美国卓越绩效评价准则(中英文对照版)-附录1关键术语
GBT19580卓越绩效评价准则

质量管理开展轨迹
现代质量管理阅历了一个〝点、线、面、体、网〞的开展轨迹:
点:质量检验阶段
线:SPC-向前端的延伸/展开
大质量
面:TQC/CWQC-向一切职能范围的扩展 体:TQM-大质量的系统化管理 网:面向利益相关方的质量链/价值链
运营质量 任务质量
供应商
股东 员工 社会
顾客
效劳 行政支持
2.1 美国波多里奇国度质量奖的 设立背景 2.2 美国波多里奇国度质量奖的 运作 2.3 美国波多里奇国度质量奖的
2.1 美国波多里奇国度质量奖的设立背景
➢ 波多里奇〔Malcolm Baldrige〕其人,里根时代的美国商业部长 ➢ 80年代初期,美国在产品和进程质量方面的指点位置经受猛烈应
战,过去20年消费力的增长落后于竞争对手,不良质量本钱高达 销售支出的20%;
1998
27.6%
72.23%
0.17%
2000
12.8%
86.54%
0.16%
❖ 以COMA获奖企业为模范,使更多组织树立〝以顾客为导向〞、〝
❖ 全国质量管理奖的目的
全国质量管理奖评审任务的目的是十分明白的:
一是引导企业关注市场竞争的焦点,注重产质量量、效劳质 量,进而注重运营质量; 二是经过出色绩效形式,引导和鼓舞企业追求出色的质量经 营,减速培育我国具有国际竞争力的企业; 三是树立取得出色绩效的标杆企业,将他们的阅历为广阔企 业分享,提高我国企业的全体水平。
质量系统和质量技术的两极开展和整合
企业的大夫
质
专业
量 运营
技术
管 理 管理
微观 (大质量)
质量技术 质量系统
六西格玛 质量工程 质量概念 ISO9001 卓越绩效模式 文化 战略
美国卓越绩效评价准则(中英文对照版)-P组织简介

美国卓越绩效评价准则(中英文对照版)-P 组织简介评论 :0 条查看 :96 次jackiefeng 发表于2008-12-23 10:102008 年美国波多里奇国家质量奖CRITERIAFOR PERFORMANCEEXCELLENCE卓越绩效评价准则Importance of Beginning With Your OrganizationalProfile从组织简介开始的重要性:Your Organizational Profile is criticallyimportant because:关于组织的简介十分重要,因为:. it is the most appropriate starting point forself-assessment and for writing anapplication;·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点;.it helps you identify potential gaps in keyinformation and focus on key performancerequirements and results;·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果;.it is used by the Examiners and Judges in application review, including the site visit, to understand your organization and what you consider important (you will be assessed using the Criteria requirements in relation toyour organizations environment, relationships, influences, and challenges, as presented in your Organizational Profile); and·评审员和评委在开展评审工作,包括现场审核时,据此来了解申奖组织,了解申奖组织认为重要的那些方面(申奖组织将会被依据准则要求,对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价);.it also may be used by itself for an initial self-assessment. If you identify topics for which conflicting, little, or no information is available, it is possible that the Organizational Profile can serve as your complete assessment, and you can use these topics for action planning.·它本身也可作为初步的自我评价。
精选国标标准培训讲义卓越绩效评价准则资料

经营结 果三角
6 过程管理 85分
7 经营结果 450分
4 测量、分析与知识管理 90分
# 共7个类目(Categories),19个评分条款(Items),33个方面(Areas)
2、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖
2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景 2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作 2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就 2.4 全国质量奖的历史和目的 2.5 全国质量奖的运作框图
1.1 质量概念的演进
中国质量协会 China association for quality
您理解的质量/品質? 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义:
一组固有特性 满足要求 的程度
质量:价值、生命和灵魂
•产品 •过程 •人 •体系
•机械/物理/化学的 •功能的 •感官的 •行为的 •时间的
划主任Harry S.Herz),
股东
• 一种卓越经营的哲学和方法,使 供应商 员工
社会
顾客 综合满意
股东
为 供应商
员工
社会
创造平衡 顾客 的价值
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪:为 了解组织的优势和改进空间,以及指导组织的策 划工作提供了一种框架和评价工具
中国质量协会 China association for quality
Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig
• 全面质量管理阶段 1960-
Total Quality Management Stage
最新卓越绩效评价准则TIPSppt课件

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360度评价
在对高层领导的绩效评价中,可以使用360度绩效评价方法。
• 传统的员工绩效评价:由直接主管进行的自上而下的评价; • 360度评价:还包括由下属进行的自下而上的评价,以及由内
部或外部供方进行的自左而右的评价,由内部或外部顾客进行的 自右向左的评价,一般选择5-10位与被评价人直接接触的评价人 进行,这种评价更加全面,所获得的信息也更加丰富,即能更准 确的反映真实的领导绩效,也能为高层领导提供更多的反馈,有 利于领导系统的有效改进。
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4.1领导--组织的治理和社会责任经营结果(50分)
• 组织的治理的主要测量指标及其 当前结果和发展趋势
如:资产保值增值、投资收益率、 纳税、审计报告、独立董事的比例等
• 组织的产品、服务和经营对环境 保护、能源消耗、资源综合利用、 安全生产、产品安全、公共卫生 等社会影响的主要测量结果,包 括满足和超越法律法规要求,促 进可持续发展等方面的主要测量 结果
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方法(什么方法/如何做)
• 组织完成过程所采用的方式方法 • 方法对标准评分项要求的适宜性 • 方法的有效性 • 方法的可重复性,是否以可靠的数据和信息为基础
展开(实施到什么范围/程度)
• 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度 • 方法是否持续应用 • 方法是否使用于所有适用的部门
S (优势) 设备先进 产品技术含量高、档次高 有集团产品战略优势的支持 规模较大,实力、成本优势明显 国内营销网络健全 品牌知名度高 O(机会) 中国经济持续增长 丰富的人力资源 强大的中国产品市场 快速发展的本土化供应 行业产品发展速度快
美国卓越绩效评价准则中英文对照版

评论:0 条查看:86 次jackiefeng发表于 2008-12-23 10:131 Leadership (120 pts.)1 领导(120分)The Leadership Category examines HOW your organizations SENIOR LEADERS guide and sustain your organization. Also examined are your organizations GOVERNANCE and HOW your organization addresses its ethical, legal, and community responsibilities.领导类目检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。
也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。
Leadership: How do your senior leaders lead(70pts.) Process高层领导:高层领导者是如何领导的(70分)过程Describe HOW SENIOR LEADERS guide and sustain your organization. Describe HOW SENIOR LEADERS communicate with your WORKFORCE and encourage HIGH PERFORMANCE.说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。
说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。
