组织行为学培训师：余奇阳
清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例
案例分析：绩效预测艾里克斯·梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。
这所大学规模不大，但对学生的挑选十分严格。
艾里克斯拥有教育学学士学位，并在最近获得了教育管理学硕士学位。
但她过去从没有大学招生方面的经验。
艾里克斯的前任与下属（共五名下属)一起制定了选拔学生的标准，包括以下几个部分：高中成绩（占4096），学业能力倾向测验（SAT）分数（占4096）,课外活动及成就（占10％），申请信的质量和创造性(占10%)。
艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。
下属们陈述了他们的理由,她认识到高中的成绩等级相差很大。
在一所学校中得“A"的学生成绩，可能在要求更为严格的学校中只能得“C"。
艾里克斯还认识到，SAT测验的编制者（教育测验服务中心）令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。
但艾里克斯还是有一些担心：1．SAT考试的压力很大，很多学生产生了考试焦虑，因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。
2．有证据表明,通过辅导，学生的SAT成绩可提高40分一150分。
这表明那些付不起500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。
3．SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。
她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈.这位朋友在《幸福》100家公司（《幸福》杂志排行榜上前100家公司）中的一家任职。
他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者.比如,公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试，确定可能的人选。
然后，他们用标准智力测验对候选人进行测试。
那些得分至少在80％以上的人才可能被录用.艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验，为何不能用于学校的录取工作呢？另外，大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作，也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重，也就是高于40％。
“对分课堂”教学模式在组织行为学中的应用实践及效果研究
“对分课堂”教学模式在组织行为学中的应用实践及效果研究1. 引言1.1 研究背景在传统的讲授式教学模式中，学生往往是被动接受知识，缺乏互动和交流。
而对分课堂通过小组合作、讨论和互动的方式，能够激发学生的思维，提高学生的学习积极性，培养学生的团队合作能力和沟通能力。
将对分课堂教学模式引入组织行为学的教学实践中，对于提高教学效果、促进学生的全面发展具有积极意义。
本研究旨在探讨对分课堂教学模式在组织行为学中的应用实践及效果，为未来教学实践和研究提供借鉴和参考。
通过对分课堂教学模式与组织行为学领域的结合，有望为提升教学质量和学生学习体验带来新的思路和方法。
1.2 研究目的【研究目的】是针对对分课堂教学模式在组织行为学中的应用实践及效果进行深入探讨和分析，旨在探究对分课堂在组织行为学教学中的实际应用情况，了解对分课堂在教学中的表现和效果，从而为教育教学提供理论支持和实践参考。
通过研究对分课堂教学模式在组织行为学中的应用实践及效果，可以为教育教学改革提供新思路和方向，提升教学效果，促进学生的主动学习和思维能力的培养，从而实现教育教学的目标和效果。
通过对研究目的的探讨和分析，可以更好地了解对分课堂在组织行为学中的实际应用情况和效果，为今后的教学改革和研究提供参考依据。
1.3 研究意义对分课堂教学模式在组织行为学中的应用实践及效果研究具有重要的研究意义。
这种教学模式能够有效地提高学生的参与度和学习积极性，促进教学效果的提升。
通过积极参与讨论和合作，学生能够更好地理解和应用组织行为学的理论知识，培养解决问题的能力和团队合作精神。
对分课堂教学模式的应用实践能够帮助教师更好地调动学生的学习兴趣，提高教学效率。
教师可以通过设计各种互动环节和案例分析，引导学生主动思考和参与课堂讨论，激发他们对组织行为学的学习兴趣，提高学习效果。
通过对分课堂在组织行为学中的效果研究，可以更好地了解这种教学模式在实际教学中的运用效果和存在的问题，为今后的教学改进提供重要的参考和借鉴。
5S活动——素养
（二）制订各类礼仪规则 1.工作礼仪 ●坐姿礼仪 ●行走礼仪 ●握手礼仪 。。。。 2.语言礼仪 ●文明用语 ●问候用语 ●电话用语 。。。。 3.行为礼仪 ●服装规范 ●识别证规定 ●化妆规定 。。。。
四、明示我的责任
我的责任即要求作业员在遵守制定的规定、标准上担负起自己的责任，以负责的态度参与活动。主管 针对结果负责，作业员对自己的工作负责。 素养的要点是决定的事情就得以行动来表现，如果只是说我的责任是没用的。为养成好的习惯，我的 责任可先从简单的事情做起。
