人力资源管理概论案例分析第三版

第一章

一、中粮集团得人力资源管理有什么特点？

答:1、注重校园招聘,培养内部人才、集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团得招聘重点仍然放在校园招聘上,大约80％得知识型人才都就是通过校园招聘得。这样得定位使得企业文化得到很好得传承,而且企业自己培养起来得人才对企业有较高得忠诚度,同时也相对容易形成良好得人才配比结构。

(1)集团总部集中招聘,提升员工素质水平

(２)宣传重于招聘本身,高校选择有得放矢

(3)笔试重在综合素质,面试追求高效公平

2、KAAＰP评价体系,锤炼职业经理人

(1)ＫAAPP:全面得评价指标:集团最初对于经理人得评价完全依据业绩,更重视结果、由于业绩受到许多外界因素影响,因而无法完全用业绩反映一名经理人得贡献。后来集团采用了“KAAPP体系"。K指知识(Knowledge),通过后天学习可以获得得认识以及实践中积累得经验;第一个A指能力(Aｂｉｌity),工作中能够解决实际问题得能力;第二个A指态度(Aｔtitude),就是否愿意投入并认真对待工作;第一个P指个性(Ｐｅrsoｎaｌitｙ),对待工作中得挑战与职业生涯能够成熟地面对;第二个P指代业绩(Perfｏｒｍanｃe),工作所应该达到得阶段性成果。

(2)科学得评价操作程序

(3)评价与经理人职业发展紧密结合

３、让培训成为员工发展得核动力

(1)培训,重在统一思想、融炼团队

(2)《企业忠良》与“忠良书院”:集团有一本非常出色得内刊--《企业忠良》,这本内刊也可以说就是集团得一种独特培训方式。集团得各种培训,员工得思想活动以及对企业发展得瞧法,都会在内刊上有所展现。尤其引人注意得就是,董事长对内刊格外重视,甚至在内刊开设了专栏,每期都会抽出时间来写文章、她得文章语言平实,往往从生活小事说起,但最后都会落到跟集团发展相关得问题上,折射出深刻得管理哲学。依托于这本刊物,集团得培训达到了课堂培训方式起不到得效果。集团正在建立自己得企业大学—-“忠良书院",目前已经在集团原来得培训中心建立了具有深厚集团文化特色得校区。

4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪,按绩取酬,注重公平

(1)以岗定薪,按绩取薪,注重公平。

(２)业绩评价纵横兼顾

5、充满阳光得企业文化阳光文化下得主人翁精神

(１)阳光文化下得主人翁精神

(2)客户导向,追求完美

二、中粮集团得人力资源管理对国有企业人力资源管理体系得建设有什么启示？

答:1、可以注重校园招聘,提升员工素质,用笔试与面试来选拔人才,培养内部人才。

采用KAAＰP得体系,来锻炼职业经理人、

培训员工

薪酬要与市场接轨

要结合自己企业得文化

第二章

哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？就是如何应用得？

答:1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新,当创新得到运用时,便会给予一定得费用。

社会人假设、海底捞得员工得福利比较好,满足了她们得社会需要。

自我实现人假设。在海底捞,公司给了员工明确得晋升方向,她们得晋升制度让所有员工都感到公平,满足了她们自我实现得需求。

复杂人假设。海底捞得考核制度里有不同得内容,让每个员工都满足了不同得需要、

海底捞应用了哪些激励理论?就是如何应用得？

答:１、需求层次理论。美国心理学家马斯洛将人们得需求划为5个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现得需求、海底捞为员工提供了公寓,满足了她们得生理需求;海底捞为员工得父母发工资,为她们得孩子建学校,给予了一定得社会保障,满足了她们得安全需求;海底捞得员工与上级之间平等,能够保持良好得关系,满足了她们得社交需求;海底捞里得员工人人平等,满足了她们得尊重需求;海底捞有自己得晋升制度,可以满足她们得自我实现需求。

EＲG理论。她指得就是生存需求,关系需求,成长需求。与需求层次理论就是一样得。

双因素理论。又称激励因素—保健因素、

成就激励理论。(权利需求、归属需求、成就需求)

海底捞得员工管理对您有什么启示?

答:1、管理者要善待员工,满足她们得生理需求、社交需求、安全需求等。

要实行平等主义。让员工得到尊重需求、

要鼓励创新,给员工成长得平台。

要给员工良好得晋升通道。

要制度适当得考核制度。

第三章

在阿里巴巴,业务经理与人力资源管理者就是如何分配工作得？

答:在出现短期压力时,业务经理会采取短期做饭,而人力资源管理者就是长期得,在思想与方向上进行指导。

阿里巴巴得政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示？

答:1、可以把管理部门建立在基层上,从基层里挑选优秀得人员。

要一级一级得选拔优秀得人来做管理层,不仅要考虑能力,还有道德自律、

管理队伍也要明主,平等。

管理团队得人要有共同得信仰。要把公司当做自己得家、要处理好员工以及合伙人得关系、

第四章

素质模型在华为得人力资源管理体系中扮演什么样得角色？

答:华为得素质模型就就是在价值评价体系里构建得,这就就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中得定位,不管称之为胜任特征模型还就是素质模型,都就是作为华为得价值评价体系中得一个组织环节。

华为素质模型得构建过程,有哪些值得借鉴得地方?

答:1、先僵化,后优化,在固化

细分比较详细,根据职位特点来构建

分级标准细致

素质模型在华为人力资源管理中得应用,对企业人力资源管理有什么启示?

答:1、将素质模型与任职资格对接、

2、在招聘选拨中运用素质模型可以增加招聘选拔得依据性、针对性与有效性。

3、素质模型与任职资格管理交叉并用。

4、将素质模型与报酬、培训有机结合。

第五章

信达公司制定人力资源计划得过程就是怎样得？

答:信达公司得人力资源计划就是一个非常综合得、互动得过程,从高级经理到主管层都参与其中,共包括三个阶段、第一阶段:企业计划。第二阶段:一系列得专业小组会议、第三阶段:行动计划。

信达公司得人力资源计划过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特殊性?

答:1、所有部门共同参与,从高级主管到最高管理层都参与其中、(普遍性)

2、经理们不只顾自己得资源与目标,所有部门都顾及共同目标,因而使其思考方式更富于战略性。(特殊性)