企业战略管理 形成组织竞争力的科学(袁泽沛,陈珉主编)思维导图
战略与战略管理CPA公司战略与风险管理-思维导图与真题
变革受到抵制的原因 障珥：私人障碍、文化障珥克服阻力的藁略【例题1 •单选题】下列选项中，适合作为企业使命表述的是（）。
A.产品以质量取胜B.成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司C.在新款产品设计中融入民族元素D.最近两年提高市场占有率11%『正确答案』B『答案解析』使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，使命包括目的、宗旨和经营哲学。
使 命的表述一般较为模糊和抽象，所以选项B 最适合作为企业的使命。
【例题2 •单选题】S 公司是美国一家复印机生产企业。
十几年来，S 公司大力进行业务改组，成 功的将公司从“生产复印机”转变为“提高办公效率”，转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的 供应商。
根据以上信息可以判断，该转变描述的是（）。
A.公司目的B.公司宗旨C.经营哲学D.公司目标『正确答案』B『答案解析』公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要 从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几 个方面。
公司宗旨反映出公司的定位。
公司目的 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
•营利组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。
•非营利组织，其目的是提高社会福利、促进政治和社会变革公司宗旨 公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品第一章战略与战略管理 本章主要知识点结构图 公司故略的定义★ 成脂层次★★ 使命与目标歌** 战略管理的内福g 战略管理的特征★ 总体战略：选择经营海情、资源分配 业务单位战略：竞争 用能战略］效率 战略管理过程 （整体商单了解,个别点掌握）★ 什么是战略变革（嘀） 战略安革的涵交渐进性变革与革命性变革的区别 毗咐H 单时湖又批略变革的发屈阶段 战略变革的类型 技术变革 产品和服劳变革 结构和体系变革 人员变革 企业战略变革的主耍任务变革的支持者推进战略变革的韭覆战略变革的实现【例题3 •多选题】下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有（）。
0企业战略管理第11章企业战略组织与结构PPT课件
战略的前导性指企业战略的变化要快于组织结构的变化。一个新
的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的 组织结构。
导
性
组
织
结
组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原
构 因有两个：一是新旧结构的交替有者一定的时间过程。二是旧的组织
滞 结构已经熟悉、习惯，且运用自如。
后
性
7
企业战略和组织的匹配
2569
2464
2131
2099
2090
2006
1942
1930
2
解放战争
VS
3
解放战争
毛主席的军事战略——
集中优势兵力消灭敌人有生力量 敌进我退，敌退我打，敌疲我扰 农村包围城市游击战，运动战，歼灭战 利用矛盾，分化敌人
4
组织结构的基本概念
组织结构（organizational structure），是在组织理论的指导下， 经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式。
公司总部 总裁
研发
财务
战略规划 营销
人力资源
事业部
事业部
事业部
部门
部门 部门 部门 部门
部门
部门
部门
部门
22
2、运用事业部型结构的战略业务单位形式实施相关联系型战略
战略业务单位内各部门结构整合 总部的职能是战略规划 总部权利起参谋作用，不直接介入产品战略
23
3、运用竞争形式事业部型结构来实施非相关多元化战略
美国
亚洲
拉美
跨国总部
欧洲
地理区域性结构的优点：
强调当地国家的利益，并有利
澳洲
公司战略与风险管理思维导图
公司战略与风险管理思维导图
一、战略与战略管理
战略的层次及战略变革的阶段、类型、模式。
X
二、战略分析
企业内外部战略分析，SWOT分析方法。
三、战略选择
总体战略、业务单位战略、职能战略、国际化经营战略。
四、战略实施
组织与战略结构、公司战略与企业文化、战略控制。
五、风险与风险管理
风险种类，风险管理基本流程，企业风险管理体系，风险管理技术与方法，风险管理成本与收益。
六、公司治理
公司治理基本原则、董事会及高级管理层、内外部审计、政府及监管机构。
七、风险管理框架下的内部控制
内部控制的要素，内部控制应用指引，内部控制自我评价，审计委员。
2019注会思维导图-战略-第一章.
