况浮动
年终奖:根据上 年度的企业利润 情况 特别奖励:成功 完成一个项目, 或评为标兵等特 殊事项
向核心人员提供
示例:简单的薪酬结构设计
月收入=固定工资+奖金+福利+津贴 固定工资=职务工资+技能等级工资
计算题:
李某是一家航空公司的飞行员,下面是 他3月份的收一览表。试根据该表和工资 原理的有关知识,回答以下问题。
工资与收益 晋升 管理 尊重 稳定
操作人员
工资与收益 稳定 尊重 管理 晋升
二、薪酬的构成
狭义的薪酬 广义的薪酬
(一)狭义的薪酬 ——外在经济性薪酬
从狭义的角度来看,薪酬是指员工因 劳动付出而获得的工资、奖金及实物形式 的各种经济性收入,分为货币薪酬和非货 币薪酬两类:
货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、分 红、股权与股票期权等;
–短期可变薪酬:如红利、利润分享及 通常所说的奖金等;
–长期可变薪酬:股权、期权等。
绩效加薪与可变薪酬的区别。
1、绩效加薪是对员工过去较长一段时间内 的绩效和优秀表现的一种“追认”奖励; 而可变薪酬则是与员工现在(某一绩效周 期)的表现和成就挂钩的,往往是以影响 员工的未来行为或业绩为目的的。
2、绩效加薪是基本薪酬的永久性增加,可 以产生累积作用,在较长的时间内可能给 企业带来成本压力;而可变薪酬是一次性 和灵活性的,不存在这种累积作用,不会 对公司的成本构成持续性的影响。
3.间接薪酬。即员工福利(Welfare)。员工
福利之所以被称为间接薪酬,是因为它不是以 员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪 酬组成部分。而且福利往往不以货币形式直接 支付,而多以实物或服务的形式支付,如社会 保险、带薪休假、廉价住房、单位提供的子女 入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、免费交 通等等。
非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付 的福利等,如保险、带薪休假、教育培训等。
薪酬是工资和奖金吗?
不,工资只是薪酬的一部分。
薪酬的基本形式
(从短期至长期)
基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴与补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权
其中,基本工资的基本形式:
▪计件工资 ▪计时工资 ▪ 技 能 挂 钩 工 资 (Skill-Based Pay, SBP) ▪业绩挂钩工资 (Performance-Related Pay, PRP) ▪小组业绩挂钩工资 ▪利润挂钩工资 ▪岗位工资 ▪职能工资 ▪年薪制工资
(二)薪酬的本质
薪酬实质上是一种公平的交易或交换关 系。
雇佣者--------被雇佣者 (劳动的购买者) (劳动的出卖者)
© 1995 Corel Corp.
(三)企业薪酬的基本特性
(1)薪酬是企业员工基于劳动关系所得的 劳动报酬,是雇主对雇员履行劳动义务的 物质补偿形式;
(2)薪酬额以国家现行的劳动法规、劳动 政策以及集体合同和劳动合同为确定的 依据;
问题:薪酬与劳务报酬有何不同?
薪酬的重要性
金钱以外,薪酬还代表着—— 身份 地位 业绩 能力 前景
国内 各类人员对薪酬看法的调查结果
被调查者 指标 重要度
管理者
1
工资与收益
2
晋升
3
权威
4
成就
5
挑战性
专业人员
业务人员
晋升 工资与收益
挑战性 新技能 管理
4、津贴与补贴。津贴(Subsidy)指的 是对员工在特别劳动条件与环境下额外 劳动消耗和额外生活费用支出的补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴, 而把与生活相联系的补偿称为补贴。
5、股权。以企业的股权或股票期权作为 对员工的薪酬。
薪酬结构
福利
工资
奖金
股票期权
法定福利:社会 养老、医保 自助福利:旅游 教育资助、购房 贷款等
激励性支付
递延性支付(退休金基金)
间接支付:福利
福利与工资
工资是按劳付酬,与职位需求和员工劳 动素质相关,员工之间工资存在差别,而员 工福利主要是根据用人单位工作和员工的需 要支付,员工之间福利差别不大;工资作为 人工成本随工作时间的变化而发生变化,员 工福利作为人工成本则随人数而非工作时间 发生变化,有些福利项目从利润中支付,不 列人成本;工资具有个别性、稳定性,而员 工福利则具有集体性和随机性。
从支付对象上看,福利可分为低差异的全员性 福利(多数)和只供某一特殊群体享受的特种 福利和特困补助。
员工福利是劳动工资的补充,在美国被 称为fringe benefits,额外的利益。但 福利不是雇主的恩惠,它同工资或薪金 一样是员工劳动所得,属于劳动报酬的 范畴,只不过支付形式不一样。
直接支付:基本支付
salary Man/工薪阶层
