如何制定六西格玛管理项目计划
咨询公司教你做一个优秀的六西格玛项目
咨询公司教你做一个完美的六西格玛项目怎样做一个完美的六西格玛项目？举实例？相信各位管理大拿对六西格玛管理不会陌生，那对于一个企业和咨询公司来说，一个六西格玛项目又是什么呢？六西格玛项目是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。
所以选择一个好的六西格玛项目是一个极其重要的问题。
下面就来一起看看干活分享，来看看六西格玛项目选择需要注意哪些地方吧！一、六西格玛项目选择流程1.确定项目的大方向Y根据卓越模式评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目的方向；根据与主要竞争对手的分析结果比较，确定主要改进方向；根据对顾客声音的分析，确定主要项目方向。
20世纪90年代出现的“平衡计分卡”，是20世纪最有影响的75个经营理念之一。
（1）平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿共同开发的。
（2）平衡计分卡就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对企业的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实时监控，即简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和初始行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与滞后性。
它包括三个部分：评价系统、战略管理系统和沟通工具。
（3）平衡计分卡的四个维度顾客维度。
在设计平衡计分卡的顾客维度评价指标时，企业必须回答两个重要的问题：谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？目前，顾客维度广泛使用的各种指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等。
同样重要的是，企业必须设计有助于改善顾客维度“滞后”指标的绩效动因。
内部业务流程维度。
企业组织要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。
学习与成长维度。
学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强化剂”，一般可通过核心结果（滞后）掼标与绩效动因（前置）指标的组合来体现学习与成长维度，包括员工满意度和信息的可用性等等。
六西格玛管理项目策划
六西格玛改进项目IFSS的选择韩玉军六西格玛项目改进的成功,取决于项目的选择,实施六西格玛策划,可以保证项目的正确选择;有效的策划应该选择对客户、员工以及组织最有效益的项目直接切入;在项目的执行过程中,问题的界定往往较问题的分析更困难,因为许多项目团队经常不能确定其项目是否符合组织的关键需求;倘若不能谨慎地踏出改进项目的第一步,日后虽然大家都很努力,但却可能弄错方向;因此,在项目开始准备阶段,就要下一番功夫,认真策划,以确保6sigma改进项目的成功;一、6sigma项目选择原则挑选6sigma项目要具备两个原则：1、有意义的：项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的,摘苹果的比喻,恰好体现出这个原则;掉在地上,唾手可得的苹果项目不作为6sigma项目选择的对象；同样,挂在山顶的苹果,需要对现状作彻底的改变,也不宜作为sixsigma改进项目;选择经过努力跳一下,就可以实现的,才是我们认为有意义的项目;2、可管理的：项目的规模应该使团队有能力完成,便于管理——也就是说,团队以后工作的五个步骤DMAIC 界定、测量、分析、改进、控制都能够在这个范围内得以实施;二、6sigma项目评估流程要提高6西格玛项目成功的概率,必须遵循下面几个步骤：1、对企业进行充分的SWOT分析；内部劣势/外部威胁方面,必须回答以下问题：我们在那些方面没能满足顾客的需求客户抱怨最多的是什么我们在哪些方面落后于竞争对手我们的市场将走向何方新的顾客需求是什么是什么障碍阻止我们实现战略目标为了给顾客惊喜,我们需要推出那些新产品、服务2、制定项目选择标准；要对六西格玛项目进行客观选择,就要制定出科学的6西格玛项目评选标准;3、确定潜在项目,并描述项目的实际现状和未来目标,找出影响结果Y的关键因素X；项目的现状是什么与项目的潜在目标有差距吗找出项目的逻辑关系并加以说明;4、挑选改进业绩显着的项目；要满足一下三个条件：目前业绩与理想业绩有较大的差距；问题的肇因不明朗；没有显而易见的解决方案;5、评估剩余的改进项目,并选出最佳的候选项目；企业是否有把握成功地完成所有选出的项目我们是否能协调出既满足业务经营又满足顾客的关键需求的项目组合6、为选中的项目,起草六西格玛特许项目计划书,包括一下内容：经营情况分析；问题机会和目标的陈述；项目范围、约束和假定；6sigma团队的使命和任务；6sigma项目的预期计划；确定6sigma项目结果的主人;至此,一个潜力巨大的六西格玛项目浮出水面,并对改进的预期结果做了周密的运作计划;。
六西格玛项目管理
六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。
它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。
六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。
它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。
六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。
他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。
2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。