公司战略管理4.战略变革管理战略变革：获得可持续竞争优势，环境、战略、组织动态协调性原则，推动战略内容发生系统性、可持续性改变的过程含义类型主要任务战略变革的实现3.过程战略分析外部环境分析内部环境分析战略选择战略实施2.特征综合性管理：基本方向和前进道路高层次管理：高层领导来推动和实施动态性管理：动态性，适当调整和变更1.内涵：为实现企业的使命和战略目标可选择的战略类型战略选择的过程总体战略选择业务单位战略选择职能战略选择制定战略选择方案：根据集权与分权程度，选择自上而下的方法、自下而上的方法，和上下结合的方法评估战略备选方案选择战略适宜性标准可接受性标准可行性标准发挥了企业的优势克服了企业的劣势利用了外部环境提供的机会将外部威胁削弱到了最低程度有助于企业实现目标能否被利益相关者所接受是否有相应的资源和能力来实施该战略（财务可行性）1.根据企业目标选择战略2.提交上级管理部门审批3.聘请外部机构1.确定和建立有效的组织结构2.保证人员和制度的有效管理3.正确处理和协调公司内部关系4.选择适当的组织协调和控制系统5.协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系两种变革战略变革发展阶段革命性变革渐进性变革频率：在企业生命周期中不经常发生程度：全面转化范围：影响整个企业体系频率：在企业生命周期中经常发生程度：稳步地推进变化范围：影响企业体系的某些部分连续阶段：基本上没有发生大的变化，保持战略的连续性渐进阶段：缓慢的变化，双轨过渡，渐进改变战略不断改变阶段：无方向或无重心全面阶段：较短时间，革命性或转化性变化技术变革：涉及工作方法、设备、工作流程等生产产品和服务技术产品和服务变革：输出的产品或服务变革，包括开发新产品或改进现有产品结构和体系变革（管理变革）：组织结构变化、企业政策变化、控制系统变化人员变革（文化变革）：员工价值观、工作态度、技能和行为方式转杯，确保努力工作，完成企业目标调整企业理念（文化）企业战略重新定位：产品范围、市场范围、企业价值体系范围进行定位的选择过程重新设计企业的组织结构变革的支持者推进战略变革的步骤（略）变革受到抵制的原因与实施障碍克服变革阻力的策略抵制原因障碍生理变化环境变化：建立新的关系心里变化迷失方向不确定性可能导致无安全感无助文化障碍（群体障碍）私人障碍（个体障碍）规范的束缚、人际关系显性障碍：组织结构、规章制度隐性障碍：组织文化、氛围、员工的工作习惯习惯难以改变就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惧变革的认识存有偏差变革的节奏：循序渐进、激进变革的管理方式：领导、协调、沟通和激励效果直接决定成败，5条常见的变革管理方式变革的范围1.公司战略基本概念定义使命与目标层次传统现代计划性、全局性、长期性应变性、竞争性、风险性使命目标（公司使命的具体化）公司目的（生存的定位）公司宗旨（经营范围的定位）经营哲学（文化定位）财务目标体系战略目标体系总体战略业务单位战略职能战略第一章 战略与战略管理。
战略管理思维导图
决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
组织竞争力战略学习(2)
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肆、实例说明
以某苏州高科技公司 导入绩效考核制度变革为例
如何利用组织学习方法？
取得何种成效？
2003/12/8
组织竞争力战略学习(2)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
组织竞争力战略学习(2)
參、学习创造绩效利润
三、绩效成果产生利润 产生差异化的强大优势竞争力
产品与服务能有差异
争取消费者认同接受，愿意付较高价格
2003/12/8
组织竞争力战略学习(2)
參、学习创造绩效利润
三、绩效成果产生利润 开源节流增加利润
学习方向对准企业绩效需求
正反方向都可赚取利润，扩大收益
2003/12/8
组织竞争力战略学习(2)
壹、组织学习形成竞争力
三、组织成员的学习成效形成竞争力 例如： 企业有系统的建构现任员工的知识库，
让新人快速学习，为企业创造生产 价值，同时减少培育新人的成本
职务代理人制度、接班人计划
2003/12/8
组织竞争力战略学习(2)
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贰、企业变革需要学习
二、透过组织学习进行较温和 在各种学习机会中汇整差异意见
达成多数人可接受的意见
学习活动同时也是变革宣导会
2003/12/8
组织竞争力战略学习(2)
贰、企业变革需要学习
三、学习成为变革的起动力 外部专家协助功能
2. 经营环境变动造成知识成长 3. 组织成员的学习成效形成竞争力
贰、企业变革需要学习
1. 变革必须全员认同驱动 2. 透过组织学习进行较温和 3. 学习成为变革的起动力
企业战略管理九宫格标准版资料
差 资金源泉 分期撤退 不再投资
沈阳美酷乐（Mekule）服装公司
GE 九宫图分析
GE矩阵
GE
产业前景
社会政治因素好，大学生创业补助。
好
中
差
产品差别化大，符合时代需求。
产品差别化大，符合时代需求。
红色区域：采取停止、转移、撤退战略
社会政治因素 黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向
企业战略管理九宫格
L/O/G/O
九宫图GE分析法
李茜 薛鹏举
L/O/G/O
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
强A
B
D
竞
争 地
中
C
E
G
位
弱
F
H
I
一、GE矩阵概述