事务部门
1.点检自己的服装。 2.捡拾掉落地面的垃圾。 3.整理事务桌上物品。 4.确认桌子、资料柜的位置，如有露出 划线区域外，则确实修正。 1.整理抽屉内不要的物品及私人用品。 2.资料柜如有露出划线外，则确实修正。
3分钟5S
5分钟5S
10分钟5S
1.整理资料柜上方或周围所放置之不需 要用品。 2.修饰标贴纸、胶带之脱落或破损。 3.清扫地面。 4.点检资料夹之编号及有无遗失。
5S
水准S80 分以上 灾害件数0 件/M
85分 80 90
安全
0 0 0
0 0 0
0 0 0
我的责任要遵守的内容应该完全由作业员来自己决定，并在主管的指 导下亲自动笔书写，但其内容可在适当的时候变更。我的责任的内容要 写上如何行动，并做成小卡片过塑后公布在现场，对于行动内容，作业 员要完全背清楚，并可随时执行。主管对于书写的项目，如品质、生产、 保养、5S等要做不定期的抽检。通过我的责任做的：
管理者对于技能化教育要有充分的理解，并亲自动手示范，做给员工看看。 例如，对于换模作业时间，新进员工要比熟练员工花2倍以上的时间，而且新人 作业的失误较多，重加工及调整次数也因而增多，常造成作业中断的现象。因 此，一定要在平时做好训练，将正确的方法确实传达给部属。 对于作业现场有问题的部分，务必做到全员彻底理解并遵守，即管理者通过 “现场、现物、现状”三现的目视管理，指出问题的部分并进行强化指导。如： ●为什么该处非清扫点检不可？是否理解该部位之功能、构造、原理的重要性？ ●清扫点检是否容易实施？视觉是否良好? ●能否改善成更易看清楚的方法？能否将内部透明化？ ●功能部位是否任何人都一目了然？ ●功能部位是否随时都能保持亮晶晶？ 二、正确的传达教育 在工程经常会发生这样的事情，上司交待一件事，却因部属不确实执行而恼 火，甚至有时变成争论？为什么会这样呢？可能因传达出现问题，怎么做才能 正确地传达呢？那就是在工作交办之际，两人的话要一致，一直到部属理解工 作为止，即要做好确认的工作。曾经在美国某工厂，日本人指导美国人进行标 准作业时，作业者回答“I see”但其实根本不能遵守，再指导一次，这次他回 答“I understand”（我知道了），但这样仍然不行，再做第三次指导，他回答 道：“I agree”,就表示能够执行了。 5S活动中的传达教育应尽可能多用漫画、图片，全体员工一看就能知道并很 快了解，就像作业标准书中的重点训示一样，达到更具体的传达。
MBA十日读》(组织行为)
经理们的办公程序⑷
■ 适应你的老板
■ 工作上成功的第一步就是理解老板及其背 景，其中包括：
1 他们所说明和未说明的目标； 2 他们所承受的压力； 3 他们的强项、弱点和盲点； 4 他们喜欢的工作风格。
36
第二步是反省、评价自己的需要，包括： 1 你自己的强项和弱点； 2 你的个人风格； 3 你对依赖或的干权威人士的倾向性。
副总裁 （营销）
副总裁 （财务）
副总裁
副总裁
（经营） （行政）
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■ 产品型
首席执行官 各种 职员职能
副总裁 （营销）
产品经理 产品1
产品经理 产品经理
产品2
产品3
副总裁 （行政）
产品经理 产品4
销售
市场
广告
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■ 顾客型
首席执行官
各种 职员职能
总经理 产业
经营
总经理 顾客
总经理
总经理
零售连锁店 行政
董事长 高层管理人员 中层管理人员
管理人员
调整和留置 命令调出 技能缺陷 激励问题
提升极限
53
㈦系统理论和机构分析
54
■ 管理子系统—是制定目标计划和控制充实 的器官。
■ 适应值系统—是公司的眼睛，监视着环境。 ■ 范围内控制系统—是公司的嘴巴，它控制
着机构的进食。包括人员的招聘、购买原 材料以及资金筹措。 ■ 生产子系统—是公司的肠子。它将投入变 成产品和服务。 ■ 范围外廓子系统—营销班子、人事部门、 公共关系部。
■ 指导与发展—是评价工作的首要目标。
34
经理们的办公程序⑶
■ 惩戒
■ １ 首先查清事实。问一下你自己，是不是 你导致了问题的产生。
执行力培训资料
高效执行力培训
没有执行力就没有竞争力 一、 一、没有执行力就没有竞争力
目 录
二、 剖析执行难的问题根源 二、剖析执行难的问题根源 执行力与员工新素质模型 三、 三、执行力与员工新素质模型 组织执行力的五大法则 四、 四、组织执行力的五大法则 五、高层执行力与狼性原则 执行的“三讲四化”方法论 六、 六、执行的
五、高层执行力与狼性原则
7、狼性原则之七：知己知彼
� 胜利未必是自己很强大，可能是比对手更用心 8、狼性原则之八：原则第一 �培养有终身就业能力的人 ——GE的“活力曲线”
A、20%
B、70%
C、10%
五、高层执行力与狼性原则
9、狼性原则之九：团队精神
�狼群与雁阵
——没有牺牲就没有团队 、狼性原则之十：持续基因 10 10、 �文化管理与核心竞争力 ——同仁堂：“养生济世” 药品虽贵必不敢减物力 泡制虽繁必不敢省人工
一、没有执行力就没有竞争力
1、什么是执行力
� 员工执行力的三层含义 ——心理性格能力，表现： C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情 ——技术技能，表现： A、具备完成工作任务的潜在胜任能力 B、实际完成工作任务的显在操作能力 C、技术创新和能力提升的自觉能力
