丰田成本管控的方法
追求完美的管理方式——丰田成本管理的分析
差 。是 导 致 丰 田产 品 的质 量 事故 的 根 本 原 因。
件 的 供 应 商 ，通 过 竟标 方式 降 低采 购 成
本 。供 应链 既稳 定 又 灵 活 ，充分 保 证 采
购成 本维 持 在一 个合理 的较 低水 平 上 。
商 ，日本 丰 田汽 车公 司从 １９３３年 创 立至
（二 ）准 时 生 产 （ＪＩＴ１方 式
大 野 耐一 等 人 的共 同 努 力 ，综 合 了单 件
避 免 过 量 生 产 ，当生 产 线 生 产 完所 需 的
生 产 和 批 量生 产 的特 点 和 优 点 ，创 造 了
丰 田有 一种 独 特 的成 本 管理 模 式被 零 件 ，或 生 产 产 品 时 发 生 异 常 及质 量缺
一 种 多 品种 、小 批 量 混 合 生产 条 件 下 高 称 为 成本 企 划 。成 本 企划是 基 于 目标 成 陷 ，机 器会 自动 停 止工 作 ，从 而 避免 了 过
市 场 需 求 多样 化 的新 阶 段 ，制 造 业 对 质 完美 的管 理 方 式 ，丰 田的 成 本 管 理 方 式 证 准量 、准 时 ，同时 避免 过 量生 产造 成 的
量 的 要 求 越 来 越 高：如 何 有 效 地 组 织 多 的 确 值 得 学 习 ，但 误 区也 值 得 我 们 深 入 成本 和浪 费 。这 不仅 仅 局限 于 丰 田总 装
一 、 丰 田 生 产 方 式 的 由 来
今 ，自有 其 独 特 而 有 效 的 经 营 之 道 ，其
以控 制 成本 为核 心 的 丰 田生 产 理念
一 度 被 视 为 日本 管 理模 式 的典 范 ，至 今 决 定 了丰 田采 用 从市 场 实际 需 求 出发 的
丰田公司目标成本管理
丰田公司目标成本管理精益生产管理在中国，大家较耳熟能详的日式管理，莫过于以“精益生产”(JustInTime：JIT)为代表的丰田生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“目标成本管理”（target cost management）所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而目标成本管理则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的。
笔者通过清华经管学院李志文教授的成本管理的理论学习，以及在中国一家自主品牌的汽车企业管理咨询实践，把对目标成本管理的应用心得和方法与大家共享，共同讨论，希望为中国民族汽车企业的更好发展贡献一点力量。
实施目标成本管理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益激烈的竞争，这要求汽车厂商降低和控制产品开发成本和制造成本。
激烈的竞争主要表现为以下三个方面：首先，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争激烈。
发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破100万辆，但准备投资的规模还有100万辆。
2005年毕马威发布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25％。
其次，汽车产品的生命周期缩短。
汽车市场竞争激烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占领市场。
最后，新车上市的时间不断缩短。
汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严峻挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。
第二、传统的成本管理面临越来越大的压力和挑战。
传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制，即一个新产品，首先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。
丰田成本管控的方法
材料开发 国内外法律法规动向 重量分析数据 生产准备能力探讨
产品规划构想
整车构想指令
整车定位 款式概念 车型结构 主要规格、配置 新结构、新材料的采用计划
质量性能、重量 成本构想（成本规划的构想） 开发大日程计划 生产台数、车型寿命等
精选课件
11
成本规划 从上游到生产
商品·产品规划
开发规划
成本减少活动 活动内容 基本构造
1.P/F的活动 ①E/G，T/M等主要装置与其他车辆共用化 ②悬挂臂：锻造→压迫构造 ③上身：多采用直杆
2.上身
①采用简单的骨骼构造 ②多采用同一断面
6.供应商的成本减少 （设计通用—有智慧的设计师）
3.零部件费用 ①到成本构成前所采取的减价活动 ②三位一体活动（开发×生产×调度=供应商）