❖ 行业吸引力—竞争能力分析法是由美国通用电气公 司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的一种战略选择 方法，它通常又被称为麦肯锡矩阵（Mckinsey Matrix）/通用矩阵(GE Matrix) 、九盒矩阵法、行业 吸引力矩阵或 GE矩阵。
强 产品差别化 市场价格 红色区域：采取停止、转移、撤退战略
中间等级。 由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度
阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。 红色区域：采取停止、转移、撤退战略
没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理人的具体意向或某产业特 殊性的要求。
❖ 说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论， 因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开 发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩 阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量 两个维度
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划,唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦"，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向"情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
同等学历-企业战略管理主要知识点导图-(2)汇编
企业战略管理1战略管理概论1.1企业使命企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
企业使命的内容包括企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。
1.1.1企业目的1.1.2企业定位1.1.3企业理念1.1.4公众形象1.1.5利益群体1.2企业目标企业目标：是在企业目的总框架中，为企业和职工提供具体方向，有自己的完成时间。
包括战略目标、年度目标、长期目标三个层次。
1.2.1战略目标1.2.2长期目标1.2.3年度目标1.3企业战略企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
一般来讲，企业战略由四个要素经营范围、竞争优势、资源配置、协同作用构成。
1.3.13个维度1.3.1.1战略管理的过程战略分析战略形成战略实施战略控制1.3.1.2战略管理的层次和内容网络层次企业层次业务层次职能层次1.3.1.3战略管理的背景1.3.2企业战略管理的构成要素1.3.2.14个构成要素经营范围资源配置竞争优势竞争优势：是企业战略的构成要素之一，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用协同作用：是企业战略的构成要素之一，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
1.3.2.2构成要素的意义认识构成要素对企业效能和效率的影响构成要素存在于企业各个层次的战略中1.4企业战略三个层次1.4.1总体战略企业总体战略特点：（1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是经营战略。
1.4.2经营单位战略1.4.3职能部门战略1.4.3.1期限短1.4.3.2具体性强1.4.3.3职权与参与不同1.4.4企业战略与效能和效率的关系1.4.4.1德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确的做事情（改进效率）1.5战略管理的模式1.5.1产业组织模型1.5.1.1研究企业外部环境，尤其是产业环境1.5.1.2选择具有潜在超额回报的产业1.5.1.3选择在特定行业获得超额回报的相关战略1.5.1.4培育和获取实施战略所需的资产和技能1.5.2资源基础模型1.5.2.1确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势1.5.2.2确立企业的资源和能力如何建立竞争优势1.5.2.3选择有吸引力的产业1.5.2.4选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会2企业战略外部环境分析2.1宏观环境分析2.1.1PEST分析法2.1.1.1政治法律2.1.1.2经济2.1.1.3社会2.1.1.4技术2.2产业环境分析2.2.1波特5力2.2.1.1潜在的进入者进入壁垒的高低规模经济产品差异资本需求转换成本分销渠道与规模经济无关的的成本优势现有企业的反应程度2.2.1.2现有竞争者之间的竞争竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本和库存成本产品差异性及转换成本产业生产能力的增加幅度产业内企业采用策略和背景的差异竞争中厉害关系的大小退出壁垒2.2.1.3替代品替代品的盈利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本2.2.1.4供应商的讨价还价能力供方产业的集中度交易量的大小产品差异化程度转换