基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效 加薪或生活成本加薪。其中,最重要的 一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效 有关的加薪,根据员工的实际工作绩效 确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪 (merit pay),也称成就工资。
——高刚性(向下)
2.可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与 绩效直接挂钩的激励性较强的部分,有 时也被称为浮动薪酬或奖金。
基本工资 奖金(月) 工龄工资 公司发两箱苹果 储蓄利息收 股息收入
4000元 1000元 500元 200元 80元 1200元
(1)李某在3月份所得的劳动报酬是( )。
薪酬管理
第一章 薪酬管理概述
Compensation Management
第一节 薪酬概述
薪酬的本质
薪酬构成
一、薪酬的本质
1、薪酬概念 薪酬的本质 薪酬的特性
(一)薪酬(compensation)的概念
是企业对员工为企业所提供的贡献,包 括他们实现的绩效、付出的时间、学识、 技能、经验、 体力等所付给的相应的回报 或答谢(主要是指经济性的报酬)。
1、基本薪酬(工资)。是指一个组织主 要根据员工所承担或完成的工作本身或者
是员工所具备的完成工作的技能或能力而
向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬多以
小时工资、月薪等计时形式出现。基本薪
酬也分为基础工资、工龄工资、职位工资
、技能或能力工资等。
集合概念
Salary——蓝领(小时或周薪。有加班工资);
wage ——白领(年薪或者月薪的形式,不付加 班工资 )。
固定工资:与企 业经营无关,保 证基本生活需要 浮动工资:根据 企业月度经营 状况浮动
年终奖:根据上 年度的企业利润 情况 特别奖励:成功 完成一个项目, 或评为标兵等特 殊事项
向核心人员提供
示例:简单的薪酬结构设计
月收入=固定工资+奖金+福利+津贴 固定工资=职务工资+技能等级工资
计算题:
李某是一家航空公司的飞行员,下面是 他3月份的收一览表。试根据该表和工资 原理的有关知识,回答以下问题。
工资与收益 晋升 管理 尊重 稳定
操作人员
工资与收益 稳定 尊重 管理 晋升
二、薪酬的构成
狭义的薪酬 广义的薪酬
(一)狭义的薪酬 ——外在经济性薪酬
从狭义的角度来看,薪酬是指员工因 劳动付出而获得的工资、奖金及实物形式 的各种经济性收入,分为货币薪酬和非货 币薪酬两类:
货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、分 红、股权与股票期权等;
–短期可变薪酬:如红利、利润分享及 通常所说的奖金等;
–长期可变薪酬:股权、期权等。
绩效加薪与可变薪酬的区别。
1、绩效加薪是对员工过去较长一段时间内 的绩效和优秀表现的一种“追认”奖励; 而可变薪酬则是与员工现在(某一绩效周 期)的表现和成就挂钩的,往往是以影响 员工的未来行为或业绩为目的的。
2、绩效加薪是基本薪酬的永久性增加,可 以产生累积作用,在较长的时间内可能给 企业带来成本压力;而可变薪酬是一次性 和灵活性的,不存在这种累积作用,不会 对公司的成本构成持续性的影响。
3.间接薪酬。即员工福利(Welfare)。员工
福利之所以被称为间接薪酬,是因为它不是以 员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪 酬组成部分。而且福利往往不以货币形式直接 支付,而多以实物或服务的形式支付,如社会 保险、带薪休假、廉价住房、单位提供的子女 入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、免费交 通等等。
非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付 的福利等,如保险、带薪休假、教育培训等。
薪酬是工资和奖金吗?
不,工资只是薪酬的一部分。
薪酬的基本形式
(从短期至长期)
基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴与补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权
其中,基本工资的基本形式:
▪计件工资 ▪计时工资 ▪ 技 能 挂 钩 工 资 (Skill-Based Pay, SBP) ▪业绩挂钩工资 (Performance-Related Pay, PRP) ▪小组业绩挂钩工资 ▪利润挂钩工资 ▪岗位工资 ▪职能工资 ▪年薪制工资
(二)薪酬的本质
薪酬实质上是一种公平的交易或交换关 系。
雇佣者--------被雇佣者 (劳动的购买者) (劳动的出卖者)
© 1995 Corel Corp.
(三)企业薪酬的基本特性
(1)薪酬是企业员工基于劳动关系所得的 劳动报酬,是雇主对雇员履行劳动义务的 物质补偿形式;
(2)薪酬额以国家现行的劳动法规、劳动 政策以及集体合同和劳动合同为确定的 依据;