Within your response, include answers to the following questions:在报告中,要答复以下问题:a. VISION and VALUESa. 愿景和价值观(1) HOW do SENIOR LEADERS set organizational VISION and VALUES HOW do SENIOR LEADERS DEPLOY your organization VISION and VALUES through your LEADERSHIP SYSTEM, to the WORKFORCE, to KEY suppliers and PARTNERS, and to CUSTOMERS and other STAKEHOLDERS, as appropriate HOW do SENIOR LEADERS personal actions reflect a commitment to the organizations VALUES(1)高层领导者如何确立组织的愿景和价值观高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者(适用时回答)他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺(2) HOW do SENIOR LEADERS personally promote an organizational environment that fosters, requires, and results in legal and ETHICAL BEHAVIOR(2)高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境(3) HOW do SENIOR LEADERS create a SUSTAINABLE organization HOW do SENIOR LEADERS create an environment for organizational PERFORMANCE improvement, the accomplishment of your MISSION and STRATEGIC OBJECTIVES,INNOVATION, competitive or role model PERFORMANCE leadership, and organizational agility HOW do they create an environment for organizational and WORKFORCE LEARNING HOW do they personally participate in succession planning and the development of future organizational leaders(3)高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位,以及保持敏捷性的环境如何创建一种组织和员工学习的环境他们如何亲自参与组织继任计划和培养未来的领导者 and Organizational PERFORMANCEb. 沟通和组织绩效(1) HOW do SENIOR LEADERS communicate with and engage the entire WORKFORCE HOW do SENIOR LEADERS encourage frank, two-way communication throughout the organization HOW do SENIOR LEADERS communicate KEY decisions HOW do SENIOR LEADERS take an active role in reward and recognition programs to reinforce HIGH PERFORMANCE and a CUSTOMER and business focus(1) 高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们高层领导如何鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通高层领导是如何就关键决策进行沟通高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心(2) HOW do SENIOR LEADERS create a focus on action to accomplish the organizations objectives, improve PERFORMANCE, and attain its VISION What PERFORMANCE MEASURES do SENIOR LEADERS regularly review to inform them on needed actions HOW do SENIOR LEADERS include a focus on creating and balancing VALUE for CUSTOMERS and other STAKEHOLDERS in their organizational PERFORMANCE expectations(2) 高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效和达成愿景高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值Notes:注解:N1. Organizational vision [1]) should set the context for strategic objectives and action plans, which are described in Items and .N1. 组织的愿景[(1)]应为在条目和中阐述的战略目标和行动计划设定前提。
【通用文档】卓绩效评价准则(doc 31).doc

GB/T 19580——2004卓越绩效评价准则Criteria for performance excellence目次前言 (Ⅲ)引言 (Ⅳ)1 范围 (1)2 规范性引用文件 (1)3 术语和定义 (1)4 评价要求 (1)4.1 领导 (1)4.2 战略 (2)4.3 顾客与市场 (3)4.4 资源 (4)4.5 过程管理 (6)4.6 测量、分析与改进 (6)4.7 经营结果 (7)前言本标准由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出。
本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会(SAC/TC151)归口。
本标准由中国标准化研究院负责起草。
本标准起草单位:中国标准化研究院、中国质量协会、北京工业大学、中国人民大学、北京科立特管理咨询公司、上海质量管理科学研究院、上海三菱电梯有限公司、宝钢集团、海尔集团。
本标准主要起草人:陈志田、李仁良、岳刚、吕青、韩福荣、焦叔斌、张晓东、金国强、王俊、王国清、张少君。
引言为了引导组织追求卓越绩效,提高产品、服务和经营质量,增强竞争优势,促进经济持续快速健康发展,根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定,特制定《卓越绩效评价准则》。
本标准参照国外质量奖的评价准则,结合我国质量管理的实际情况,从领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求,为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则,也可用于质量奖的评价。
本标准与GB/T 19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据,而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式,强调战略、绩效结果和社会责任。
本标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力,为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值,有助于组织获得长期成功,并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享,成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。
卓越绩效评价准则(1)

组织高层领导的作用应当包括:
a)确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心, 在确定和贯彻价值观时,应当结合组织的历史沿革、行业特点、 内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面:
– 以顾客为导向追求卓越;
– 科学发展观;
– 组织的和个人的学习;
– 尊重员工和合作伙伴;
– 关注未来;
– 管理创新;
– 基于事实的决策;
可编辑版
3
A型到Z型的13个步骤—威廉·大内
1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理,挖掘每个人正
直的品质和良好的作用;
2.分析企业原有管理指导思想和经营方针,关注企业宗旨;
3.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略,
明确大家所期望的管理宗旨;
4.创立高效合作、协调的组织结构和激励措施,贯彻宗旨;
– 社会责任。
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13
迪斯尼的使命
这将是人们发现快 乐和知识的地方,父母 和子女享受天伦之乐的 地方,老师和学生更好 的相互理解和教育的地 方,老一代能在这里捕 捉到值得怀念的流逝岁 月,年轻一代在这里尝 试挑战未来的滋味。
5.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧;
6.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解;
7.把工会包含在计划之内,取得工会的参与和支持;
8.确立稳定的雇用制度;
9.制订一种合理的长期考核和提升的制度;
10.轮换工作,培养多种才能,扩大雇员的职业发展道路;
11.做好基层一线员工的发动工作,使变革在基层顺利进行;
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11
4.1 领导
4.1.1 组织的领导(70分)
组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
《卓越绩效评价准则》课件

创新与改进
组织应注重创新和改进,不断 寻求突破和发展,提高竞争力
。
关注结果
组织应关注经营结果,追求卓 越的经营绩效和竞争优势。
社会责任
组织应履行社会责任,关注公 共利益和社会可持续发展。
02
卓越绩效评价准则的七个类目
领导
领导原则
企业领导应确立组织统一的宗旨和方向,创造并保持使员工能充分参与实现组织 目标的内部环境。
案例二:某创新型企业的卓越绩效实践
总结词:创新驱动
详细描述:该创新型企业以创新为核心,不断推出新产品和解决方案,通过创新 驱动实现了卓越绩效。
案例三:某公共服务组织的卓越绩效实践
总结词:公众参与
详细描述:该公共服务组织注重公众参与和反馈,通过与公众的互动和沟通,不断改进服务质量和效 率,实现了卓越绩效。
企业竞争力。
THANKS
感谢观看
促进企业战略目标的实现
卓越绩效评价准则将企业的战 略目标与日常经营管理相结合 ,确保企业战略的有效实施。
通过制定与战略目标相一致的 计划和措施,企业能够更好地 实现长期发展目标。
卓越绩效评价准则还鼓励企业 不断创新和改进,从而在激烈 的市场竞争中保持领先地位。
提升企业品牌形象和市场竞争力