他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。
他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。
4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。
他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。
5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。
他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。
六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。
以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。
他们通常是高层管理人员或领导者。
2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。
他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。
3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。
6sigma六西格玛管理程序
文件制修订记录1.0目的1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。
6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。
本程序以DMAIC 为例展开论述。
1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。
1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。
2.0范围适用于公司6sigma六西格玛项目实施。
3.0定义3.1 DMAIC通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。
3.2六西格玛设计DFSS (Design for Six Sigma)根据六西格玛标准设计出流程以满足客户的要求。
3.3关键质量特性CTQ (Critical-to-Quality)对于客户来说,产品和服务的属性最为重要。
如果关键质量特性没有达标,客户就会认为产品或服务有缺陷。
3.4质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)质量功能展开是程序也是工具,它直接把顾客意见反馈到内部流程中。
在产品和服务的设计阶段,经常运用质量功能展开,形成六西格玛设计的必备部分。
它可以用于生产制造、提供服务和产品开发中。
在实施六西格玛的组织中,它可用于确认改进流程或产品(以满足客户要求的优先行动。
4.0 6sigma组织和职责4.1 总部6sigma管理部门4.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量；4.1.2 指导子公司结合公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审；4.1.3 负责 6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏；4.2 各子、运营公司6sigma管理部门4.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作；4.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理；4.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作；4.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。
六西格玛总体方法
六西格玛总体方法
六西格玛是一种质量改进方法，旨在通过减少流程中的变异和缺陷来提高产品和服务的品质。
以下是六西格玛的总体方法：
1. 定义阶段：明确项目目标，确定项目的范围和关键顾客需求。
将项目分解为具体的流程和活动，并收集相关数据。
2. 测量阶段：通过数据收集、分析和可视化，了解当前流程的状态和性能。
识别潜在的变异源和缺陷，并测量它们的影响。
3. 分析阶段：利用统计和其它工具，深入分析流程中的变异和缺陷。
确定主要的影响因素，并制定改进策略。
4. 改进阶段：实施改进措施，优化流程并减少变异和缺陷。
通过实验设计等方法，验证改进措施的有效性。
5. 控制阶段：制定控制计划，确保改进成果的稳定性和持久性。
持续监控流程，并采取必要的调整和改进措施。
六西格玛的核心是数据驱动的决策制定和问题解决。
它强调跨部门合作，以顾客为中心，并通过持续改进来提高组织的竞争力和绩效。
六西格玛项目任务书
23
PID
2、持续时间“填入各任务所需的时间区间，比如5天、10天等。 3、开始日期：填入各任务的开始实施日期，如4月5日、6月10日。 4、结束日期：填入任务的预计结束日期。 5、所需资源：填入实施该任务的人员。 6、与其它任务的从属关系：填入实施该任务的限制条件，如完成测量系
5
PID
3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
8
PID
改善目标陈述
1、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通过 实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标 时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原 因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西 格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须 尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。