一、没有执行力就没有竞争力
2、管理是一个系统工程
一、没有执行力就没有竞争力
1、什么是执行力
� 执行 ——组织行为学的三种形态 A、执行是个人完成任务的行为？ B、执行是团队达成目标的过程？ C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成 ——执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的 系统化方式 ——执行是一门学问
一、没有执行力就没有竞争力
1、什么是执行力
提问：从上表中你看出什么样的规律来？
组织行为学讲义-价值观、态度、能力与工作满意度
价值观、态度、能力与工作满意度个体差异对工作绩效和工作满意度的影响第一节个人价值观一、个人价值观的定义价值观〔values〕代表一系列根本信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比之相反的行为类型或存在状态更可取。
这个定义包含判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的观念。
价值观包括内容或强度两种属性。
内容属性告诉人们某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性说明其重要程度。
我们的价值观一局部是遗传，其余局部受以下因素的影响：民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。
价值观是相对稳定和持久的。
案例：；罗克奇价值观调查问卷〔Rokeach Value Survey，RVS〕终极价值观〔terminal values〕工具价值观〔instrumental[.instru'mentl] values〕舒适的生活〔富足的生活〕雄心勃勃〔辛勤工作、发奋向上〕振奋的生活〔刺激的、积极的生活〕心胸开阔〔开放〕成就感〔持续的奉献〕能干〔有能力、有效率〕和平的世界〔没有冲突和战争〕欢乐〔轻松愉快〕美丽的世界〔艺术与自然的美〕清洁〔卫生、整洁〕平等〔兄弟情谊、时机均等〕勇敢〔坚持自己的信仰〕家庭平安〔照顾自己所爱的人〕宽容〔谅解他人〕自由〔独立、自主选择〕助人为乐〔为他人的福利工作〕幸福〔满足〕正直〔真挚、老实〕内在和谐〔没有内心冲突〕富于想象〔大胆、创造性〕成熟的爱〔性和精神上的亲密〕独立〔自力更生、自给自足〕国家的平安〔免遭攻击〕智慧〔有知识、善思考〕快乐〔快乐的、闲暇的生活〕符合逻辑〔理性的〕救世〔救世的、永恒的生活〕博爱〔温情的、温柔的〕自尊〔自重〕顺从〔有责任感、尊重〕社会成认〔尊重、赞赏〕礼貌〔有礼的、性情好〕真挚的友谊〔亲密关系〕负责〔可靠的〕睿智〔对生活有成熟的理解〕自我控制〔自律的、约束的〕研究证实，相同职业或类别的人倾向于拥有相同的价值观。
组织行为学全套课件(罗宾斯版)
组织行为学的权变性
自变量
因变量
中介变量
人是错综复杂的，所以解释人的活动的理论也应该是复杂的 组织行为学的概念和理论必须反应情景和权变条件
例1：当家长（自变量）叫小孩子做作业（因变量 ）时，可能没有任何效果（直接影响），于是家长 提出，只要做作业就给玩电脑（中介变量），这时 候小孩子可能就会去做作业（间接影响）
研究发现，个体的工作结果和绩效不仅仅取决于个 体的行为，更取决与个体在组织中的行为决定。因 此，在研究管理的时候，我们需要把组织行为作为 基础。人为什么在组织中会有这样的行为？如果你 能理解、诊断和分析与人相关的问题，你其实就已 经具备了一个优秀管理者的潜质。
组织中的个体行为经常不是个体的内心表现。如果你认 为应该按照“本心”来指导行为，那么你在组织当中基本上 活不下去，你需要调整个人行为来应对组织对你的要求 。
工作生活质量 组织公民行为 工作家庭冲突 绩效评估 态度 员工选聘 工作设计 工作压力 态度改变
群体动力学 工作团队设计 沟通 权力与政治
冲突 群体沟通 群体过程 群体决策
正式组织理论 组织变革 组织设计
组织文化 比较价值观 跨文化分析
组织行为学研究的整体模式
课程论文
组织行为学的发展综述
（任选组织行为学中你比较感兴趣的某一个 分支，比如工作态度、群体沟通、领导艺术 ……….）
在火警面前： 甲说：“我们赶快离开这里再想办法。” 乙一言不发，马上跑到屋角拿出灭火器去寻找火源
。 36
丙坐着不动说：“这里很安全，不可能有火警。”
老板通过三位助手各自的行为表现，找到了满意的 答案。他认为甲首先离开危险区，立于不败之地，
3
1.1 什么是组织行为学？
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。
组织行为学案例分析报告 新东方成功之道
组织行为学案例分析报告新东方成功之道新东方成功之道2022年时新东方成功在纽约证券交易所上市，俞敏洪因此成为了中国“最富有的教师〞。
俞敏洪成功地创立了中国最大私人教育机构新东方教育集团,同时也成就了一个传奇。
下面将从组织行为学的角度分析新东方成功之道：领导者的魅力——新东方精神组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化。
