六西格玛项目管理

4.团队工具——头脑风暴法
头脑风暴是一个团队为解决已知问题产生多个方法的一
种简单方法。一般的头脑风暴会议过程如下： a.头脑风暴的主题用清晰的语句以小组成员都能看到的方 式写出来; b.领导/推进者向小组成员征求想法; c.写下每个想法，不分析或批评; d.再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后将相似的 想法合并，形成可用与投票的想法表。
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2.1 改进机பைடு நூலகம்确定
Ω1
12
2.1 改进机会确定
卡诺质量模型：
指质量的竞争性元素（魅力 点、卖点）。如手机在较强 通话功能的同时，还具有电 子词典，照相，上网等功能。
三种质量会相互转化，当魅力质量 失去竞争力的时候，就开始变为一 元质量，甚至是理所当然质量。
指基线质量要求，如手机通话 功能及安全功能。
9
2.1 改进机会确定
（6） 分析顾客信息
收集了顾客信息只是第一步，还需要分析顾客信息。 • 对顾客需求的表述有一定要求，主要是： a.用语简洁，无歧义； b.一项顾客要求只表达一个特定的意思； c.不把对应的工程技术解决方案纳入顾客需求； d.便于工程人员理解； e.同一级别的顾客需求彼此独立，内容无覆盖及交叉。
2.4 六西格玛项目团队建设
3.六西格玛团队的激励 团队激励办法TARGET，具体如下：
T（truth,事实） A (accountable,负责） R（respect,尊重） G（growth，成长） E (empowered,授权) T (trust,信任)
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2.4 六西格玛项目团队建设
• 顾客是指“接受产品（服务）的组织或个人”。
（ISO 9000定义）
2
2.1 改进机会确定
（2）顾客类型
A 按照产品接受者的情况 （按隶属关系分）： 外部顾客、内部顾客 C 按照接受产品时间顺序 过去顾客、当前顾客、潜在顾客 B 按照接受产品的提供方式
中间顾客、最终顾客 D 按照顾客层次、业务量、 市场区域、产品特征等
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2.1 改进机会确定
• 用于收集“顾客的声音”的办法包括： a.顾客调查，通过调查表、顾客代表座谈会等形式了解 和归纳顾客对未来产品的需求； b.顾客抱怨和投诉的处理； c.同类产品质量跟踪和售后服务信息分析； d.将有关的政策法规等纳入顾客需求或作为产品开发的 约束条件； e.分析公司的战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提 炼出必要的顾客需求:名牌战略、多元化战略、国际化 战略 f.产品发展现状与趋势分析
2.2 过程绩效度量指标
3. 连续型数据度量指标
过程输出（产品）关键特性的过程能力指数(CP,CPK)
过程绩效指标数（PP,PPK)
2015/12/6
2.3 六西格玛项目选择
六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六 西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六
西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转
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2.4 六西格玛项目团队建设
4.团队工具——头脑风暴法 • “头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是 利用头脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、
成本等问题的潜在因素，然后用图形来表示的一
种十分有用的方法，它能帮助我们集中注意力搜 寻产生问题的根源，并为搜集数据指出方向。
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2.5 项目监控与促进变革
第二章 六西格玛项目管理
改进机会确定 过程绩效指标 六西格玛项目选择 六西格玛项目团队建设 六西格玛项目管理工具 六西格玛总结与成果评审
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2.1 改进机会确定
六西格玛管理的核心理念之一就是关注顾客。
要提高顾客满意首先应该真正了解顾客需求，并且
要真正把握顾客的关键需求；除顾客明示的需求外， 还包括顾客的潜在需求。 • 1 顾客需求分析 • （1）顾客定义
上例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO。 例：某物料清单可能会发生4种错误，即4个机会，它们是： 有多余项目；缺少项目；项目选错；参数写错。假如在1376张物 料清单上发现41个缺陷，求百万机会缺陷数。
DPMO=（总缺陷数×1000000）/(4×BOM的总数) DPMO=41×100000/(1376×4)=7449
Ω1
例：假定例2-1中的这100块电路板中，每个电路板都含有100个缺陷机 会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。则 DPO=21/(100×100)=0.0021=0.21%
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2.2 过程绩效度量指标
（3）百万机会缺陷数（defects per million opportunity，DPMO） DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO×1000000.