卓越绩效评价准则要求企业关注客户 满意度和服务质量,从而提升企业品 牌形象。
《卓越绩效评价准则》PPT课件
目录
• 卓越绩效评价准则概述 • 卓越绩效评价准则的七个类目 • 卓越绩效评价方法与评分标准 • 卓越绩效评价实践案例 • 卓越绩效评价对企业发展的意义与价值 • 如何运用卓越绩效评价准则提升企业竞争
力
01
卓越绩效评价准则概述
定义与特点
定义
业绩卓越自我评估(中英文)

Performance Excellence Self Assessment业绩卓越自我评估For Manufacturing, Service,Small Business, and Public Sector 适用于制造业服务业小型商业和公共部门(Based on simplified Baldrige Award Criteria)基于简化的鲍德里奇评奖标准---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------P Preface: Organizational Profile 前言组织简介The Organizational Profile is a snapshot of your organization, the key influences on how you operate, and the key challenges you face. 组织简介是你组织给人的第一印象包括对组织如何运作的关键影响以及组织面临的关键挑战P.1 Organizational Description 组织描述Describe your organization’s business environment and your key relationships with customerssuppliers and other partners.描述你的组织的商业环境以及你的关键的顾客供方以及其他合作方关系 Within your response, include answers to the following questions:在描述的内容中要包括对下列问题的回答a. Organizational Environment 组织环境(1) What are your organization’s main products and/or services? What are the the deliverymechanisms used to provide your products and services to your customers?组织的主要产品和/或服务是什么用于向你的顾客提供产品和服务的交付机制是什么(2) What is your organizational culture? What are your stated purpose, vision, mission, and values? 你的组织文化是什么你组织的文化是什么组织的目的远景使命和价值观什么Importance of Beginning with Your Organizational Profile从组织简介开始的重要性Your Organizational Profile is critically important because 组织简介是非常重要的因为 • it is the most appropriate starting point for self-assessment ;它是自我评估最恰当的出发点• it helps you identify potential gaps in key information and focus on key performancerequirements and results;它帮助你识别关键信息中的潜在缺陷并关注关键的业绩需求和结果• it is used by the Examiners and Judges in application review, including the site visit, tounderstand your organization and what you consider important; and 它可以为主考官和评判者在申请评审过程中使用包括现场访问以了解你的组织以及你认为重要的是什么• it also may be used by itself for an initial self-assessment. If you identify topics forwhich conflicting, little, or no information is available, it is possible that you can use these topics for action planning.它也可能用于初始的自我评估如果你发现有的主题冲突琐碎或者没有参考价值那么可以将其用于活动计划---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(3) What is your employee profile? What are their educational levels? What are yourorganization’s workforce and job diversity, organized barganing units, use of contractemployees, and special health and safety requirements?你员工的特点是什么他们的教育程度如何你的组织有多少劳动力多少工种组织的协议单元是什么合同工的使用情况以及有何特殊的环境和安全要求(4) What are your major technologies, equipment, and facilities?你组织主要的技术设备和设施是什么(5) What is the regulatory environment under which your organization operates? What are theapplicable occupational health and safety regulations; accreditation; certification, orregistration requirements; and environmental, financial, and product regulations? 你组织运作的法规环境是什么适用的职业健康安全法规有那些适用的鉴定认证和注册要求有哪些适用的环境金融和产品法规有哪些b. Organizational Relationships 组织关系(1) What is your organizational structure and governance system? What are the reportingrelationships among your board of directors,senior leaders, and your parent organization,as appropropirate?你的组织结构和治理体系是什么董事会高层领导间的报告关系如何如果有母公司与其报告关系如何(2) What are your key customer groups and market segments, as appropriate? What are theirkey requirements and expectations for your products and services? What are thedifferences in these requirements and expectations among customer groups and marketsegments? 你组织的顾客群情况怎样如果市场分区的话市场分区情况如何顾客对你的产品和服务的主要要求和期望是什么不同顾客群以及市场分区对这些要求和期望的区别是什么(3) What role do suppliers and distributors play in your value creation processes? What areyour most important types of suppliers and distributors? What are your most importantsupply chain requirements?供方和分供方在价值创造过程中扮演何种角色你最重要的供方和经销商类型是什么你最重要的供应链需求是什么(4) What are your key supplier and customer partnering relationships and communicationmechanisms?你与主要的供方和顾客有什么样的伙伴关系和沟通机制 Notes:注N1. Product and service delivery to your customers (P.1a[1]) might be direct, or through dealers,distributors, or channel partners.注1向你的顾客交付产品和服务(P.1a[1])可能是直接的或者通过经销商发行商或者媒体合作方---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------N2. Market segments (P.1b[2]) might be based on product lines or features, geography, distributionchannels, business volume, or other factors that allow your organization to define related marketcharacteristics.注2市场分区(P.1b[2])可能基于产品线或特性地理位置发行渠道业务量或其他允许组织规定相关市场特性因素N3. Customer group and market segment requirements (P.1b[2]) might include on-time delivery, lowdefect levels, ongoing price reductions, electronic communication, and after-sales service.注3顾客群和市场分区要求(P.1b[2])可能包括准时交付低缺陷水平不断的价格降低电子通信以及售后服务N4. Communication mechanisms (P.1b[4]) should be two-way and might be in person, electronic, bytelephone, and/or written. For many organizations, these mechanisms might be changing as marketplacerequirements change.注4通信机制(P.1b[4])应该是双向的并且可能是手工的电子的通过电话和/或书面的对于许多组织来说这些机制可能因市场需求不同而不同Frequently, several questions are grouped under one number (e.g., P.1a[3]). These questions arerelated and do not require separate responses. These multiple questions serve as a guide inunderstanding the full meaning of the information being requested. 