组织的创始人，他追求什么，提倡什么，反对什么，他用什么样的价值标准去要求部下，用什么样的理想和信念去带着队伍，将会对组织文化的形成发挥关键的作用，而这一切都是在他个人价值观的指导下发生的。
美国学者霍德盖茨在研究中发现，成功的领导者最看重的是自我实现和尊重，其下属也对自我实现和尊重很感兴趣，组织文化就其本质来说，是组织成员对组织创始人的个人价值观的认同结果。
新东方领导者最看重的是自我实现和尊重。
这些创业者的价值观、思想理念、理想信念的群体化,便形成了新东方精神。
由于新东方是自主经营,所以创业者的个人价值观对企业文化起到了决定性的至关重要的作用。
新东方一直致力于阐扬一种朝气蓬勃、发奋向上的精神,一种从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。
当世界上的一切都成为如烟往事,唯一能够珍藏心中的是我们在今天的奋斗中所得到的精神启示。
学生来到新东方,除了学习英语,学习考试技巧,学习方法等技能外,还得到了人生上的启发、思想上的鼓励,即新东方精神。
一个人没有精神,很难真正坚持奋斗,取得进步。
企业也一样,没有精神,很难得到长远的开展。
民主型领导方式“独乐乐不如众乐乐,学会分享。
〞这是俞敏洪在演讲中经常说的一句话。
俞敏洪说:“过去自己一个人演独角戏时各种成功与荣耀都集中在自己身上,自己也可以一言九鼎。
但是当组织结构不断扩大,仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时,吸取他人的意见和建议成为管理成功的关键。
〞俞敏洪以理服人，以身作那么，使组织中的每个人自觉做出有方案的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。
组织中的领导者鼓励群体讨论做出决策。
组织行为学-OB1-概述和个体行为
。
实践验证
通过实践来验证和修正 自身的知觉结果，不断 提高知觉的准确性。例 如，在工作中多与同事 交流、分享经验和观点 ，以便更好地了解他人
的看法和需求。
05 价值观、态度与个体行为
价值观对个体行为影响
组织行为学-ob1-概述 和个体行为
目录
Contents
• 引言 • 组织行为学理论基础 • 个体行为概述 • 知觉与个体行为 • 价值观、态度与个体行为 • 激励与个体行为 • 总结与展望
01 引言
目的和背景
研究目的
探讨个体、群体和组织层面的行 为规律，提高组织效能和员工满 意度。
研究背景
随着企业竞争加剧和组织变革不 断，了解员工行为和心理对组织 成功至关重要。
赫茨伯格双因素理论
该理论认为激励因素包括工作本身、认可、成就和责任等，而保健 因素如工资、工作条件等只能消除不满，不能产生激励。
期望理论
该理论认为激励取决于个体对目标实现可能性的期望和达成目标后所 获得的价值。
实施有效激励方法
目标设定与反馈
物质激励与精神激励相结合
为员工设定明确、具体、可衡量的目标， 并提供及时的反馈，以增强其工作动力。
激励是指通过一系列内部或外部的刺激，激发个体的动机，引导其朝着特定目标努力的 心理过程。
激励作用
激励能够激发个体的积极性和创造力，提高工作绩效，增强团队凝聚力，促进组织目标 的实现。
常见激励理论
马斯洛需求层次理论
该理论将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层 次，认为激励应满足员工当前最迫切的需求。
基于组织行为学探讨新东方英语转型之路--组织行为学论文-社会学论文
基于组织行为学探讨新东方英语转型之路--组织行为学论文-社会学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、引言1993年，俞敏洪及其伙伴艰难地在建起了新东方，专事外语培训，而后新东方逐渐成为国内首r}指的卓越品牌。
然而，在高速发展的背后，这个培训巨人也遭遇到了发展瓶颈，如高层人事动荡、管理混乱等等问题。
而对挑战，新东方适时地转变企业管理模式，成功度过危机并取得骄人成绩。
经过十多年的经营，其已发展为一家人型综合性教育科技集团，并于2006年9月在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。
由一个以伙伴关系为核心的小型民营教育机构发展成为拥有现代企业管理模式的人型上市公司，新东方是管理层顺应企业规模的发展，关注企业内部变动、外部环境变动并依此适时调整企业管理方式，并取得成功的典型案例。
二、新东方各个阶段的发展及管理特点(一) 第一阶段:以伙伴关系为核心的四驾马车最初的新东方并不具有真正意义上的管理方式。
其创始人俞敏洪只是想为自己获取留学美国的学费而在十平方米的违章建筑里开创了新东方。
到1994年，早已赚够留学学费的他惊奇地发现，新东方已经走了很长一段路程，他一不小心，把新东方干成了前途无量而且很可能是他一辈子的事业。
20 世纪末的中国涌动着一股极人的出国热潮，出国留学英语培训的市场份额具有相当的潜力，凭着俞敏洪对教学的认真、执着，到1995年，新东方年收入已经达到儿白万，学生已经达到两万人的规模。
而对这种局而，俞敏洪深感到个人能力是有限的，假如仅仅靠个人力量的话，新东方的前程就岌岌可危。
经再二考虑，他决定寻找合作伙伴，而那此有多年交情，一起共同生活或者工作过，留学国外颇有才华的老友们对于那时的新东方是最合适的人选。