（会出现这样的情况：仅靠一部分成员的工作降低了成 本，而其他成员又提高了成本）
●成本管理，需要在日常工作中，让员工对成本、费用 的 降低活动及其定位有所意识
精选课件
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人才培养的组合
支撑公司的 质 “物”的质（结果）=质●量●成本●时机
工作的质（过程）
人的质（独当一面） ……需要重视培养人才的企业文化
定目标利润（成本）方案
2）目标利润（成本）的提案 ·在成本规划会议中进行提案 ·在成本职能会议中决定
3）目标成本的展开及指令 ·向设计各科室下达指令 ·试制，用粘土模型进行成本估价
提出问题零件，形成目标成本展开的标准
4）目标现实活动及跟进 ·设计构想的展开 ·开发初期阶段的目标实现情况跟进
精选课件
13
精选课件
3
企业的环境
3.企业环境的变化
精选课件
一汽丰田目标成本管理模式改进
一汽丰田目标成本管理模式改进第2章一汽丰田目标成本管理现状2.1一汽丰田目标成本管理总体状况一汽丰田有限公司是一汽集团与丰田汽车的合资公司，主要生产场地在天津、长春以及四川，目前分别负责生产从皇冠到威驰不同级别的乘用车10款，1 款商用车。
一汽和丰田各占50%的股份，日方除资金注入外主要提供技术、支援、以及提供先进的管理技术，中方提供资金、地点、人员等，因此在公司内部经常可以感受到两种管理文化的融合。
在成本管理方面也是如此，公司内部不仅有传统的财务报表形式的成本管理，也有来源于日本丰田汽车的目标成本管理，以及基于目标成本管理项下的现场管理手段。
2.1.1一汽丰田管理方式起源一汽丰田目前实施的成本管理始于七十年代丰田汽车“原价企划的概念”1，上世纪50年代，日本政府为了应对石油危机制定的限制汽车排量的措施，以及当时竞争日益激烈等原因交织在一起，促使汽车的生产成本以及使用成本大幅上升。
为了在汽车销量严重滑落时生存下去，日本企业除了在技术和设计方面创新以外，还对成本的管理提出了新的方式。
之后，此项工具被广泛应用于日本装配为向导的产业上，包含了成本企划(target costing)、成本维持、以及成本改善三个部分，并统称为全面目标成本管理，包含从设计、制造到销售阶段的全面性展开。
强调通过跨部门整合性的组织及各部门成员直接沟通、反复讨论的方式，了解其他部门的立场并且提早发现问题，不断改善。
目标成本管理以市场为导向，在设计阶段开始进行降成本活动，着重整体产品生命周期的成本满足了企业与消费者的双方需求。
区别于传统的成本管理，目标成本属于市场导向的管理方法，而传统的成本管理方式则是在开发产品完毕以后，再将产品成本加上公司所需利润订出售价，但其结果不一定能符合市场需求。
而目标成本则是先调查市场需求产品及适当得售价，并根据公司需要的利润指标，设法于一定成本内开发出符合需求的产品。
关于目标成本的设定一般有三种方法，累积法、扣除法、以及两者并用的折中法2，其中最为典型的为目标售价扣除目标利润的扣除法。
CASE时代丰田成本管理的传承与演进
CASE时代丰田成本管理的传承与演进目录1. 内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 文献综述 (4)1.3 研究方法与内容 (6)2. CASE时代的丰田成本管理概述 (7)2.1 CASE的起源与发展 (8)2.2 丰田成本管理理念 (9)2.3 CASE时代丰田成本管理的关键特点 (10)3. 丰田成本管理的传承 (12)3.1 精益制造的核心理念 (13)3.2 成本意识的培养 (14)3.3 成本管理的实践应用 (15)4. CASE时代丰田成本管理的关键演进 (17)4.1 信息技术在成本管理中的应用 (18)4.2 成本数据的即时分析与决策支持 (20)4.3 成本控制与激励机制的结合 (21)5. 丰田成本管理的模式创新 (22)5.1 供应链协同成本管理 (23)5.2 成本管理中的团队合作精神 (25)5.3 成本管理的国际化视野 (26)6. 案例分析 (27)6.1 传统成本管理的局限性 (28)6.2 丰田成本管理的效果评估 (30)6.3 案例实证分析 (31)7. CASE时代丰田成本管理的挑战与机遇 (32)7.1 外部环境的变化 (33)7.2 内部管理需求的变化 (35)7.3 新技术应用带来的挑战 (36)8. 结论与建议 (37)8.1 研究总结 (38)8.2 对未来成本管理实践的建议 (39)8.3 研究展望 (40)1. 内容概览本文档旨在探讨丰田公司在CASE（Control, Assistance, Safety, and Environment，即管理、辅助、安全和环境）时代背景下，成本管理策略的传承与演进。
丰田作为全球最具影响力的汽车制造商之一，其独特的成本管理方法对整个汽车行业产生了深远的影响。
在CASE时代，随着智能互联、自动驾驶、电动化和环境可持续性的快速发展，丰田的成本管理策略面临着新的挑战与机遇。