经常几个问题编排在一个编号里如P.1a[3]这些问题是相关的并且不需要分别予以回答这些多重问题用于指导对信息含义的充分理解Item notes serve three purposes: (1) to clarify terms or requirements presented in an Item, (2) togive instructions on responding to the Item requirements, and (3) to indicate key linkages to otherItems. In all cases, the intent is to help you respond to the Item requirements.条款注释有三个目的1阐明在条款中出现的术语和要求2给出条款要求的回答指导以及3指出与其它条款的关键链接总而言之其目的是帮助你回答条款要求---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------P.2 Organizational Challenges 组织的挑战Describe your organization’s competitive environment, your key strategic challenges, and yoursystem for performance improvement. 描述你组织的竞争环境你关键的战略挑战以及你的业绩改进体系Within your response, include answers to the following questions: 在你的描述中要包括下列问题的答案a. Competitive Environment 竞争环境(1) What is your competitive position? What is your relative size and growth in your industry ormarkets served? What are the numbers and types of competitors for your organization? 你的竞争力是什么您在您所服务的行业或市场中所占的相对大小和等比基数是多少您组织竞争对手的数量和类型有多少(2) What are the principal factors that determine your success relative to your competitors?What are any key changes taking place that affect your competitive situation?相对与您的竞争者来说决定您组织成功的主要因素是什么影响您竞争形势的任何主要变化是什么(3) What are your key available sources of comparative and competitive data from within yourindustry? What are your key available sources of comparative data for analogous processesoutside your industry? What limitations, if any, are there in your ability to obtain these data?您获取所处行业的对比和竞争资料的关键来源是什么您获取所处行业外的分析对比资料的关键来源是什么您是否有能力获得这些数据获得数据的过程中有哪些限制因素 b. Strategic Challenges 战略挑战What are your key business, operational, and human resource strategic challenges? 关键的商业运作和人力资源策略挑战是什么c. Performance Improvement System 业绩改进体系(1) What is the overall approach you use to maintain an organizational focus on performanceimprovement and to guide systematic evaluation and improvement of key processes?您采用何种方法保持组织关注业绩改进以及指导关键过程的系统性评价和改进(2) What is your overall approach to organizational learning and sharing your knowledge assetswithin the organization?您采用何种方法在您的组织中学习和分享您的知识财产 NOTES:注N1. Factors (P.2a[2]) might include differentiators such as price leadership, design services, e-services,geographic proximity, and warranty and product options.注1因素(P.2a[2])可能包括不同的类别例如价格领先设计服务电子商务服务地理位置接近以及可靠度和产品选择---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------N2. Challenges (P.2b) might include electronic communication with businesses and end-use consumers,reduced cycle times for product introduction, mergers and acquisitions, global marketing and competition,customer retention, staff retention, and value chain integration.注2挑战(P.2b)可能包括与商业及最终消费者的电子商务通信降低产品引入的生命周期合并及采购全球行销与竞争顾客保持员工保持以及价值链的完整N3. Performance improvement (P.2c) is an assessment dimension used in the Scoring System toevaluate the maturity of organizational approaches and deployment (see pages 54-55). This question isintended to help you and the Examiners set a context for your approach to performance improvement.注3业绩改进(P.2c)是计分系统所用的一个评估尺度评价组织方法及其拓展的成熟度参考54-55页此问题是为了帮助你和主考官为你的业绩改进方法创造环境N4. Overall approaches to process improvement (P.2c[1]) might include implementing a lean enterprisesystem, six sigma methodology, use of ISO 9000:2000 standards, or other process improvement tools.注4全面的过程改进方法(P.2c[1]) 可能包括实施lean enterprise system 6西格马方法ISO9000:2000标准的使用或其他过程改进工具业绩卓越自我评估科飞咨询翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Category 1 Leadership第一部分 领导力Creating & Sustaining An Environment For Excellence为业绩卓越创造并维持环境(1) Do our senior leaders set, communicate, and deploy organizational values and performanceexpectations? Do senior leaders include a focus on creating and balancing value forcustomers and other stakeholders?我们的高层领导是否建立了组织的价值和业绩期望并对其进行了沟通和拓展高层领导是否关注为顾客及其他利益相关方创造并平衡价值Key things leaders do (include communication and deployment through the leadershipstructure and to all employees): 领导做的关键的事情包括在领导层内以及向所有员工沟通和拓展____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2) Do our senior leaders create an environment that fosters and requires legal and ethicalbehavior?我们的领导如何为鼓励并要求合法的道德的行为创造环境Key things leaders do: 领导做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles of improvement没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据 No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(3) Do our senior leaders review organizational performance and capabilities to assessprogress relative to performance goals and changing organizational needs?高层领导如何评审组织的业绩和能力以评估相对于业绩目标以及变化组织需求方面的进步Key things leaders do (include the key performance measures regularly reviewed by seniorleaders): 领导做的关键的事情包括由高层领导定期进行的关键业绩测量____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(4) Do we address the impacts on society of our products, services, and operations?