4
PID
2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重 度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”不 用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容(一)
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容(一)
六西格玛项目控制阶段的主要工作内容
确定项目目标和计划
•确定项目的详细目标，并与项目相关方进行确认和讨论。
•制定项目计划，包括项目的时间、资源和成本预算，以及项目活动的排期和顺序。
设立项目控制机制
•建立项目监控指标和评审机制，以确保项目在控制范围内进行。
•设立项目的质量控制和风险管理机制，以应对可能的变化和问题。
进行项目执行和监督
•根据项目计划，进行项目活动的实施和资源的调配。
•监督项目进展情况，及时发现和解决项目的问题和风险。
提供项目绩效度量和报告
•收集和整理项目的绩效数据，进行分析和评估。
•根据项目管理规范，撰写项目绩效报告，向相关方进行汇报和沟通。
进行项目变更管理
•审核和评估项目变更请求，对其进行优先级排序和决策。
•控制和管理项目变更，确保其对项目目标和计划的影响最小化。
完成项目收尾和交付
•评估项目的实施情况，整理项目相关文档和资料。
•进行项目收尾工作，包括审核和验收项目成果，进行项目交付和结算。
以上是六西格玛项目控制阶段的主要工作内容，每个环节都至关重要，需要全面而细致的管理和执行。
通过科学的项目控制，可以提高项目的质量、效率和成功率，实现预期的目标和价值。
六西格玛管理之项目界定
六西格玛管理之项目界定1. 引言六西格玛管理是一种以客户为导向的管理方法，旨在通过减少变异性和改进流程，提高产品和服务的质量，从而增加客户满意度。
项目界定是六西格玛管理中非常重要的一步，它确定了项目的范围、目标、限制和关键要素，为项目的顺利实施奠定了基础。
本文将介绍六西格玛管理中项目界定的重要性、方法和步骤。
2. 项目界定的重要性在六西格玛管理中，项目界定是项目成功的关键因素之一。
通过清晰地定义项目的范围和目标，可以确保团队明确项目的重点，减少冲突和资源浪费。
同时，项目界定还可以帮助团队和利益相关者对项目的结果有清晰的预期，并为项目的度量和监控提供基础。
3. 项目界定的方法在六西格玛管理中，项目界定可以使用多种方法。
其中最常用的方法包括问题定义、关键业务过程的识别和目标的设定。
3.1 问题定义问题定义是项目界定的第一步，它帮助团队明确项目的目标和需要解决的问题。
在问题定义阶段，团队需要对当前的业务状况进行全面的分析和评估，确定需要改进的关键问题。
3.2 关键业务过程的识别在六西格玛管理中，关键业务过程是项目界定的关键要素之一。
通过识别关键业务过程，团队可以确定项目的范围和重点，从而更好地进行项目规划和资源分配。
关键业务过程的识别可以通过流程图、价值流图等工具来完成。
3.3 目标的设定目标的设定是项目界定的最后一步。
在设定目标时，团队应该关注过程改进和业务目标的对齐，确保项目的成果能够真正带来业务价值。
目标的设定应该具体、可衡量，并且与客户需求和利益相关者期望相一致。
4. 项目界定的步骤在实施六西格玛管理时，项目界定需要经过以下几个步骤：4.1 定义项目的背景和目标在项目界定的第一步，团队需要明确项目的背景和目标。
背景包括项目的业务环境、问题和需求，目标则是项目希望达到的结果。
通过定义项目的背景和目标，团队可以确保所有成员对项目的理解一致。
4.2 识别关键业务过程在识别关键业务过程时，团队需要对当前的业务流程进行梳理和分析。
[六西格玛管理]六步实施六西格玛
![[六西格玛管理]六步实施六西格玛](https://img.taocdn.com/s3/m/b7a60c9a69eae009591bec8d.png)
{六西格玛管理}六步实施六西格玛一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。
思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。
当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。
该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。
相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。
于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。
"这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。
如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法
在项目管理领域里如何推行六西格玛管理法引言在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理领域的有效管理变得愈发重要。
为了提高项目的质量和效率，许多组织开始探索利用六西格玛管理法来改进他们的项目管理过程。
六西格玛是一种基于数据驱动和统计学分析的质量管理方法，旨在最大限度地减少产品和服务提供过程中的缺陷和变异。
本文将讨论如何在项目管理领域中推行六西格玛管理法。
第一步：了解六西格玛管理法在推行六西格玛管理法之前，首先需要对它的基本原理和方法有一定的了解。
六西格玛方法侧重于识别和消除过程中的缺陷，通过收集和分析数据，确定问题的根本原因，并采取适当的措施来改进过程。
以下是六西格玛方法的关键步骤：1.确定关键业务需求：确定项目所需满足的核心业务需求和关键绩效指标。