供方成本的大小前向一体化的可能性信息的掌握程度2.2.1.5购买者的讨价还价能力买方的集中度买方从本产业购买的产品在其成本中所在比重买方从本产业购买产品的标准化程度转换成本买方的盈利能力买方后向一体化的可能性买方信息的掌握程度2.3竞争环境分析2.3.1竞争对手的未来目标2.3.2竞争对手的自我假设2.3.3竞争对手的现行战略2.3.4竞争对手的潜在能力3企业内部环境与资源均衡分析3.1企业资源分析3.1.1企业资源3.1.1.1有形资产3.1.1.2无形资产3.1.1.3组织能力3.1.2资源的不可模仿性3.1.2.1物理上独特的资源3.1.2.2具有路径依赖的资源3.1.2.3具有因果含糊性的资源3.1.2.4具有经济制约性的资源3.2企业的核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中，能够比其竞争对手做得更好的能力。
高级经济师-第一章思维导图
第二节 企业战略
全局性和长远性
战略特点
稳定性和动态性 系统性和层次性
收益性和风险性
总体战略
战略层次
业务战略
职能战略
战略分析
战略评价
战略管理
战略选择
战略实施
战略控制
战略变革
动因 模式
外部动因
PESTEL
内部动因
经营效率、管理压力、价值观变化、生命周期
激进式：全面、大幅度变革
渐进式：局部、小幅度变革
企业愿景
企业价值
价值主张
客户细分 渠道通路
第一步 价值分析
客户关系
分析
核心资源
关键业务
第二步 基础设施分析
重要伙伴
收入来源 成本结构
第三步 盈利分析
按决策问题地位
战略决策 战术决策
高层决策
按决策权归属
中层决策
基本决策
企业经营决策类型
按决策问题重复程度
程序性决策 非程序性决策
按决策目标与所使用决策方法
计量决策 非计量决策
成本领先战略
实施途径
大规模生产，降低单位成本 整合资源，提高资源使用效率 选择优势经营地点，降低运输成本
提高价值链整体效益，提高业务活动效益
核心
对某种顾客有价值的独特性
基本竞争战略
差异化战略
提升产品质量 提高产品可靠性
实施途径
创新产品功能
创新产品设计
创新产品包装
集中战略
核心 包括
竞争性细分市场 成本领先战略和集中差异化战略
价值发现
发现盈利点
表现
价值匹配
通过资源配置和商业运营向客户交付价值
价值获取
企业战略管理与核心竞争力
对网吧业主的营业执照、房屋租赁合同审核后，业主先支付 40%的首期款，就能租赁电脑开展运营。同时支付5.31%的年 利息和每台电脑近百元的租赁费，余款用6-10个月的运营收 入滚动还清。条件是：业主接受其对网吧外观、内装到机器 的配置和人员安排的指导。
与华一银行合作推出“大额耐用消费品贷款”
使命
公司的首要任务就是“创造顾客”
要了解一个企业，我们必须从了解 它的目的着手。企业的目的必然定位于 企业的外部。事实上，由于企业是社会 的一个器官，企业的目的必然居于社会 之中。因此，企业的目的只有一个正确 的定义：创造顾客。
——彼得 .德鲁克
组织并不是为了自己而存在
它们只是一种工具：每一个组织都是 用以执行某种社会功能的社会机构。对于 组织而言，光是求生存并不够。这是它与 生物体很大的不同。组织的目标，是对个 人和社会做某种贡献。因此，对其功能的 考验，都来自外在。这也是它与生物体不 一样的地方。
管理的每一个行动，每一个决策，每一个考虑， 都把经济绩效作为首要的根据。
——彼得 .德鲁克
企业利润就象人体需要的氧气、 食物和水一样，没有它们，就没 有生命。但是这些不是生命的目 的和意义。
——《基业常青》
赚钱的生意必须包含的因素
能否产生现金？ 能否获得一个很好的资产收益率？ 能否持续的成长？
在电影制作领域扎根后,杜比开始在电影院推广与编 码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。
1977年《星球大战》上市时只在配备杜比设备的影 院放映。
蒙牛的98%法则
品牌的98%是文化 ；经营的98%是人性 资源的98%是整合 ；矛盾的98%是误会
水平战略
水平战略就是指企业在充分调查目标消费者 的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选 择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并 组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的 一种企业行为。这样可以构筑对其竞争对手的更 加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力 范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。
战略思维导图1
过渡阶段：出现主导设计、关注产品差异化
成熟阶段：标准化、整合、减低成本
共同使命、领导力和创新的意愿
创新的本质：学习与变革 高管层的承诺：长期的
合适的组织结构
组织结构灵活性需求与组织任务的性质相关联，任务非程序化和不确定，要求组织结 构越灵活
关键技术知识的来源，发明者或团队领导者
关键个体
组织发起者，拥有权力和影响力，能够凝聚力量和扫清障碍 技术把关人员，非正式结构内形成
职能战略：职能部门管理层
定义
为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境和条件，制定战略决 策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理的内涵与特征
综合
特征
高层
动态
宏观环境分析
外部环境
产业环境分析 竞争环境分析
战略分析
国际竞争优势分析 企业资源与能力分析
内部环境
价值链分析
战略管理中的权力与利益相关者
