管理学案例分析——华为
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华为
华为，全称华为技术有限公司，是中国一 家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于广东省深圳市。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品 ，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提 供硬件设备、软件、服务和解决方案。 在2011年中国民营500强企业榜单中，华为 技术有限公司名列第一。华为是世界500强中唯 一一家没有上市的公司，同时也是全球前十大 手机厂商。
排名第一。
华 为 发 展 历 程
第一阶段（1988—1995）草创阶段
在这一阶段，华为的主要管理模式是所谓“三高”：高效率、高压力、 高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。为了贯彻高效率、 高压力任正非提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特
性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗
战略转型——拓展传统电信业边界
2011年是华为历史上比较大的调整阶段。华为2010年年报显示， 其在电信网络基础设施领域的销售收入占到整体销售收入的66%，传 统电信市场空间增长有限，华为实施战略转型、拓展新领域是为了未 来发展需要。 自抛出“云管端”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型 就已初露端倪。在全球分析师大会上该公司第一次提出拓展电信行业
华 为 发 展 历 程
第三阶段（1998—现在）管理西化阶段
一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额 更加庞大，华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明 哲保身的干部。另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际 化公司。华为耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业合作，学 习和引进西方企业管理模式。任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理 模式，实是出于无奈。因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然 带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层） 协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递 效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户
并启用新的品牌口号及赞助意大利的足球杯赛。
华为云手机此次独家冠名意大利超级杯，是华为终端从B2B向B2C品牌 战略转型中的一个重要战略举措，也是华为未来多元化营销的开始。 华为正努力从‘运营商定制终端厂家’的角色中抽身，积极打造自有品 牌。“我们的目标是到2013年成为世界顶级手机制造商之一，而中国和英国 都是华为产品推出的两个非常关键的市场。”华为英国团队负责人早前称。
边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术
（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
华为在电信行业中从扮演追随者的角色，逐步成长为行业的领先
者和领导者。
华 为 核 心 价 值 观
成为世界级 的领先企业
员工是最大 的财富
利益共同体
发展核心技 术体系
在“公司层战略”上。 华为由原来的专注于电信设备领域，通过相关多元化扩张至企 业信息化业务和消费者业务。依托芯片设计、系统集成、软件 与云计算等多方面的技术积累，根据客户性质的不同，华为已 经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业 务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之 间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域， 目标成为全球第五大手机制造商。 在“职能层战略”上。 华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高 端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计 其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在 北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手 机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
的需求反应迟钝。
运 营 战 略 转 变
2008 年华为生产的手机销售表现令其首度位列全球前 10 大手机制造商 之一。但是，华为销量仍远远落后于其它知名厂牌如诺基亚、三星、苹果等。 “过去，公司重心摆在电信营运市场，现在则放在消费者身上。”首席策略 及营销长 Victor Xu 表示。随着新的营运方向揭晓，华为已开始启动营销活动，
1.人员规模的扩大使狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更 加不能带领华为继续扩大。
2.华为扩大后，各级、各部门和员工间冲突增多，很难协调矛盾，统一认识。
3.狼文化不能帮华为建立起自己的企业文化，愿景，使命，价值观等。 以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一 些教授以西方的企业管理理论为框架，Байду номын сангаас任正非个人的价值取向和思考结果 做的一次梳理和总结。 在基本法的定稿过程中，充分地反映出任正非对中国 文化精髓领悟之深。 任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为 进入第三阶段.