这也就有了后来新东方内一直流传的俞敏洪暴风雪夜去美国新泽西洲邀请到已经进入贝尔实验室工作学习的工强，又奔赴加拿人温哥华与在那里已经生活了近十年的徐小平畅谈新东方未来的故事，加上同为北人毕业，在加拿人留过学并任职于美国通用汽车公司的包凡二四驾马车上路了。
消费心理学培训师：余奇阳
04
消费环境与消费心理
购物环境与消费心理
商店布局
消费者在购物时的心理状态受到商店布局的影响，合理的布局能够提高消费者的 购买欲望。
照明与色彩
照明和色彩也是影响消费者心理的重要因素，它们可以营造出舒适的购物环境， 提高消费者的购买意愿。
网络购物与消费心理
方便快捷
网络购物给消费者带来了 方便快捷的购物体验，消 费者可以在家中随时随地 购物。
商品种类繁多
网络购物的商品种类繁多 ，能够满足消费者的各种 需求，从而激发消费者的 购买欲望。
价格优势
网络购物往往能提供比实 体店更优惠的价格，这使 得消费者更倾向于选择网 络购物。
社交媒体与消费心理
社交影响力
社交媒体上的推荐和评价对消 费者的购买决策产生重大影响 ，商家可以利用这一点来提高
销售。
06
案例分析与实践
成功营销案例分析
案例一：某化妆品品牌运用明星代言，提高品牌知名度
利用明星效应，增加品牌曝光度
该化妆品品牌请来当红明星代言，通过明星的影响力，吸引粉丝关 注，提升品牌知名度，从而促进销售。
案例二：某电商平台利用大数据，实现精准营销
利用大数据，实现个性化推荐
该电商平台通过收集用户浏览、购买等数据，进行大数据 分析，针对不同用户提供个性化的产品推荐，有效提高转 化率。
价格策略与消费心理
总结词
价格策略对消费者的购买决策也有重要影响，价格不仅代表了产品的价值，还代表了消费者的身份和地位。
详细描述
价格策略可以利用消费者的心理反应来影响购买决策。例如，高价策略可以利用消费者的攀比心理来提高产品的 吸引力和价值感，而低价策略则可以利用消费者的实惠心理来吸引更多的消费者购买。此外，价格促销策略也可 以利用消费者的占便宜心理来激发购买欲望。
培训师——以信仰成就卓越
培训师——以信仰成就卓越
杨潞
【期刊名称】《北京石油管理干部学院学报》
【年(卷),期】2016(023)003
【总页数】3页(P73-75)
【作者】杨潞
【作者单位】北京石油管理干部学院教学一部
【正文语种】中文
【相关文献】
1.成就卓越的“卓越”——访湖北卓越集团董事长刘雁飞 [J], 柯善北;吴文杰;周彬彬（通讯员）
2.用卓越成就卓越 [J], 孙双金
3.追求卓越支持卓越成就卓越——对西北第二民族学院办学理念的思考 [J], 张春雨
4.论民间信仰研究的"华北模式"r——民俗学的"华北学派"在民间信仰研究上的成就、优势及前景 [J], 李华伟
5.同辈群体效应:以卓越成就卓越 [J], 袁成
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
11330-组织行为学-MBA-邵继红组织行为学案例
案例1 员工离职的烦恼郭总最近有点烦，因为他所管理的部门中最得力的三个助手都纷纷离职了。
首先是秦高。
他很年轻，毕业没几年，但是肯钻研、有干劲、悟性好，就是有点“狂”，自尊心太强。
在试用期内郭总对他的能力很欣赏。
实习结束后，郭总直接安排了一个重要项目给他做。
虽然秦高很努力，但结果还是没有完成好任务。
郭总觉得等这个项目结束后，再好好培养一下他，毕竟自己很欣赏他的能力和作风。
但还没等项目结束，郭总就收到了秦高的辞职信。
理由是他认为自己的能力很强，但不被公司认可，所以想另谋出路。
然后是老田。
他是部门的元老了，在公司里工作了5年，不管什么技术难题在老田那里都成了小儿科。
部门上下对他都很尊重。
前天老田要求调到其他部门。
老田说起调部门的原因是在一个部门做同样的事情，简单重复，没有意义，缺乏挑战性。
最后是新来的赵力。
他工作踏实，有研究生学历。
在公司的半年里业绩突出，公司已经把他列为重点培养对象。
郭总没想到正准备提拔他的时候，他却要离开公司，理由是希望在其他的企业得到更好的发展。
三个人的突然离职让郭总在工作上很被动，更让他不能理解的是为什么这些他很欣赏的员工都离他而去呢？思考题：你认为这些员工离职的原因是什么？如何避免优秀人才的流失？案例2 金光公司多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。
机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。
金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。
一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。
公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。
从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。
三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。
与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。
一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。
如何在住培医师中探索性开展置信职业行为
表 3!"YC规范构建的七大基本元素
基本元素!