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3.1 六西格玛项目选择
Ω1
25
“平衡计分卡”中的每一个维度都可以作为项目选择的大方向：
Ω1
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2.3 六西格玛项目选择
步骤二、确定影响Y的主要方面y 根据范围及影响度的不同，可定义为：
黑带（BB）项目；绿带（GB）；一般项目。
Ω1
27
2.3 六西格玛项目选择
步骤三、针对选定的需要改善y，明确顾客的关键质量特性 （ CTQ ） 步骤四、根据CTQ确定项目课题 考虑优选项目，确定项目，进行完整的问题陈述，确定项 目课题名称，描述项目目标
Ω1
5
2.1 改进机会确定
由于顾客是根据感受来理解产品或
服务质量，所以很难提出准确的、量化 的需求指标，需要组织主动了解顾客的 期望，确定其真正的要求，从而定义自 己的产品或服务质量。
Ω1
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2.1 改进机会确定
（5）收集顾客数据
要真正把握顾客需求，首先要了解“顾 客的声音”,建立顾客反馈系统，才能真正传 递顾客声音，这是了解顾客需求的关键一步， 这一过程被称为收集“顾客的声音”。
Ω1
即每百万个机会中有7449个缺陷。
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2.2 过程绩效度量指标
2 .合格率和流通合格率
（1）最终合格率（process final yield，PFY)
指过程的最后的合格率，通常是指通过检验的最终合格单位 数占过程全部生产单位数的比率。
此种质量评价方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前 发生的返工、返修或报废的损失。
大中小型顾客、关键顾客、一般顾客
• 细分顾客的根本目的在于：针对不同顾客群体采用不同 的方法，倾听和了解不同顾客群的具体、差异化的要求，
• 建立与之相适应的顾客关系，增进顾客满意和顾客忠诚。
2.1 改进机会确定
（3）顾客满意
顾客满意是顾客将一个产品的感知的效果与他 的期望相比较后所形成的感觉状态。
2.3 六西格玛项目选择
要注意的问题： （1）项目问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系 （2）项目改进内容不针对顾客的CTQ，实施后不见成效 （3）没有针对Y进行分析、分解 （4）问题原因已确定，行动措施已经初步确定，立刻行动 （5）指标不明确，目标不具备挑战性 （6）项目难度太大，超出能力范围 （7）改进空间小，预期收益太低
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Ω1
2.3 六西格玛项目选择
2.六西格玛项目选择流程
一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：
Ω1
23
2.3 六西格玛项目选择
步骤一、确定项目的大方向Y
根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向
“平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业 务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评 价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、 指标。
2.4 六西格玛项目团队建设
1.团队的组建和授权 六西格玛团队通常由以下人员组成:
团队领导/组长
核心成员
扩展成员
业务负责人 倡导者 项目指导人或教练
2.4 六西格玛项目团队建设
2 六西格玛团队的发展阶段
所有有效团队都经历过不同的成长阶段，一个团队必须经历过四个发展 阶段以达到成功。团队的领导者和成员必须了解不同的阶段的特征，以调整 他们的行为从而最大程度发挥团队的有效性。
顾客抱怨是一种满足程度低的最常见表达方式，
但顾客不抱怨并不一定表明他很满意。即使规
定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一
定确保顾客很满意。
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2.1 改进机会确定
指对某一产品或服务 • 顾客可以经历三种不同感觉状态中的一种： 满意的基础上，重复 购买，以及积极向他 顾客不满意；顾客满意；顾客忠诚。 人推荐的表现。
变的。六西格玛项目工作是黑带（ BB ）成长过程中 的必经之路。 因此，六西格玛项目的实施在变革企业文化、 促进企业的持续改善、培养具有实战经验的六西格
玛黑带及获得实际的经济效益等方面，都有着十分
重要的意义。
2.3 六西格玛项目选择
1.六西格玛项目选择原则
（1）有意义、有价值（meaningful） 支持顾客满意的改善； 支持企业战略目标的实现； 强调过程的改善； 有挑战性； 经济效益。 （2）可管理（manageable） 问题应清晰且可测量； 范围应清晰可控； 管理层的支持和批准。
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2.1 改进机会确定
• 常用的顾客调查方法展开介绍:
• 书面/邮件调查 最常用的调查方法。特点：时间长，强迫性最小，费用低， 返回率低。 • 电话调查 特点：返回率高，更准确。回答评价较复杂概念比较困难， 费用高。而且打扰被调查者，阻力日益增加。 • 专人访问 专人访问或面对面访问是最强有力的信息收集技术之一。 访问人员可以追寻最重要的领域，探究细节，讨论新见解 和方法，但是成本高。
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2.1 改进机会确定
• 为了建立顾客需求间的层次关系，可参考如下步骤（亲和图）： a.把每项顾客需求分别填在一张小纸条上，去掉内容重复的纸 条，再把所有纸条排列起来； b.把内容相近的纸条聚为一堆，起一个可以概括其内容的名字， 作为高一级的顾客要求，另外写在纸条上； c.将新写的纸条按内容相近程度聚堆，起名，作为更高一级的 顾客要求，另外写在纸条上； d.如有必要，继续上一过程，直到顾客需求被系统而分层次地 组织起来。