2.测量当前状态：利用数据收集和分析工具来确定当前业务过程的性能水平，并识别潜在问题。
3.分析数据：通过分析数据，找出导致业务过程缺陷和变异的根本原因。
4.改进过程：制定并实施改进措施，以消除根本原因，并提高业务过程的性能。
5.控制过程：建立监控机制，确保改进措施的可持续性，以及业务过程的稳定性。
第二步：识别适合应用六西格玛的项目不是所有的项目都需要应用六西格玛管理法。
因此，在推行六西格玛方法之前，需要识别适合应用该方法的项目。
以下是一些适合应用六西格玛方法的项目特点：•高度重复性：项目涉及的过程具有高度重复性和可量化的特征，例如生产线上的工艺流程。
•潜在缺陷：项目存在潜在缺陷和质量问题，需要通过数据分析找出并解决。
•重要性和影响力：项目的成功对组织的整体业务和声誉有重要影响。
第三步：培训项目团队要在项目管理中推行六西格玛管理法，项目团队的成员需要具备相关的知识和技能。
因此，进行全员培训是至关重要的。
以下是培训项目团队的关键步骤：1.培训内容：培训内容应包括六西格玛的基本原理、统计学和数据分析工具的使用，以及六西格玛项目管理的最佳实践。
2.培训方式：培训可以通过面对面的培训课程、在线培训视频和学习材料来进行。
质量改进六西格玛项目管理办法(发布稿)
山西太钢不锈钢股份有限公司质量改进六西格玛项目管理办法第一章总则第一条为规范山西太钢不锈钢股份有限公司【以下简称公司】各层次质量改进项目管理，建立以六西格玛为核心的项目管理体系,充分发挥六西格玛管理流程和方法的作用,体现基于事实和数据说话的理念,调动各级员工参与质量改进活动的积极性和创造性,提高改进效率，特制定本办法。
第二条公司六西格玛质量改进包括五个层次:重大质量消耗攻关项目(Master Blacｋ Belｔ项目，以下简称ＭBB项目）、质量命题承包项目(Ｃｏmｐaｎy Bｌaｃk Ｂelt项目，以下简称CBＢ项目）、跨流程质量提升黑带（ProcesｓBlack Bｅlｔ项目，以下简称PBB 项目）、厂级质量提升黑带项目（Facｔoｒy Blaｃｋ Belt项目，以下简称FBB项目）、质量控制绿带小组(Quaｌｉty Green Beｌt小组，以下简称QGB小组，即QC小组)。
第三条本办法适用于公司各管理部门、业务部门、子(分)公司及所属各二级单位.第二章改进项目和团队设立原则第四条设立原则:（一)MＢB项目:与公司战略目标和年度总体预算目标完成密切相关的重大改进项目，侧重于全流程、系统性及长周期的质量指标和技术消耗指标的改善，由公司主管领导或部门领导担任项目负责编制：张建军审核：孙铭山批准：刘复兴人。
(二）CBB项目:解决公司范围内的关键技术质量难题、工艺优化和质量管理流程优化中的难题，由具有全线组织能力的技术专家或骨干管理人员担任项目负责人。
(三)PBB项目：解决与流程绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题，以某一工厂或部门为主体，同时改善范围涉及与流程相关的其他工序或部门,项目团队成员包括全流程的相关人员，由主体责任单位具有一定组织协调能力的技术和管理人员担任项目负责人.（四）FBＢ项目:侧重于解决各工厂或部门内部与绩效水平密切相关的质量、成本、效率问题,改善范围局限在本单位,但覆盖内部不同工作单元，由本工厂和部门关键工序的技术人员和管理人员担任项目负责人。
六西格玛组织项目计划书
（3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为 75%，导致20%的订单延迟交货3天，有客户扬言要撤 单。
（4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM 升至5100PPM，导致GE严重不满，GE将于下月派供 应商质量工程经理来厂审核，如不合格将于明年去消 本公司供应商资格
议或
项目组长安排的工作。
六西格玛组织的人员数目
倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-2名副总担任 倡
名副
导者，大的集团公司可每个事业部安排1-2
总担任倡导者。
MBB：MBB人数可按公司性质确定，对制造类公司，每
1000
人可安排1-2名MBB，对商业或服务业，可5000万 人民
币营业额安排一名MBB的比例来确定MBB人数。
组织业绩的评估
业绩指标的制订体现了一个组织的发展战略。同时 对组织经营成功与否关系巨大，如果组织的业绩指标 设计方面存在偏差，从短期看，组织发展很顺利，但 从长远角度看，是弊大于利的，举例如下：
某公司的主要业务是PCBA来料加工，主要客户为 全球多家著名家电制造商，为了加速成长，该公司高 层确定公司的主要业绩指标为“订单量”。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%” 去掉时间，则变为：
“公司的总体终检合格率降至75%”
这种陈述会使人不由自主产生以下疑问：
公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因 为如果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于 某个特殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除 了波动源。如果是在半年内逐步下降至75%，说明可 能存在比较复杂的原因。
六西格玛管理项目案例
六西格玛管理项目案例假设有一个制造业公司，该公司的目标是提高产品质量并减少发货延误率。
为了达到这个目标，他们决定实施六西格玛管理项目。
下面是该项目的案例分析：第一步：明确目标和范围该公司的目标是提高产品质量和减少发货延误率。
为了实现这一目标，他们决定采用六西格玛方法来改进他们的生产和运输过程。
第二步：收集数据该公司首先收集了大量与产品质量和发货延误率有关的数据。
他们从不同渠道收集和分析了产品质量报告、退货反馈、运输记录等方面的数据。
第三步：分析数据通过对收集到的数据进行分析，他们发现有几个主要问题导致了产品质量不稳定和发货延误。
其中一个问题是生产过程中的变异性较大，导致产品质量不稳定。