具体内容!!!!!!!!
标题 任务描述 胜任力 知识&技能与态度 评估进步所需知识 评估置信等级 信任决策的制定
尽量简短"避免使用与熟练程度或技能相关的词语% 清楚描述临床活动的范围与局限"必须是真实的临床任务"避免针对知识或技能描述% 包含哪些核心胜任力领域及次级胜任力"描述最重要的核心内容"有助于建立观察和评估方法% 执行 "YC所需的知识&技能与态度"让评估者有参考标准"也让学习者了解学习目标% 评估学员 "YC的进步所需的相关佐证资料% 例如!临床观察评估&案例讨论及反馈的结果% 设定学员在不同学习阶段应达到相应置信等级% "YC必须被执行合格几次, 谁决定学员合格与否, 如何呈现正式的描述纪录,
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中国高等医学教育!4546 年!第 @ 期
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资的四大技能#;$ !)3* 基于真实工作场所的胜任力评估% )4*指导和反馈技能% )6* 自我评估和反思技能% )B* 通 过实践发展同行的指导技能% 这些技能构成了教师参与 "YC决策的基础% 因 此""YC师 资 队 伍 建 设 旨 在 提 高 师 资综合能力与学员成果表现来进行有意义的对话"促进教 师与学员互动"客观规范评估 "YC信任等级%
)2G#O0E0*2QPd$,01 #01%2$&01.2$E%G*"FZJ"* 是 第 三 代 医 目前推广培养的是医学专业能力片段的总和"评估模式任
组织行为学-激励从概念到应用
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
漫谈领导者心智模式建设之道
A49 领导者心智模式建设之道郭天祥☆曾任国家青年男排主力队员。
现任北京大学、清华大学、国家行政学院客座教授，国家经贸委培训中心特邀培训师，北京市委组织部特邀培训师，美国普林斯顿经营与发展实践研究院副院长兼驻华首席代表，中国企业家国际访问学者工程发起人，北京大学光华管理学院企业文化研究所特邀研究员，北京天祥教育机构总裁兼首席培训师。
★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层主管★各级经理人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.如何进行积极正面的思考2.潜意识迸发的三种表现形式3.领导者心智模式建设的七种方法4．领导者的七项心理定律及七个习惯★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲观念的改变1.讲师自述2.改变人生的十二天课3.管理的两个词：思路和心相学4.改变的关键：观念的改变第二讲中美日文化比较（上）1.文化的概念2.美国文化：顶点文化、最大文化、YES或NO3.日本文化：YES第三讲中美日文化比较（下）1.中国文化：八卦图2.心理学的三个概念3.潜意识与右脑开发第四讲积极正面的思考1.正面思考的能力2.潜意识迸发的三种表现形式第五讲领导者心智模式建设之一1.重复等于成功案例2. 领导者心智模式建设之一：宁静的心灵第六讲领导者心智模式建设之二（上）健康处方操第七讲领导者心智模式建设之二（下）1.心理健康：积极战胜消极2.活力训练：三个圆第八讲领导者心智模式建设之三1.爱的全等三角形2.责任源于百分之百的准备3.企业管理中爱的责任第九讲领导者心智模式建设之四领导者心智模式建设之五1.财富的能量：建立更多的人脉、关系2.自我的了解与认识：我究竟是谁？3.三种觉型人的区分与正确对待4.心理测试第十讲领导者心智模式建设之六1.心理测试结果分析2.如何调整自己的不足3.价值、价值观和价值体系（一）第十一讲领导者心智模式建设之七1.价值、价值观和价值体系（二）2.理想与目标3.自我实现与品德个性4.七种心理因素总结与运用第十二讲七项心理定律与七个习惯1.七项心理定律2.七个习惯3.七句话总结★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆在这个飞速变革的时代，身居高位的领导者们面临着众多的选择与改变。
【2024版】组织行为学第五章教案
（三）对ERG理论的评价
ERG理论是对马斯洛的需要层次理论的有力补充，主要表现在以下几个方面：
（1）马斯洛的需要层次理论认为人在较低层次的需要得到相对满足后会追求更高层次需要的满足；而ERG理论不仅认为人在较低层次的需要得到相对满足后会追求更高层次需要的满足，还认为人在高层次需要得不到满足时会转向追求低层次需要的满足。
了解激励的作用和过程；
了解激励的原则和机制。
知识精讲
一、激励的概念
激励一词是心理学的术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的驱动力，使人达到兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。
在组织行为学中，激励的含义主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动。通俗地说，激励就是激发动机的鼓励行为，也就是人们常说的调动员工的积极性。
激励机制是激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。它具有内在地按组织目标运作、管理、调节及控制的功能。从心理学的角度来分析激励过程，有效的激励机制要处理好三类变量之间的相互关系，即刺激变量、机体变量和反应变量之间的关系。刺激变量是指对有机体的反应产生影响的刺激条件，其中包括可以变化和加以控制的自然、社会环境刺激；机体变量是指有机体对反应有影响的特征，如性格、动机、内驱力强度等；反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。