我们是否致力于我们的产品服务及其运作对社会的影响Key things we do (Include key practices, measures, and targets for regulatory and legalrequirements):我们做的关键的事情包括为达到法规和规章要求关键的惯例测量以及指标____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(5) Do we ensure ethical business practices in all stakeholder transactions and interactions? Dowe have measures or indicators for monitoring ethical and legal behavior throughout ourorganization?No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, factbased cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles of improvement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------我们是否确保所有利益相关方之间的交易和沟通符合商业道德在我们的组织中是否有监控道德和法规行为的测量方法或指标Key things we do:我们做的关键事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________No systematic Systematic approach, Systematic approach,approach reasonably deployed fully deployed, factbased cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Category 2 Strategic Planning第2部分 战略策划Setting Strategic Objectives And Action Plans For Competitive Advantage为创造竞争优势建立战略目标以及活动计划(1) Do we have an overall strategic planning process?我们是否有一个综合的战略策划过程Key things we do (include key steps and key participants and the short- and longer-term planning time horizons):我们做的关键的事情包括关键的步骤以及关键的参与者和短期的长期的策划时间限制 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2) Does our strategic planning address customer and market needs/expectations/opportunities?Does it address financial, societal and ethical, regulatory, and other potential risks?我们的战略策划是否致力于顾客和市场需求/期望/机会它是否致力于金融的社会的以及道德的法规的和其他潜在的风险Key things we do: 我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(3) Do we establish short- and longer-term strategic objectives? Do we ensure these objectivesbalance the needs of all stakeholders?No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles of improvement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles of improvement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------我们是否建立了短期的和长期的战略目标我们是否确保这些目标能平衡所有相关方的需求Strategic Objectives and key things we do to ensure balance among all stakeholders:我们做的确保所有相关方需求的战略目标以及关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(4) Do we develop and deploy action plans to achieve our key strategic objectives?我们是否制定并拓展了完成关键战略目标的活动计划Key things we do:我们做的主要的事情__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(5) What are our key short- and longer-term action plans? What are our key performancemeasures for tracking progress relative to our action plans?我们关键的短期和长期活动计划是什么为了跟踪与活动计划相关的进程我们的关键业绩测量方法是什么Action Plans and Measures:活动计划与测量_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approachreasonably deployed fully deployed, factbased cycles of improvement没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles of improvement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Category 3 Customer and Market Focus 第3部分 顾客和市场的关注Understanding Our Markets & Customers 理解我们的市场和顾客(1) Do we listen and learn to determine key requirements (including product/service features)and their relative importance/value to customers’ purchasing decisions?我们是否倾听并学习以决定关键的顾客需求和期望包括产品和服务特性以及它们对顾客采购决定的相对重要性Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2) Do we build relationships to acquire and satisfy customers and to increase repeat businessand positive referrals?我们是否建立了向顾客学习的关系满足顾客的要求以增加重复购买以及积极的推荐Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Do we determine key customer contact requirements and how they vary for differing modes of access? Do we ensure that these contact requirements are deployed to all peopleinvolved in the response chain?No systematicSystematic approach, Systematic approach, approachreasonably deployed fully deployed, factbased cycles of improvement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------我们是否确定了关键的顾客联系要求以及它们怎样因访问模式不同而不同我们是否确保这些联系要求拓展到响应链包含的所有人 Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(3) Do we determine customer satisfaction and dissatisfaction and use this information forimprovement?我们是否确定顾客满意和不满意并将这些信息用于改进Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Category 4 Measurement, Analysis, and Knowledge Management 第4 部分测量分析和知识管理Managing By Fact To Drive Performance Improvement 通过数据加以管理以推动业绩改进(1) Do we select, collect, align, and integrate data and information for tracking daily operationsand for tracking overall organizational performance?我们是否选择搜集整理综合跟踪每日运作以及组织整体业绩所得到的数据和信息Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Do we analyze data and information to support our senior leaders’ organizational performance review and our organization’s strategic planning?我们是否进行数据和信息分析以支持我们高层领导的组织业绩评审以及我们组织的战略策划Key analyses we perform: 我们进行的关键分析____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2) Do we make needed data and information available to employees, suppliers and partners,and customers, as appropriate?我们是否使所需的数据和信息可用使员工供方与合作方以及顾客在需要时访问No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles of improvement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(4) Do we manage organizational knowledge to accomplish the collection and transfer ofemployee knowledge and the transfer of relevant knowledge from customers and suppliers?