另一个问题是供应链管理不完善，导致发货延误。
第四步：制定改进措施为了解决生产过程中的变异性问题，该公司决定使用质量管理工具来减少过程变异性，如Pareto图和因果图等。
他们还提出了一些具体的改进措施，如培训员工进行良品选择、设立检测点等。
为了解决供应链管理问题，他们决定对供应链进行重新设计和改进。
他们与供应商进行紧密合作，制定了更为严格的交付时间和质量要求。
他们还使用供应链管理工具来跟踪和管理供应商的交付绩效。
第五步：实施改进措施该公司开始着手实施改进措施。
他们通过对生产过程进行改造，减少了产品的变异性，并提高了产品的质量。
他们还重新设计了供应链，并与供应商建立了更为紧密的合作关系。
这些改进措施不仅减少了发货延误率，还提高了客户满意度。
第六步：持续改进改进工作并不会一蹴而就，该公司意识到持续不断地改进是保持竞争力的关键。
他们建立了一个持续改进的框架，包括定期评估生产过程和供应链的表现，并识别新的改进机会。
他们还通过培训和意识提高活动来确保员工持续参与和支持改进工作。
通过六西格玛管理项目的实施，该公司成功地提高了产品质量并减少了发货延误率。
他们的成功经验表明，六西格玛方法可以帮助组织改进业务过程，提高绩效和效率。
六西格玛管理之项目界定
对识别出的风险进行评估，包括风险发生的概率、影响程度等，以 便于制定相应的应对策略。
风险应对策略
根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略和措施，如风险规避、 风险减轻、风险转移等，以确保项目顺利进行。
05 数据收集与分析方法选择
确定数据来源及收集方式
确定数据来源
根据项目需求和目标，明确需要收集哪些数据，以及这些数据可以从 哪些来源获取，如企业内部数据库、市场调研、客户反馈等。
推论性统计分析工具
用于根据样本数据推断总体特征，如假设检验、方差分析、回归分 析等，帮助验证假设和预测未来趋势。
数据可视化工具
用于将数据以图形或图像的形式展现出来，如柱状图、折线图、散 点图等，帮助更直观地理解数据和发现数据间的关联。
制定数据处理流程
数据清洗
对收集到的数据进行筛选、去重、填充缺 失值等处理，确保数据的完整性和准确性。
06 项目监控与持续改进来自设立项目监控指标体系关键绩效指标（KPIs）
确定与项目目标直接相关的关键绩效指标，如 质量、成本、交期等。
过程指标
监控项目过程中的关键活动，以确保项目按计 划进行。
风险评估指标
对项目潜在的风险进行量化评估，以便及时采取应对措施。
定期进行进度评估与汇报
里程碑评估
在项目关键阶段进行里程碑评估，确保项目按计划推 进。
制定详细的项目时间表
明确项目开始和结束时间
设定具体的项目启动和结束日期，确保项目按照预定计划进行。
制定阶段性目标
根据项目需求，将项目划分为若干个阶段，并为每个阶段设定具体 的完成时间和阶段性成果。
设定关键里程碑
在项目时间表中设定关键里程碑，以便于监控项目的整体进度和关 键节点的完成情况。
质量管理中的六西格玛方法
质量管理中的六西格玛方法六西格玛，是一种以统计学为基础的质量管理方法。
它的目标是通过减少过程中的变异性，提高产品和服务的质量水平，以达到客户满意度的提升。
本文将介绍六西格玛方法的原理和应用，以及如何在质量管理中有效运用。
一、六西格玛方法原理六西格玛方法通过对生产和业务过程中的数据进行收集和分析，目的是找出过程中的缺陷和问题，并采取相应的改进措施。
它以数据为基础，以解决问题为导向，采用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的步骤，来持续改进和优化业务流程。
1. 定义阶段（Define）：确定问题的范围和目标，明确关键绩效指标和客户需求，制定改进目标和项目计划。
2. 测量阶段（Measure）：收集和测量关键数据，建立数据收集系统，明确问题的成因和影响因素。
3. 分析阶段（Analyze）：对数据进行分析，确定问题的根本原因，找出导致质量问题的关键环节。
4. 改进阶段（Improve）：制定改进方案，通过实施变革和改进措施，消除缺陷和改善过程绩效。
5. 控制阶段（Control）：建立控制措施和监控系统，确保改进结果的持续性和可持续性。
二、六西格玛方法的应用领域六西格玛方法最初被广泛应用于制造业，但现在已经扩展到服务业和各个领域。
以下是一些常见的六西格玛应用领域：1. 制造业：通过减少过程的变异性，提高产品质量，降低不良品率，提高生产效率。
2. 金融服务：优化流程，提高客户满意度，减少错误和交易失败率。
3. 医疗保健：改进医疗过程，降低手术风险，提高患者满意度。
4. 物流运输：优化供应链，减少运输时间和成本，提高交付准确性。
5. 酒店旅游：提高客房清洁率，缩短客户等待时间，提高服务水平。
三、在质量管理中应用六西格玛方法的步骤在质量管理中应用六西格玛方法，可以以下面的步骤为指导：1. 确定质量目标：根据客户需求和组织目标，明确质量目标和改进的关键领域。
2. 收集数据：建立数据收集系统，收集与质量相关的数据，包括产品质量数据和过程性能指标。
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法PPT课件
管理方式的变革
❖ 跨国集团大量涌现； ❖ 企业多元化，多样化发展成为趋势； ❖ 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； ❖ 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
❖ 更加重视服务，关注顾客价值； ❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系。
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为什么要做6sigma？ 生存！
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推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