本文将从丰田的成本管理历史出发，分析其在传统制造业时代的成本控制策略，包括丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）中的精益生产方法和全面成本管理（Total Cost Management, TCM）。
丰田的成本管理与改善
丰田的成本管理与改善——车间成本管控在原材料上涨的大环境下，降成本在今年已经提升到关系到企业生存发展的重要高度。
在车市竞争空前激烈的情况下，只有降低成本，才能保障终端市场的价格优势，在竞争中取胜。
降成本，是近期全行业内普遍出现的一种现象，也是汽车厂商之间一场“没有硝烟的战争”。
汽车行业进入“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。
因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的竞争力强，谁的成本就控制得好。
从历史上来看，国内外重要车企的举措无不是为了降低成本。
美国福特率先发明流水线作业，通过大批量生产来降低成本；丰田的模式是致力于减少各个环节的浪费；现代汽车出现的平台战略，利用一个平台研发，生产几种车型，从开发上降低成本。
除了上述手段外，国际排名前1 0的跨国汽车集团纷纷实施了不同的策略以降低成本，包括增加海外采购量，如通用汽车计划在三年内将其在印度的零部件采购额增加三倍，也包括裁员、海外设工厂、精简内部构架等。
汽车工业发展到今天，技术已经越来越趋同，唯一能够突破的就是成本这一环节。
成本是汽车行业竞争最后的决定因素，成本决定着产品的价格与企业的生存能力。
那么何谓成本管理呢？就是根据公司方针确立目标利益，各部门团结一致为了达成目标进行计划，开展活动，并通过对这些活动进行评价，实现目标成本的达成、维持和改善。
简单的说，成本管理就是考虑如何尽可能廉价地进行生产的方法。
现在先来了解一下什么是成本。
成本就是为制造、销售产品所花费的费用，这其中生产产品的费用为制造成本；制造成本与为销售花费的费用之和就构成了总成本。
以下从费用目别角度分析一下成本的构成：下面我们就以丰田在华制造工厂的装焊车间为例，我们从内制成本入手进行分析（见图1）。
可以参与递减的项目分别是原动力、用度品、辅助材料、工具和加工损失费这五项，其中原动力指的是能源方面的节省（水、压缩空气、电、蒸汽等）；用度品指的是一般消耗用品（劳保用具、砂轮片、砂纸等）；辅助材料指的是辅助材料（气瓶、焊丝、胶类、电泳漆等）；工具指的是常用工具（扳手、切割片等）；备件指的是用于设备维修用的设备预备品（焊枪、治具等的预备品）。
丰田公司成本控制案例研究
丰田公司成本控制案例研究丰田公司成本控制案例研究摘要：在竞争激烈的21世纪，市场经济不断地发展和深入，越来越多的人投入到商业经营中，并且逐渐成为社会经济的主力力量。
而企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的法宝之一就是成本优势，成本优势进而转换成价格优势，使企业在与竞争对手的相同产品质量条件下降低成本获得更多的市场份额。
成本俨然成为企业生存发展之本，因此企业必须把成本控制作为经营管理的首要任务。
本文以丰田公司为案例研究对象，对该公司的独特的成本控制方法——适时制生产方式进行分析，并就召回事件进行剖析，旨在了解成本控制对企业的重要性及需要吸取的教训。
关键词：成本控制；适时制生产方式；库存目录1.引言 (1)2.适时制生产方式的发展和核心理念 (1)3.适时制在丰田公司的应用情况 (2)4.均衡化生产与设备装换调整 (4)5.全面质量管理 (4)6.合理化建议与良好协作关系 (5)7.召回事件反映的问题及反思 (6)8.结论 (6)参考文献 (7)1.引言在企业的发展中，成本控制处于非常重要的地位。
它不仅是一个财务概念，更是一个战略概念。
企业要想达到理想的成本目标，就必须努力控制成本，减少费用支出，实现科学的成本管理，只有这样才能取得良好的经济效益。
有效的成本控制可以看作是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键因素，成本控制不仅是单纯的降低成本费用，而是要求企业建立一个目标明确、方案可行、措施得当的成本控制计划。
企业只有将成本降低至行业平均水平之下，这个企业才能长久存活下去；但若是企业能够将成本与行业平均水平拉开距离，这时企业才具备了竞争优势。
适时制生产方式作为一种生产库存制度，是为了提高产品生产质量逐步形成的，旨在将原材料的库存量减少到一个生产班次刚好需要的数量。
在这种情况下，库存不存在替代品，生产的产品都要求是合格的。
这一方式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
日本丰田公司的成本管理
日本丰田公司的成本管理日本汽车制造商是行业高利润的楷模，以其高效的生产模式实现了快速发展并称霸全球汽车业。
日本的成本企画可以视为低成本战略的一个典型。
美国《幸福》杂志曾刊文描述日本的“成本企画”。
1991年第8期的一篇题为“锐利的日本秘密武器”的文章这样论述：“这是一种独一无二的成本管理体系。