我们是否对组织的知识加以管理以完成员工知识的收集和转化以及来自顾客和供方的相关的知识转化Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Category 5 Human Resource Focus 第5部分 关注人力资源Developing & Realizing The Full Potential Of All Employees 开发并实现所有员工的全部潜能(1) Do we organize and manage work and jobs to promote cooperation, initiative/innovation, ourorganizational culture, and the agility to keep current with business needs?我们是否对工作加以了组织和管理以促进合作性主动性/创新性组织文化以及保持与当前商业需求同步的能力Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2) Do we address and deliver employee education, training, and development?我们是否致力于并进行了员工教育培训和发展Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(3) Do we ensure workplace health, safety, and ergonomics?我们是否确保了工作场所的健康安全和人类工程学Key things we do: 我们做的关键的事情No systematic Systematic approach, Systematic approach, approachreasonably deployed fully deployed, factbased cycles of improvement没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据 No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据业绩卓越自我评估科飞咨询翻译--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(4) Do we determine the key factors that affect employee well-being, satisfaction, andmotivation?我们是否确定了影响员工福利满意度以及动力的关键因素Key things we do:我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(5) Do we use formal and/or informal assessment methods and measures to determineemployee well-being, satisfaction, and motivation?我们是否使用正式的和/或非正式的评估和测量方法以确定员工的福利满意度和动力Key things we do: 我们做的关键的事情____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________No systematic Systematic approach, Systematic approach, approachreasonably deployed fully deployed, factbased cycles of improvement没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据No systematic Systematic approach, Systematic approach, approach reasonably deployed fully deployed, fact based cycles ofimprovement 没有系统性方法 系统性方法被合理拓展 系统性方法被充分拓展 基于改进周期的数据。
美国卓越绩效评价准则

根据战略实施情况,组织应及时调整战略目标或优化实施计划,以 确保战略的有效性。
04
顾客与市场
顾客需求
顾客需求识别
准确识别和理解顾客的需求、期望和偏好,以确保产品和服务满足 其要求。
顾客反馈机制
建立有效的顾客反馈渠道,收集顾客对产品和服务的质量、性能等 方面的意见和建议。
顾客关系管理
通过有效的沟通、互动和服务,建立和维护与顾客的良好关系,提高 顾客满意度和忠诚度。
将用户需求和体验贯穿于整个产品和服务设计过 程中,以提高产品的易用性和满意度。
创新设计
鼓励创新思维,不断优化和改进产品和服务设计 ,以满足不断变化的市场需求。
3
设计评审与验证
对产品和服务设计进行多轮评审和验证,以确保 设计的可行性和有效性。
05
测量、分析和知识管理
绩效测量
关键绩效指标
建立清晰、可度量的关键绩效指标,用于评估组织在关键 领域的表现。
美国卓越绩效评价准则
contents
目录
• 引言 • 领导 • 战略 • 顾客与市场 • 测量、分析和知识管理 • 过程管理 • 组织结果
01
引言
目的和背景
目的
美国卓越绩效评价准则是用于评估组 织在质量管理方面的卓越程度。
背景
该准则起源于美国,旨在提高组织绩 效和竞争力。它基于全面质量管理( TQM)的原则,并融入了现代经营管 理的理念和方法。
准则概述
内容
01
准则包括领导力、战略策划、顾客和市场、测量和分析、过程
管理、结果等几个关键领域。
特点
02
该准则强调组织在实现卓越绩效时应关注顾客需求、创新、组
织文化和员工参与等方面。
美国波多里奇卓越绩效标准(2003版)

目录一. 波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架 二. 波多里奇卓越绩效标准1.领导作用2.战略策划3.以顾客和市场为中心4.测量、分析和知识管理5.以人为本6.过程管理7.经营结果三. 关键术语词汇表四. 波多里奇卓越绩效标准条款说明五. 评分系统一.波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1. 核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果;·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法;·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功;·改进组织整体效率和能力;·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:· 领导的远见卓识;· 以顾客为导向追求卓越;· 组织的和个人的学习;· 尊重员工和合作伙伴;· 灵敏性;· 关注未来;· 管理创新;· 基于事实的管理;· 社会责任;· 重在结果及创新价值;· 系统观点。
这些价值和概念,将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内,这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向,创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法,激励创新,并培养知识和能力。
美国卓越绩效评价准则

美国卓越绩效评价准则(中英文对照版)-附录2评分系统2011-01-30 18:12:06| 分类:默认分类| 标签:|字号大中小订阅评分系统对准则条目应答的评分和对申奖者的反馈基于两个维度:(1)过程;(2)结果。
申奖者应该提供与这两类维度相关的信息。
以下将说明这些维度的一些具体因素。
一、过程“过程”指组织针对类目1至类目6中的条目要求所应用和改进的各种方法。
用于评价过程的四个因素为方法、展开、学习和整合(Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I)。
“方法”指:·实施过程所应用的方法;·方法相对条目要求的适宜性;·方法应用的有效性;·方法可重复及基于可靠数据和信息的程度(即系统性)。
“展开”指以下方面所达到的程度:·方法应用于应对与组织相关的且对组织重要的条目要求;·方法得到一贯性的应用;·方法为组织所有适当的工作单位所应用。
“学习”指:·通过评价和改进的循环来改善方法;·鼓励通过创新对方法进行突破性的变革;·与组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新。
“整合”指以下方面所达到的程度:·方法与准则其他条目要求所确定的组织的需要相协调;·指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的;·计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标。
二、结果“结果”是指组织在实现类目7条目7.1~7.6的要求方面的产出和成果。
用于评价结果的四个因素为水平、趋势、对比和整合(Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I)。
“水平”指·组织当前的绩效水平;“趋势”指·组织绩效改进或良好绩效持续的速度(趋势数据的斜率);·绩效结果的广度(展开的广泛程度);“对比”指·相对于适当的比较对象如竞争对手或同类组织的绩效;·相对于标杆或行业领先者的绩效;“整合”指以下方面所达到的程度:·组织的结果指标(常常进行了细分)与“组织简介”和过程类条目中所确定的重要的顾客、产品和服务、市场、过程、行动计划的绩效要求之间的联系;·组织的结果包括未来绩效的有效指标;·组织的结果在工作过程和工作单位间取得协调,以支持整个组织的目标。
国标标准培训讲义 卓越绩效评价准则--资料

Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig
• 全面质量管理阶段 1960-
Total Quality Management Stage
特点:全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物:费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨
审核
测量诊断仪
1.6 世界三大质量奖
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖,其中最著名的有:
美国波多里奇国家质量 奖(1987年设立):
奖项:制造业、服务业、
小企业、教育业、医疗 卫生业
1999年启动
欧洲质量奖(1991年设立): 奖项:大企业、公司运营部门、公共事
业、中小企业
日本戴明奖(1951年设立): 奖项:大奖、实施奖、事业所奖
过程合格率/周期时间/成本/环保/安全
q
Q 综合质量(Q.C.D.E.S)
体系质量:
ISO9000/TQM/经营质量
Q
理解卓越绩效模式之一:
大质量!
1.2 质量管理发展的三大历史阶段
Review of the quality management history: The three stages
社会
理解卓越绩效模式之二:
利益相关方、长短期利益的平衡!
