上海人力资源三级案例分析提纲

第一篇人力资源规划

人力资源动态平衡：a. 供不应求：- 将符合条件但是处于富余状态的人调往空缺职位

- 高技术人员空缺，拟定培训和晋升计划，外部招聘

- 短缺不严重，延长工时，增加报酬（短期应急

- 提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率

- 聘用临时工

b. 供大于求：- 永久性辞退不合格员工

- 合并和关闭某些臃肿的机构

- 鼓励提前退求或内退

- 提高员工整体素质

- 加强培训，鼓励部分员工自谋职业

- 减少员工工作时间，降低薪资

- 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就能完成的任务

工作分析：a. 准备阶段：- 确定工作分析的目的和用处

- 成立工作分析小组：企业高层领导工作分析人员（人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）外部专家顾问

- 对工作分析人员进行培训

b. 调查阶段：- 制定工作分析的时间计划进度表

- 根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法

- 收集工作的背景资料，包括组织结构图、工作流程度、国家职位分类标准、以往工作分析资料

- 收集职位的相关信息

c. 分析阶段：应将某项职责分解为几个重要部分，将其更新后再进行组合，而非简单的任务或活动罗列。

d. 完成阶段：- 编写工作说明书，先按格式编写初稿，反馈给相关人员核实，讨论意见不一致之处，重新分析后形成定稿

- 对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题。

- 将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用

工作说明书编制要求：a. 准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性

b. 工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、责任心分、职责的定量化信息、任职资格

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第二篇招聘与配置

招聘计划：a. 调研分析：基础。- 根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。

- 了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况（学历结构、技术结构、年龄结构、人力资源分布与分配状态、

人力资源利用情况）

b. 预测：依据。判断未来的变化对企业人力资源需求的影响。（企业扩张、组织机构变化、技术发展与革新、劳动工作效率提升、劳动力市

场变化）

c. 决策：核心。（招聘岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求、照片发布的时间方式渠道范围、招聘对象来源范围、招聘方法、招聘测试的

实施部门、招聘预算、招聘结束时间、新员工到位时间）

招聘广告分析与设计：a. 核心内容：- 职位所要求的胜任素质

- 向群众表明组织对符合资格要求的应聘者的欢迎态度

b. 形式原则：AIDA（Attention-Interest-Desire-Action）引起注意，激起兴趣，激发愿望，方便求职

c. 内容原则：- 真实合法简洁

- 语言简明清楚，招聘条件说明清晰明了，应聘人数是所需人数1.5-2倍，让应聘者有表达才华和专长的机会，尊重内容：a. 在显眼位置标明组织标志和广告性质“金角银边”

b. 组织性质简介简洁

c. 主要职责和任职要求

d. 申请资料要求和联系方式：通信地址、电子邮件、传真

戈登、威尔逊、斯旺的招聘细节必要性：工作地点>任职资格>工资=职务>责任

面试过程管理：a. 面试准备阶段：- 确定面试方式：- 普通职位：两轮面试，初试、复试；一名主考官

- 管理职位/关键职位：多轮面试；初级主管：副总经理；中层经理：总经理

- 组建面试考官团队：一名主考官；组织高层领导、人力资源部经理、直线经理、外部专家

- 设计面试提纲与试题：工作分析、胜任力模型分析；KSAO：知识、技能、能力、其他特点；通用试题、重点试题

- 拟定面试评价表：5-7级；等级评价表、附有行为描述的评价表；确定计分标准，明确评价指标权重

- 面试场所安排：- 注意事项：确保面试场所的独立性、合适性、宽松性

- 座次安排：- 不宜过远，避免沟通中听不清谈话，看不清表情动作

- 不宜过近且目光直视，给应聘者造成压力，影响真实情况表现

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- 不宜平行，沟通过程姿势别扭，影响观察交流

- 准备面试资料与道具：应聘者简历申请表、心理测验报告、笔记、面试题本记录表评价表、面试结果汇总表、其他

- 培训面试考官：理论知识、实践技巧

- 制定面试的实施计划和进行面试通知：- 电话通知、信件通知、E-mail通知、短信通知

- 面试时间、地点、联系人、联系电话、交通方式；需要准备的具体事项

b. 面试实施阶段：- 关系建立阶段：简洁欢迎词，开场白，营造轻松友好的氛围

- 导入阶段：围绕简历提出应聘者比较熟悉的问题，缓解紧张情绪

- 正题阶段：根据面试题目和应聘者双向交流，获取核心胜任力的匹配信息

- 行为性问题：STAR原则：Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）

- 情景性问题

- 深入阶段：完成常规问题后，提出有深度的、敏感的、尖锐的问题，获取更全面的信息

- 面试结束阶段：给应聘者补充和修正面试中的回答内容和向考官提问的机会，告知面试反馈结果周期

c. 面试评价阶段：- 打分式评价：量词式标准、等级式评价、数量式评价；无法体现应聘者个体差异性

- 评语式评价：要求较高，评价时间较长

- 综合式评价：打分基础上对典型特征进行描述，可横向纵向比较

（不宜在面试实施过程中进行评价，避免观察不全面，一般在面试结束后立即进行。）；考官先各自打分，内部评议，

提交分数汇总，按事先拟定的权重计算得分

新员工入职管理：制定录用制度→做出录用决策→确定并公布录用名单→办理录用手续→通知录用者→签订劳动合同→新员工培训与试用→新员工转正

第三篇培训与开发

培训需求分析：1. 准备：a. 理解组织使命和战略：组织战略在一定程度上决定了培训方向、方式和评估方式

b. 了解组织的整体能力结构和绩效状况：业务能力结构与其业务性质相关

c. 做好分析前动员

2. 调查：a. 访谈法：- 组织高管、有关部门负责人、特殊岗位上的员工；封闭式&开放式；结构性为主，非结构性为辅

- 确定访谈目的，明确访谈要了解的关键信息；准备全面的访谈提纲；营造融洽、相互信任的访谈氛围

- 占用较多人力，成本较高

b. 问卷调查法

c. 观察法

d. 关键事件法

e. 绩效分析法

f. 头脑风暴法

g. 书面资料研究法

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