企业与社会效益
保障企业利益相关者的基本利益要求 保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业管理层次方向自上而下
权力与职权的区别
受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受 权力来自各个方面，而职权包含在企业制定的职位或功能之内
采用先进技术尤其是数字技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化 转型和数字化战略的实施
协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新和变革诸方面的关系
战略创新的含义
企业为了获得可持续竞争优势，根据内外部环境已经发生或预测会发生的变 化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各 要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统型过 程。
企业战略管理与核心竞争力.ppt
2019-11-27
43
杜比是如何成为链主的
1975年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。 以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程 的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的 音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这 样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚， 同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界 建立了“声音”专家的口碑。
危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以
研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配,能
做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想
德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别
人砸盘,现在看来,我们应该顺应市场自身的价
值规律。"
2019-11-27
40
唐万里谈德隆的问题（一）
“资金的压力并不在上市公司这个层面,而 是主要体现在非上市公司体系内。现在进入 德隆合并报表的公司总资产是240多亿元,净资 产大约50至60亿元,而德隆相当一部分非上市 公司还处于投入期,投资5亿多的乳业今年才 形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿,未 到收获期,还有一个投资比较大的农业种植业 利润才几百万。所以,近两天我们一直在检讨 战线过长的问题 ”
——彼得 .德鲁克
2019-11-27
4
心诚求之，虽不中，不远矣！ 未有学养子而后嫁者也！
——《大学》曾子
2019-11-27
5
学习方法与信息吸收
听 听和读 演示 讨论 互动 教给他人
2019-11-27
5% 20% 30% 50% 70% 90%
6
什么是企业的战略？
通过有效地组合企业内部资源和能力，以在 变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围， 从而获得竞争优势的总体谋划。
《企业战略管理》九组织结构
2024/8/20
《企业战略管理》
10
➢ 2、组织影响战略的制定和实施 ➢ ——战略影响和制约着战略的制定 ➢ ——组织影响和制约着战略实施的效果 ➢ 3、战略的先导性和组织的滞后性 ➢ （主要从内容的角度看）
四、组织的构成要素（7S）
结构
战略
共同的 价值观
体制
技能
作风
人员
2024/8/20
《企业战略管理》
2024/8/20
《企业战略管理》
31
➢2、企业文化的构成
➢ （1）价值观，是企业文化的核心 ➢ （2）英雄模范人物，是企业文化的典范
和表现 ➢ （3）典礼和仪式，是传播和强化企业文
化的重要形式 ➢ （4）文化网络，是传播企业文化的渠道
2024/8/20
《企业战略管理》
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3、企业文化的结构
二、组织存在的原则
➢ 1、目标统一原则 ➢ 2、组织的效率原则——组织的生命 ➢ 3、管理跨度原则 ➢ 4、平衡原则 ➢ 5、灵活性原则
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三、组织与战略的关系
➢ 1、战略决定组织 ➢ ——战略决定组织的存在 ➢ ——战略决定组织的性质和特征 ➢ ——战略决定组织的变革
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第四节 企业文化
➢ 一、企业文化的概念 ➢ 二、企业文化的作用 ➢ 三、企业文化与战略的关系 ➢ 四、企业文化建设的注意点
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第四节 企业文化
➢ 一、企业文化的概念
➢ （企业文化的产生）
➢ 1、企业文化：
➢ 企业文化是企业的全体职工在长期 的生产经营活动中培育形成并共同遵循 的最高目标、价值标准、基本观念及行 为规范。