1.5 现代TQM(全面质量管理):卓越绩效模式
•《质量经营》(久米均 1992年):以质量为中心的经营管理 手法;以人为中心的质量管理
•菲根堡姆:为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足用 户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务,把企业内 各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一 个有效体系。
2013-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则(中文版)

湖北省长江质量奖评定标准(等同采用2013-2014年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则)湖北省长江质量奖专家评定委员会发布二○一三年四月目录P 前言:组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状类目和条目分值1 领导1201.1 高层领导701.2 治理和社会责任502 战略策划852.1 战略制定452.2 战略实施403 以顾客为关注焦点853.1 顾客的声音403.2 顾客契合454 测量、分析和知识管理904.1 组织绩效的测量、分析和改进454.2 知识管理、信息和信息技术455 以员工为本855.1 员工环境405.2 员工契合456 以运营为关注焦点856.1 工作过程456.2 运营有效性407 结果4507.1 产品和过程结果1207.2以顾客为关注焦点的结果857.3 以员工为本结果857.4 领导和治理的结果807.5 财务和市场的结果80总分1,000从组织简介开始:组织简介是自我评价和撰写申请材料最恰当的起点,其重要性体现在以下几个方面:●有助于组织明确关键信息中的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果;●本身也可作为初步的自我评价。
如果组织发现针对某些主题的回应信息互相矛盾、信息不足或根本没有信息,组织就可以针对这些主题来策划行动。
●为回应标准类目1-7的要求设定了背景。
P 前言:组织简介组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。
P.1 组织的概况:组织的关键特征是什么?说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。
在报告中,要回答以下问题:a. 组织的环境(1)产品供应组织的主要产品是什么?每种产品对组织成功的相对重要性是什么?产品交付机制是什么?(2)愿景和使命组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么?组织的核心竞争力是什么,其与组织使命的关系如何?(3)员工概况组织的员工概况是怎样的?员工或雇员群体和细分情况是怎样的?对不同员工或雇员群体的教育水平要求是什么?使员工契合以完成组织使命和愿景的关键要素是什么?员工构成和职位构成的多样性,组织化的劳资谈判单位,员工特殊的健康和安全要求是什么?(4)资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的?(5)法规要求组织运营的法制环境是怎样的?有哪些适用的职业健康和安全法规,认可、认证或注册的要求,行业标准,环境、财务及产品的法规?b. 组织的关系(1)组织结构组织的结构和治理体制是怎样的?组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的(适用时)?(2)顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些(适用时)?他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么?不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异?(3)供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴和协作者类型是怎样的?它们在工作系统,特别是组织关键产品的生产与交付和顾客支持服务中起到什么样的作用?它们在提升组织竞争力方面起到什么样的作用?组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通的关键机制是什么?这些供应商、合作伙伴、协作者在组织实现创新过程中具有什么作用(如果有的话)?组织关键的供应链要求是什么?注解:P.组织对组织简介中问题的回复非常重要。
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美国卓越绩效评价准则(中英文对照版)-附录1关键术语评论:0 条查看:87 次jackiefeng发表于2008-12-23 10:28附录一关键术语“关键术语表”定义并解释了卓越绩效准则中所使用的一些重要的绩效管理术语。
行动计划(action plans)行动计划指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。
行动计划包括了详细的资源安排和时间要求。
行动计划的制定是战略策划活动中的一个重要阶段,此时战略目标已经十分明确,从而能够得到整个组织范围内的有效理解和展开。
在本准则中,行动计划的展开包括为各个部门建立起协调一致的测量指标。
这项工作可能会要求对有关人员加以专门的培训或是招募专门的人员。
例如,对于一个处于高度竞争的行业中的供应商而言,其战略目标可以是建立和保持价格优势,其行动计划则可能是在整个组织中协调一致地设计有效的过程并建立能够核算每项活动成本的会计制度。
行动计划的展开或许就是培训各部门或团队基于成本效益原则来设定优先事项。
在整个组织层次上的分析和评审就会强调生产率、成本和质量。
同时可参见“战略目标”的定义。
校准(alignment)校准指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。
要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识,还必须应用多方面指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。
同时可参见“整合”的定义。
分析(analysis)分析指为提供有效的决策基础而对事实和数据的检证。
分析常常要涉及确定因果关系。
对组织的全面分析可以引导工作系统和工作过程管理,实现关键的组织绩效结果,促进战略目标的实现。
单个的事实和数据虽然也很重要,但通常并不能作为行动和确定优先事项的基础。
有效的行动依赖于对从事实和数据的分析中所得到的关系的理解。
轶闻(anecdotal)轶闻指缺乏具体的方法、指标、展开机制和评价、改进、学习因素的过程信息。
轶闻列举的常常是事例和个人的活动而非系统性的过程。
对于“高层领导如何展开绩效目标”这一提问而言,轶闻性的回答会描述某个高层领导者某一次对于公司各部门的视察。
与此相比,一个系统性的过程则会描述所有高层领导定期向全体员工传达绩效期望时所使用的沟通方法、用于评价该方法有效性的指标以及评价和改进沟通方法所用的工具和技术。
同时可参见“系统的”定义。
方法(approach)方法指组织应对卓越绩效准则要求时所用的方式或措施,及方法相对条款要求的适宜性和应用的有效性。
进一步的说明可参见评分系统的内容。
基本要求(basic requirements)基本要求指当回应条目的最核心概念时,准则使用者所要针对的要点。
基本要求就是该条目最基本的主题。
在准则中,每个条目的基本要求就是该条目的标题。
标杆(benchmarks)标杆指对于行业内部或外部的类似活动,代表着最佳做法和绩效的过程和结果。