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6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
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6sigma－－工具
❖ 6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进， 工具只对这些工作提供辅助作用。
设计公差
3
3
2.六西格玛的统计学意义
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6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
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工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
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DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
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统计过程控制 树状图表 黑带 控制
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
6西格玛管理理念与方法
6西格玛管理理念与方法六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据为基础的业务管理策略，旨在改进业务流程，提高产品质量和客户满意度，降低成本和增加利润。
六西格玛管理的核心是通过减少变异性来提高业务绩效，主要关注如何让业务过程在一个标准偏差范围之内运行。
六西格玛管理方法主要包括以下几个方面：1. DMAIC方法论：DMAIC是六西格玛改进项目的基本方法论，包括Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）五个步骤。
通过DMAIC方法，团队可以系统性地识别问题、收集数据、分析原因、找到解决方案并制定控制措施，以持续改进业务绩效。
2. DMADV方法论：DMADV是另一种常用的六西格玛方法，用于新产品或服务的设计和开发。
DMADV包括Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Design（设计）和Verify（验证）五个步骤，帮助团队在产品设计阶段就考虑和满足客户需求。
3. 六西格玛指标体系：六西格玛管理中常用的指标包括缺陷率（Defects per Million Opportunities, DPMO）、过程能力指数（Process Capability Index, Cp和Cpk）、Sigma水平等。
这些指标帮助管理者了解业务过程的稳定性和能力，从而进行有效的改进工作。
4.黑带和绿带认证：在六西格玛管理中，有不同级别的认证，包括黑带、绿带、黄带等级别。
黑带通常是项目领导者和专家，负责带领团队进行DMAIC或DMADV项目；绿带是团队成员，参与项目执行和改进工作。
通过认证培训，组织可以建立一支专业的改进团队，推动六西格玛文化的发展。
5. PDCA循环：六西格玛管理也借鉴了PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的概念，即计划-执行-检查-调整的持续改进方法。
团队应该根据反馈结果不断优化业务流程，并定期进行复盘和总结，以确保改进措施的有效性和持续性。
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黑带：六西格玛专职工作两年以上；具备绿带资格；辅导过若 干绿带；完成两个以上六西格玛改善项目，经专门培训； 有良好沟通技巧。
绿带：经专门培训；完成一个以上六西格玛项目；培训、指导 过项目组成员。
出“关键的少数”机种做为研究对象。
（2）基次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCA组装 过程如下：
来料检查
入库
点胶 贴片
品管终检 包装
功能测试
过焗炉
在线测试
插件
执锡
外观
过波峰炉
而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过 程结束，其前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是 终检合格率下降的病因。因此只将项目范围局限在“从贴 片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥的。
“公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降”
这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人 产生疑问：
大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个 月？
这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据 的决策方法”的本质特征是格格不入的。
3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原 则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻 求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行， 可能有更为直接、简单的方法更为经济。
5100PPM。 5、公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%。