三、赫兹伯格的双因素理论
（一）双因素理论的基本内容
双因素理论是美国行为科学家、心理学家、管理教育专家1959年提出的，又称为激励—保健理论。
（1）一些内部因素始终与工作满意相关，与工作本身的内容相关。这些因素被称为激励因素或成长因素，如获得进步、受到认可、取得成就等。
组织行为学培训师余奇阳
第一部分 认识自我与他人
你了解你的角色吗？正确的角色认识相当重要。 作为下属的角色； 作为同事的角色； 作为上司的角色； 面对成功与失败，你的归因合理吗？ 人的能力、气质与性格---人职相匹配的基础； 人才测评的理念与实践。
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第一部分 认识自我与他人
人的情绪过程为什么需要管理？---EQ成功之道 认识自己； 认识他人； 移情能力； 人际交往能力； 自我激励能力。
制执行。
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第四部分 组织管理的技巧
学习型组织的建构
什么是学习型组织； 学习型组织的真缔： 学习力； 生命意义； 创新。
企业之间的竞争不仅仅是人才的竞争，更重要的是学习力的竞争。
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第四部分 组织管理的技巧
学习型组织的建构
学习型组织的特征： 精简与扁平化； 弹性与不断创新； 善于学习； 自主管理；
组织好比人的穿着与外貌，我们从中看到了什么？
战略 技术 文化 环境 素质 生命周期 1. 权力分配等
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第四部分 组织管理的技巧
组织的发展是组织结构更替的过程
直线型组织结构； 职能型组织结构； 直线职能型组织结构； 事业部型组织结构； 1. 灵活型组织结构：矩阵型，网络型，混和型等。
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第四部分 组织管理的技巧
1. 压力管理—压力是朋友还是敌人，你的认识最重要；
8
第一部分 认识自我与他人
你的人性观是什么？ 人一半是美女，一半是野兽，人的本性就是利己与理性，但 这并不是主要的问题，重要的是人的行为； 引导人的行为的是制度，人的行为是对制度的一种反应；制 度实际上是对人行为的一种激励； 企业中的各种问题的主要根源在于制度设计。
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第三部分 领导与团队管理
领导的艺术
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第三部分 领导与团为一个领导还真不容易；
2. 领导的行为理论----恩威并施；
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第二部分 激励之道
心理学的激励与经济学的激励—社会人与经济人的争论
心理学中的行为激励----压力、诱力、内驱力
组织行为学中激励理论在企业管理中的应用
1. 需要层次理论----马斯洛； 2. 双因素理论----赫兹伯格； 3. VIE理论----弗鲁姆； 4. 公平理论----亚当斯； 5. 目标设置理论----洛克； 6. 强化理论----斯金纳。
保障
1. 企业经营者领导者的支持与参与； 2. 与外部专家合作完成； 3. 建立对企业中高层管理人员的绩效评估制度
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第二部分 激励之道
企业激励机制设计需要注意的问题
技术处理 1. 简洁有效、目标明确、措施明确、操作预期结果明确； 2. 威胁与威慑因素； 3. 全员参与、平等参与； 4. 分层激励。
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第二部分 激励之道
经济学的激励—委托人与代理人---瞎子与瘸子 经济学中激励的本质----博弈、信息不对称 经济学激励的体现----契约的达成三大条件：参与约束；激 励相容；信任。 参与约束在企业激励实践中的最佳体现----效率工资； 激励相容在企业激励实践中的最佳体现----股票期权；
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委托人
任、有恒。
7
第一部分 认识自我与他人
你了解你的角色吗？正确的角色认识相当重要。 1. 作为下属的角色； 2. 作为同事的角色； 3. 作为上司的角色；
面对成功与失败，你的归因合理吗？ 人的能力、气质与性格---人职相匹配的基础； 人才测评的理念与实践。
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第一部分 认识自我与他人
人的情绪过程为什么需要管理？---EQ成功之道 1. 认识自己； 2. 认识他人； 3. 移情能力； 4. 人际交往能力； 5. 自我激励能力。
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第二部分 激励之道
企业典型的激励方法