进行标杆分析(benchmarking)是把握当前的世界级绩效并实现突破性改进的有效途径。
标杆是比较性数据的一种形式。
常用的比较性数据有由第三方收集的行业数据(常常是行业的平均数据)、有关竞争者绩效的数据、与本地区同类组织的比较数据等。
协作者(collaborators)协作者指那些与你的组织一起为了一个特殊的活动、事项或为了一个短期的目标而进行的间断式合作或有类似行为的组织或个人。
协作者关系通常不包括正式的协议或安排。
核心竞争力(core Competencies)核心竞争力指组织最显著专长的领域。
核心竞争力是那些使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力,其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能给组织提供一个可持续竞争优势的能力。
核心竞争力可包括专有技术、特有服务、独占市场,或特殊的商务能力(如业务并购)。
顾客(customer)顾客指组织的产品、项目或服务的实际的和潜在的客户。
顾客既包括产品、项目和服务的终端用户,也包括那些直接的购买者或使用者,如批发商、代理商或再加工商。
准则所指顾客为广义的,包括组织及其竞争对手的当前和未来的顾客。
顾客驱动的卓越是卓越绩效准则一项核心价值观,体现于高绩效组织的信念和行为中。
以顾客为中心影响并整合着组织的战略方向、工作系统、工作过程和经营结果。
关于顾客与可能为你的产品、项目和服务所影响的其他各方之间的关系,请参见“利益相关者”。
周期时间(cycle time)周期时间是指履行承诺或完成任务所需要的时间。
鉴于时间绩效对于提升竞争力和总体绩效的极端重要性,时间的测量在本准则中有着重要分量。
周期时间泛指时间绩效的所有方面。
周期时间覆盖时间绩效的各个方面,其改进涉及行销时间,订单完成时间、交付时间、转换时间、顾客响应时间以及其他的关键时间指标。
展开(deployment)展开是指在应对卓越绩效准则中的条目要求时,某项方法被应用的程度。
对展开的评价基于方法在组织的相关部门所应用的广度和深度。
进一步的说明可参见“评分系统”的内容。
多样性(diversity)多样性是指重视员工的个体之间的差异并从中受益。
这些差异涉及许多不同之处,包括种族、宗教、肤色、性别、来源国、残疾、性取向、年龄和世代喜好、教育、来源地、技能特点,以及在想法、思考、学术专业和观点方面的差异。
在卓越绩效准则中涉及员工和顾客群体的的多样性,重视这两方面的多样性将有助于促进高绩效的实现,促进顾客、员工和社区的满意,促进顾客和员工的忠诚。
有效(effective)有效是指一个过程或措施在多好程度上符合其预期目的。
确定有效性时,要求(一)评价所采取的方法在多好程度上与组织需求相一致并展开;或(二)评价所用措施导出的结果。
授权(empowerment)授权指赋予员工做决策和采取行动的职权和责任。
授权会使决策靠近“第一线”,与工作相关的知识和认识正是驻留在这些地方。
授权的目的在于:使员工在与顾客第一次接触时就能使之满意,改进过程和生产率,改进组织的经营结果。
被授权的员工需要掌握做出适当决定所必需的信息,从而要求组织以一种及时和有用的方式提供这些信息。
道德行为(ethical behavior)道德行为指组织确保其所有的决策、行动以及与利益相关者之间的交互活动符合组织的道德和职业原则。
这些原则是组织的文化和价值观据以立足的基础,规定了什么是对,什么是错。
高层领导者应当成为体现这些行为原则的模范。
这些原则适用于组织中从临时性员工到董事会成员的所有人员,必须定期地加以沟通和强化。
尽管在道德行为方面没有普遍的模型,高层领导者应确保组织的使命和愿景与其道德原则相一致。
道德行为应当为所有的利益相关者所遵循,包括员工、股东、顾客、合作伙伴、供应商以及组织所在的社区等。
虽说有些组织将道德原则视为行为限制边界,但设计周密且明确表述的道德原则应能使人们以更大的自信做出有效的决策。
目标(值)(goals)目标(值)指欲达到的未来状态或绩效水平。
目标即可以是短期的,也可以是长期的。
目标是引导行动的终点。
定量目标表现为一个数值或数值范围。
它可以是根据比较性数据和/或竞争性数据所做出的预测。
“挑战性目标(stretch goals)”指的是所期望的重大的、非连续的(非渐进的)或突破性的改进,这些改进通常是在对组织的未来成功最为关键的那些领域。
目标具有多方面的作用:1)澄清战略目标和行动计划以明确如何衡量成功;2)通过关注共同目标来培育团队精神;3)鼓励不受束缚的思考以实现挑战性目标;4)为衡量和加速进展提供依据。
治理(governance)治理是指在组织的监管(Stewardship)中所实行的管理和控制系统。
它包括组织的所有者/股东、董事会和高层领导者的责任划分。
公司或组织的章程、议事程序和方针规定了各方的权利和责任划分,阐述了组织应如何导向和控制,以确保所有者/股东和其它利益相关方的责任归属明确、运营活动的透明以及对于所有相关方的公平对待。
组织的治理活动可包括批准战略方向、监视和评价CEO绩效、高管薪酬的确定、继任安排、财务审计、风险的管理、信息的披露、向股东的报告等。
确保有效的治理对于取得利益相关方及社会的信任以及组织的有效性有着非常重要的意义。
高绩效工作(high-performance work)高绩效工作是指为了系统地追求更高水平的组织绩效和个人绩效而应用的工作过程,这里的绩效包括了质量、生产率、创新率、周期时间等。
高绩效的工作会使对顾客及其他利益相关者的服务得到改善。
实现高绩效工作可采取不同的形式、方法及激励制度。
高绩效工作的焦点在员工的敬业度。
常见的高绩效工作包括管理层与员工,乃至员工谈判组织间的合作;业务单元,通常为团队间的合作;自我导向的责任和员工被授权;对计划活动的投入;它还包括个人的及组织的技能培养及学习;向其它组织的学习;灵活的职位设计与工作安排;扁平化的组织结构,其决策是分散的并靠近“第一线”;还包括比较在内的绩效测量的有效应用。
许多高绩效的组织都采用了基于诸如组织绩效、团队和个人贡献、技能培养等因素的货币的和非货币的激励措施。
高绩效的工作通常还寻求组织结构、核心竞争力、工作、职位、员工发展和激励等方面的协调一致。
如何(how)如何这一术语是指组织用来实现其使命要求的系统和过程。
在回答过程类目要求中有关“如何”的提问时,对过程的描述应包括诸如方法(方式与指标)、展开、学习和整合等因素的信息。
创新(innovation)创新是为了改进产品、计划、服务、过程或组织有效性以及为利益相关方创造新的价值而进行的有意义的改变。
创新包括采用某种创意、过程和技术,引入新产品或是开发老产品的新用途。
成功的有组织的创新是一个包括开发与知识共享、决策、实施、评价和学习在内的多个步骤的过程。
尽管比较多见的是技术方面的创新,但创新适用于所有通过改变能受益的关键的组织过程,无论这些改变是通过突破性的改进,还是对方法或结果的改变。
它也包括对组织的结构或运营模式作出根本性改变以更有效地完成组织的工作。
整合(integration)整合是指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致,以支持关键的组织目标。
“整合”的含义比“校准”的程度更高,只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运作时,才能够实现有效的整合。
整合是过程和结果条目的评价维度之一。
关键的(key)关键的是指对于实现预期结果至关重要的那些主要或最重要的要素或因素。
例如,在卓越绩效准则中有关键挑战、关键计划、关键过程、关键指标,分别指的都是对于组织的成功最为重要的因素。
它们对于追求或追踪预期结果而言,都是最为根本的要素。
知识资产(knowledge assets)知识资产指组织所积累的智力资源。
它是以信息、创意、学识、见解、记忆、见识、认知力、技术技能和能力的形式,为组织和员工所拥有的知识。