问题现状描述时应注意的问题
1、问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的 严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去 掉时间，则变为：
“公司的总体终检合格率降至75%” 这种陈述会使人不由自主产生以下疑问：
BB：BB人数可按每千人约10-20人安排，或按营业额500万员 安排一名BB的比例确定BB人数。
GB：GB的人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千人 50-70名GB来定。
项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一般 为每个小组5-10人。 以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项 目需要对以上的人员设置作灵活调配。
项目组长安排的工作。
六西格玛组织的人员数目
倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-2名副总担任倡 导者，大的集团公司可每个事业部安排1-2名副 总担任倡导者。
MBB：MBB人数可按公司性质确定，对制造类公司，每1000 人可安排1-2名MBB，对商业或服务业，可5000万人民 币营业额安排一名MBB的比例来确定MBB人数。
以“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%来说明项 目范围的界定。
1、过小的项目范围
六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开始， 至焊接过程结束。
以上的项目范围界定明显偏小。
（1）首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终检 合格率偏低。只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将 所有机种终检合格率作出柏拉图及时间序列图，从中筛选
2、过大的项目范围
六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工 序进行研究，对所有机种的终检合格率进行提升。
以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工 序进行研究往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行 改善更不见得是经济的选择，因为有的机种连续几个月的 终检合格率一直保持在高水平上甚至100%。正确的作法 是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和“关键的少 数”工序上。
如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%” 加上原因介绍则变为：
“由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合 格率在过去3个月下降至75%。
这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格 玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子 物料即可解决。
4、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。
问题综述所包含的内容。
一般而言，问题综述包括以下方面的内容：
1、问题现状描述 2、问题影响描述 3、改善目标陈述 4、项目范围确定
问题现状描述
问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。 如：
1、近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由 21%持续下跌到8%。
2、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%。 3、自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%。 4、GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升至
下降至8%。
（3）现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率 约为75%。
目标描述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升至 95%。
（4）现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由 50PPM上升至5100PPM。
目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至 3.4PPM在内。
搭建。 （2）选择项目，分配资源。 （3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点
和问题。 倡导者 1、组成：一般由公司高层领导担任。 2、职责：（1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、
信息等各方面资源。 （2）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项
目实施时的各种障碍，化解纠纷。