的意识。 后果：
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，
更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩 张速度减速或停滞，华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导 致效率低下，管理问题丛生。
华 为 发 展 历 程
第二阶段（1995—1998）基本法阶段
华为未来发展战略
华为的企业精神
奉献 创新 狼性
企业文化
狼性文化 创新文化 法治文化
员工为本
2013-7-15
你这样不队出品 必属精品 THANKS
简
介
24年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；24年后的今天， 华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中 国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响 力的通信设备制造厂商。
华为市场占有度
华为在智能手机
市场上的快速增长 已悄然改变了我国
手机市场的品牌格
局。赛诺数据显示， 3月，华为在我国 移动通信市场上的 整体占有率已晋级 手机品牌前三强， 在国产手机品牌中
华为，全称华为技术有限公司，是中国一 家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总 部位于广东省深圳市。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品 ，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提 供硬件设备、软件、服务和解决方案。 在2011年中国民营500强企业榜单中，华为 技术有限公司名列第一。华为是世界500强中唯 一一家没有上市的公司，同时也是全球前十大 手机厂商。
排名第一。
华 为 发 展 历 程
第一阶段（1988—1995）草创阶段
在这一阶段，华为的主要管理模式是所谓“三高”：高效率、高压力、 高工资。其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。为了贯彻高效率、 高压力任正非提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特
性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗
战略转型——拓展传统电信业边界
2011年是华为历史上比较大的调整阶段。华为2010年年报显示， 其在电信网络基础设施领域的销售收入占到整体销售收入的66%，传 统电信市场空间增长有限，华为实施战略转型、拓展新领域是为了未 来发展需要。 自抛出“云管端”架构理念、发布云计算战略，华为的战略转型 就已初露端倪。在全球分析师大会上该公司第一次提出拓展电信行业
华 为 发 展 历 程
第三阶段（1998—现在）管理西化阶段
一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额 更加庞大，华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明 哲保身的干部。另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际 化公司。华为耗费巨资，先后通过与包括IBM在内的世界知名企业合作，学 习和引进西方企业管理模式。任正非花那么大的价钱来学习西方企业的管理 模式，实是出于无奈。因为企业都是按直线职能制设置部门,企业的决策必然 带来各部门的立场、利益冲突，所以往往由企业的最高管理层（总经理层） 协调解决。当企业变大以后，每个职能部门的层级增多，从下往上信息传递 效率越来越低，使得最高层的决策越来越慢，导致企业对市场的变化、客户
并启用新的品牌口号及赞助意大利的足球杯赛。
华为云手机此次独家冠名意大利超级杯，是华为终端从B2B向B2C品牌 战略转型中的一个重要战略举措，也是华为未来多元化营销的开始。 华为正努力从‘运营商定制终端厂家’的角色中抽身，积极打造自有品 牌。“我们的目标是到2013年成为世界顶级手机制造商之一，而中国和英国 都是华为产品推出的两个非常关键的市场。”华为英国团队负责人早前称。
边界的概念，同时宣布其业务正由传统的电信行业拓展至信息技术
（IT）行业，客户类型也由电信运营商进一步向企业级客户和消费者 延伸。
华为在电信行业中从扮演追随者的角色，逐步成长为行业的领先
者和领导者。
华 为 核 心 价 值 观
成为世界级 的领先企业
员工是最大 的财富
利益共同体
发展核心技 术体系
在“公司层战略”上。 华为由原来的专注于电信设备领域，通过相关多元化扩张至企 业信息化业务和消费者业务。依托芯片设计、系统集成、软件 与云计算等多方面的技术积累，根据客户性质的不同，华为已 经成立了从电信运营商到消费者的三大业务集团。在消费者业 务方面，华为已经在全球各地设立了研发中心，并以开放式的 态度招募了多个国家的多方面人才。华为将在2011~2013年之 间采用三步走的策略，将其品牌由B2B领域拓展至B2C领域， 目标成为全球第五大手机制造商。 在“职能层战略”上。 华为的消费者业务已经抛弃了原来的性价比路线，开始向中高 端迈进。2012年2月，华为在移动世界大会(Mobile World Congress)上展示了旗舰产品Ascend D Quad智能手机，预计 其售价将在400~500欧元左右。2012年10月29日，华为终端在 北京举行新品发布会，推出此前备受关注的“华为神秘手 机”——“荣耀四核爱享版”智能手机。
的需求反应迟钝。
运 营 战 略 转 变
2008 年华为生产的手机销售表现令其首度位列全球前 10 大手机制造商 之一。但是，华为销量仍远远落后于其它知名厂牌如诺基亚、三星、苹果等。 “过去，公司重心摆在电信营运市场，现在则放在消费者身上。”首席策略 及营销长 Victor Xu 表示。随着新的营运方向揭晓，华为已开始启动营销活动，
1.人员规模的扩大使狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更 加不能带领华为继续扩大。
2.华为扩大后，各级、各部门和员工间冲突增多，很难协调矛盾，统一认识。
3.狼文化不能帮华为建立起自己的企业文化，愿景，使命，价值观等。 以上原因导致了《华为基本法》的出台。《华为基本法》是人民大学一 些教授以西方的企业管理理论为框架，Байду номын сангаас任正非个人的价值取向和思考结果 做的一次梳理和总结。 在基本法的定稿过程中，充分地反映出任正非对中国 文化精髓领悟之深。 任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为 进入第三阶段.
的意识。 后果：
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，
更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩 张速度减速或停滞，华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导 致效率低下，管理问题丛生。
华 为 发 展 历 程
第二阶段（1995—1998）基本法阶段
华为未来发展战略
华为的企业精神
奉献 创新 狼性
企业文化
狼性文化 创新文化 法治文化
员工为本
2013-7-15
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简
介
24年前，华为只有6名员工、20000元注册资金；24年后的今天， 华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中 国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响 力的通信设备制造厂商。
华为市场占有度
华为在智能手机
市场上的快速增长 已悄然改变了我国
手机市场的品牌格
局。赛诺数据显示， 3月，华为在我国 移动通信市场上的 整体占有率已晋级 手机品牌前三强， 在国产手机品牌中