(企业变革)O公司组织结构变革

案例分析

Think the Unthinkable in a Dynamic Network Organization1

对外经济贸易大学

企业管理专业2003级硕士研究生

贾琳

内容摘要：本文采用案例分析的形式分析企业应如何选择自身的组织结构。文章以1Written by Henrik Holt Larsen and Stinne Madsen

Oticon公司组织结构变革为例，从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。

关键词：案例分析，组织结构，优劣势，建议

Oticon是位于丹麦的一家世界上最大的生产助听设备的高新技术公司，它有1500多名员工并在世界大部分国家设有经销机构。Oticon的发展经历了四个阶段：40年代中期以前Oticon没有自己的生产工厂，仅作为进口商从美国进口助听设备。1946—1958年转向生产制造。1958—1986年开始国际化进程在海外设立分支机构，同时加大研发力度加强技术导向并成为行业内最具先导性的公司，在这一阶段公司在对老产品进行改进的开始注意开发新产品。1986—1990年由于美元汇率的变化以及公司在产品定位上的失误，公司面临财政困难，这成了公司进行改革的直接动力，开始把发展的重点转到新产品的开发上来；新上任的CEO通过严格资金审批权限、减少管理人员、削减运营成本来降低公司成本；推出了330计划（计划在3年内实现增长30％的目标）。1990—1991年，公司进入组织结构变革的准备阶段，在组织结构上做了大量的调整，对公司文化作了修正，对整个公司产生了深远的影响：

1、设立以项目小组的载体的、松散的组织结构。取消原来的层级式组织结构，员工自行设立项目小组，公司成为一个由各个项目小组组成的集合。

2、取消原来的固定工作职位。员工没有具体的工作职位，可以在不同项目组间轮换，公司不设管理岗位同，实施完全的自我管理。

3、实行以移动工作台为主的开放办公室计划，引入无纸办公系统，最大限度地促进信息在公司内的自由流动，使员工有充足的获取信息进行交流的机会。

4、推行新的管理哲学和公司文化，员工职业发展是其挑战、责任、项目管理、远见和声望的函数。

这种组织结构的调整对公司员工的职业发展产生了很大的影响，公司员工对这种调整看法不一，有人认同这种调整有利于员工的发展，提高了公司的创新能力，但也有人认为这种结构过于松散，员工发展机会主义过强，会导致公司混乱和无政府主义。

案例分析：

Oticon公司的组织结构变革对公司产生了深远影响。本文将从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。

一、Oticon公司变革的原因分析

1、根本原因-----公司组织结构限制了公司的创新和反应能力

Oticon公司传统的层级式组织结构一方面使公司的运作规范，具有规范正式的职责权力、专业分工、权力机制及信息传导机制，但也有其本身固有的缺点：在市场需求发生变化时，信息要经过各个部门最终传到公司的高层，高层指示再层层下传，使得公司不能很快的对外界变化做出反应；公司内部缺乏横向沟通，内部交流不畅使公司缺乏进行创新的机制和环境，导致公司创新和反应能力不足，市场份额发展缓慢，市场地位受到挑战。

2、外部原因-----公司所处行业的要求

经过60年代的调整到1990年Oticon公司已经成为处于市场领导地位的高新技术公司。这类公司在竞争中取胜依靠的是先进的技术与新产品的研发能力。高新技术行业的特征是行业不稳定因素多、技术更新换代快，行业的领先者要维持领先地位，必须具有很强的创新能力，对市场变化快速反应、根据变化对公司策略、产品、结构做出适时调整，在关注消费者需求的基础上成为行业技术的领跑者、引导潜在需求、推动产品的更新换代。而Oticon公司由于组织结构和公司文化的限制，不具备良好的创新和反应能力，可能会在行业竞争中处于劣势。

3、直接原因----市场展缓慢，出现财务问题

1986—1987年，公司由于不注重开发新的产品和创意而在市场上的表现不尽人意，销售发展极为缓慢；由于美国市场占了公司很大一部分销售份额，美元汇率的调整使公司处于不利的局面；同时公司没有听取营销部门的意见，在产品定位上出现失误，这一切使得公司利润下降，在财务上一度出现困难。这些成为促使CEO进行改革的直接原因。

二、Oticon公司新组织结构及员工发展模式的优弱势分析

（一）Oticon公司新的组织结构和员工发展模式

1、以跨职能小组为载体的扁平化组织结构

2、通过多种方式建立通畅的信息沟通渠道

3、推行新的管理哲学和公司文化

4、员工职业发展是其挑战、责任、项目管理、远见和声望的函数

（二）优点

1、组织结构的优点

（1）项目小组的跨职能形式提高了公司对消费者需求的敏感程度及对市场的反应能力成立跨职能小组，对某一个具体的领域负责，能够对不同的区域特点、顾客需求变化给予更多的关注；项目小组可以容易的成立和解散，使公司能够根据需求的变化对公司运作进行及时的调整；有更加明确的小组对整个项目负责，具权责体系，使得小组成员具有更强的工作责任感，更加致力于顾客满意；这些都避免了原有结构反应迟钝的缺点，提高了公司的反应能力。

（2）项目小组的自由设立和良好沟通、通畅的信息沟通渠道的建立以及新的公司文化的推行提高了公司的创新能力

员工可以将自己认为有价值的项目设立小组进行研究，这是一种鼓励创新的有效手段，它充分调动了员工创新的主动性和积极性，缩短了将任何一个有价值的创意商业化的时间；采用跨职能小组的形式，又为小组成员创造了横向沟通的机会和条件，使其在沟通中不断产生新的创意和想法；这都会很大程度上提高组织的创新能力。

公司把原来固定的工作间改造成流动的工作台，员工不再有自己固定的办公间以加速公司人员流动和相互联系；完善信息交流渠道，使员工最大化的接触到公司的最新资讯；推行无纸办公系统将所有纸制资料输入电脑，使员工在公司的任何地方资料共享。通畅信息渠道也能够极大提高公司的反应速度和创新能力。

新管理文化认为员工愿意负责并接受挑战，强调给员工充分自由、工作安全感、独立性和公平感，这有助于提高员工的工作主动性和积极性，鼓励其创新精神。

（3）不设任何层级和管理职能的完全授权提高了员工工作主动、积极性，有利于充分利用员工工作潜力。

员工可以将自己认为有价值的项目设立小组进行研究；各项目小组在人员选择、工作方法、工作时间、工作流程的决定上具有完全的自主权；这使其工作具有很强的自发性和自我趋动性，提高了员工工作的主动性和积极性。员工可以同时选择加入不同的项目组从事不同的工作，使员工的工作潜力得到了最大的发挥。

（4）项目小组有利于员工打破部门限制进行更好的协作

一个项目的完成需要各部门成员的共同合作，传统的组织结构中，由于部门条块分割，各个部门具有不同的利益取向，这种合作往往效率很低；采用项目小组的形式，把各个部门的员工集合在一起，有效避免了这种现象的出现。

（5）项目小组的人员选择权加强了员工的自我约束

由于各项目小组可以自由选择成员，那些缺乏专业知识、团队合作能力及敬业精神的