（3）推进项目进程，帮助项目组解决问题。 （4）管理主任黑带和黑带/ 主任黑带（MBB） 1、组成：主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。 2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为： （1）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。 （2）对黑带实施技术支持。 （3）组织人员、协调和推进项目实施。 黑带（BB） 1、组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。 2、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和推广六西格玛管理 （2）培训绿带及项目组成员。 （3）对绿带工作予以技术支持。
（3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%， 导致20%的订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。
（4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM升 至5100PPM，导致GE严重不满，GE将于下月派供应商质 量工程经理来厂审核，如不合格将于明年去消本公司供应 商资格
改善目标陈述
项目小组的结构
六西格玛项目常常会涉到多个部门，故项目小组常需要跨 部门进行组织，具体小组成员根据CTQ’S的要求而定，根 据六西格玛项目和六西格玛本身的管理特点，一般的项目 小组会涉及到以下人员：
1、工艺人员
2、设计人员
3、财务人员
4、品质人员
5、基层作业人员 6、营业人员
7、采购人员
8、生产管理人员 9、供应商代表
绿带（GB） 1、组成：一般由基层骨干人员组成。 2、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和实施六西格玛项目。 （2）对项目组成员进行培训和指导。 项目小组成员 1、组成：主要由绿带及一线员工组成。 2、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职责
如下： （1）按DMAIБайду номын сангаас流程运用适当工具实施六西格玛项目。 （2）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议或
主任黑带
六西格玛推进委员会 倡导者 主任黑带
主任黑带
黑带 黑带
黑带 黑带
黑带 黑带
绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带
项目组成员 项目组成员
项目组成员 项目组成员
六西格玛组织中各位置所担当的角色
6Sigma推行委员会 1、组成：一般由公司高层领导组成 2、职责：（1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构
2、问题现状描述中的问题描述加上影响陈述后将变为：
（1）近半年来，本公司y60-2传真机的市场占有率由21%持 续下跌至8%，导致公司盈利由半年前的300万/月降至现 在的150万/月。
（2）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达 63%，导致5%的PCBA因返工而报废，公司因此损失50万 元/月，客户对本公司品质状况提出严重质疑。
问题综述
在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后， 定义阶段须做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈 述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题现状， 改善目标和项目范围，因为所有项目须经高层批准，好 的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示改善的必要 和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的 支持和协力部门的积极配合。
项目范围确定
项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围选 择太小，则不具有代表性，最终即使成功，其有形和无形 收益都十分有限，这既打击了项目实施者的热情，也使项 目无法拓展至更大范围；同时使其它小组失去榜样。范围 选择太大，则需投入的各种资源如时间、人力、物力、财 力都过大，有时难于驾驭，也不容易成功。
2、问题现状描述中的问题描述加上改善目标后将变为；
（1）现状描述：近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有率
自21%持续下跌至80%。
目标陈述：在未来4个月内，使y60-2传真机的市场份额
回升至20%。
（2）现状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良率
高达63%。
目标陈述：本季度内，将松下产品生产线的焊接不良率
制定六西格玛项目计划
六西格玛组织
六西格玛管理法和其它任何管理方法一样，在组织中推 行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，由于六 西格玛管理法本身的特点如项目制，需要运用一些统计工 具和最新管理技术，以客户要求为驱动等，对推行组织的 要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先 须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一 个公司推行成功的最关键因素之一。纵观六西格玛推行成 功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨 大的关注，还有巨额的资源支持。另外，须有自上而下的 严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术 辅导与支持、具体担当等事务。一般公司推行六西格玛的 组织架构图如下：