1. 面向基层员工的激励模式：等级工资、计件（时）工资、利润或成本分 享等；
2. 面向管理层的激励模式：（可变）年薪制、管理者收购（MBO）、承包 制、利益共同体、职业生涯激励、股票期权等；
3. 无定向激励模式： （仿真）员工持股、（仿真）股票期权、（可变） 延期收入、在职消费多种福利选择方案等。
组织行为学
余奇阳
培训内容
第一部分 认识自我和他人 第二部分 激励之道 第三部分 领导与团队管理 第四部分 组织管理的技巧
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中国企业管理存在的十大问题
中国企业的可持续发展问题，如何做大做强； 企业高层与中层很难就某个问题达成一致，不是一条心； 企业变革成效不佳，效果不好，不知道原因在哪里； 企业文化与员工行为严重背离； 企业内部人际关系复杂，各行其是，很难形成核心； 企业家与职业经理人的价值理念的冲突问题； 待遇不错，但就是留不住人才； 中国传统文化对企业的影响； 许多企业失败的原因就是成功； 企业管理者与员工执行力不足的问题。
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第一部分 认识自我与他人
人的差异相当大？为什么？ 我们是如何认识自己与外部世界的？ 人的认识过程一定准确吗？ 游戏及分析
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第一部分 认识自我与他人
人的思维过程—思路决定出路，思路决定方法
1. 我是一切的根源； 2. 过去不等于未来； 3. 不是不可能，只是没有找到方法，方法总比困难多； 4. 天助自助者；你越努力，你的运气就会越好； 5. 山不过来，我就过去； 6. 没有失败，只是暂时没能成功； 7. 立刻行动，逃避只会带来更大的困难； 8. 计划习惯，等于计划成功； 9. 成功的心态：决心、主动、热情、爱心、学习、自信、自律、顽强、坚持、责
造成这些现象的本质原因是什么？
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组织行为学要解决的核心问题
人----天地之间，莫贵于人（孙膑，战国）；为将之道，当 先知人，知人之道，当先知心（苏询，北宋）； 机制----能用人者，将无敌于天下（王夫之，明）； 关系----人与环境（机制）的匹配。
4
管理与组织行为学的关系
什么是管理？ 管理的实质是什么？ 管理的起点是什么？ 管理与组织行为学的关系？ 什么是组织行为学？
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第三部分 领导与团队管理
什么是领导？--有了高效的领导，才会有高绩效的组织；
领导的能力
1. 决断力—如今快鱼吃慢鱼； 2. 思维力—多脑并用显神通； 3. 亲和力—心有灵犀一点通； 4. 激发力—给他鲜花给他梦； 5. 凝聚力—知人善任得人心； 6. 持续力--用养结合不了情； 7. 影响力—软权硬权都要用； 8. 应变力—随机应变自从容； 9. 领导力—青出于蓝胜于蓝；
压力管理—压力是朋友还是敌人，你的认识最重要；
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第一部分 认识自我与他人
你的人性观是什么？ 人一半是美女，一半是野兽，人的本性就是利己与理性，但 这并不是主要的问题，重要的是人的行为； 引导人的行为的是制度，人的行为是对制度的一种反应；制 度实际上是对人行为的一种激励； 企业中的各种问题的主要根源在于制度设计。
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第三部分 领导与团队管理
领导的艺术
1. 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待； 2. 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 3. 领导艺术是因势利导； 4. 领导艺术是平衡协调； 5. 领导艺术是量力而行； 6. 领导艺术是达成绩效； 7. 领导艺术是凝聚人心； 8. 领导艺术是大道无形。
代理人
信息非对称环境
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A 路径
？
B 路径
瞎子背瘸子－委托人与代理人示例
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工资
劳动需求曲线
SL 无偷赖约束曲线
WA
DL
WB
LB
LA
劳动数量
参与约束条件下的效率工资
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股票价格
约定价格 PS 起始时间
PN1
N年后股票价格 PN
有效期（N年）
PN2
约定时间
SO的操作原理图示
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第二部分 激励之道
激励目标与效果实现的保障----绩效评估； 仅有激励缺乏绩效评估后果相当严重： 1. 逆向选择； 2. 道德风险。 案例分析
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第二部分 激励之道
企业激励机制设计需要注意的问题
理念
1. 谨慎规划、培训先行；制度明确、态度坚决；承认不足、不断改进； 2. 激励的方法将会影响到激励的效果； 3. 最大化的消除搭便车现象； 4. 激励需要创新；