它帮助日本公司消减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败竞争对手。
”该文始终围绕“如何保持低成本”这一话题展开。
成本企画最关键的因素是目标成本。
日本人说：“这东西市场上只能卖5元钱，我必须有40%的利润率，那么成本最多只能是3元钱，让我回过头去从头做起确保这3元钱目标成本的实现。
”从历史角度考察，成本企画是由丰田汽车公司最先开发采用的。
丰田1961年成立了成本会议，1965年设立了“工厂间比较委员会”，以推动各个工厂之间降低成本的活动。
现在的丰田公司设有一个“总预算控制制度”，使用每月数据来监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制。
20世纪90年代初，丰田实施了一项降低生产成本的改革运动，即“成本的可视化”运动，在公司内部将生产成本张贴在随处可见的地方，使得各事业部门清楚地发现了问题。
丰田公布成本之举，起到了为原本不透明、不清楚的成本制定“标准”的效果。
进入21世纪，丰田甩出了“CCC21”（21世纪成本竞争力建设计划），在设计、生产、采购和固定费用四个方面“大规模压缩成本运动”，张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低30%。
2005年6月23日，丰田汽车公司正式宣布渡边捷昭为新一任社长。
渡边捷昭在丰田是出了名的“成本杀手”，他就是当年成本企画的创始人之一。
由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。
当时日本新闻报道中有诸如“成本杀手”最终执掌了丰田之类的醒目标题。
渡边的成本控制手法，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水。
”最典型的例子是，为降低成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少到只有3种基本型号。
丰田公司目标成本管理
丰田公司目标成本管理实施目标成本治理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益猛烈的竞争，这要求汽车厂商降低和操纵产品开发成本和制造成本。
猛烈的竞争要紧表现为以下三个方面：第一，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争猛烈。
发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破1000万辆，但预备投资的规模还有1000万辆。
2005年毕马威公布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25%。
其次，汽车产品的生命周期缩短。
汽车市场竞争猛烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期持续缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占据市场。
最后，新车内市的时刻持续缩短。
汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严肃挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期持续缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本持续下降，产品毛利率下降。
第二、传统的成本治理面临越来越大的压力和挑战。
传统的成本治理方式要紧体现为生产过程中的成本操纵，即一个新产品，第一是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提升生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、进行成本治理的目的。
传统的成本治理更多的是对生产过程和生产结果的核算。
由于产品成本的80％在策划设计时期几乎都已确定，因此，若等产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，专门在自动化已趋普及的今日，进入制造时期后，可改善的空间与成果更是受到限制。
第三、在产品规划设计时期实施目标成本治理的意义。
那个地点要紧谈以下四点：1、有利于企业竞争。
中国汽车市场持续显现的降价风潮，利润被市场一层层剥离，价格竞争实质演化为成本的竞争，因此，各个汽车企业需要持续降低成本，为消费者提供价廉物美的产品。
(丰田模式)降低成本
·不仅仅是降低成本活动的成员，在面对种种
问题的时候，存在难以决定的情况。此时要建
立一个支持活动的推进机制
5．不言放弃，直至成功。
·为了实现目标，想尽办法，坚忍不拔，直至成功
7)与竞争对手的产品进行比较分析的TEAR DOWN
a)TEAR DOWN是什么？
所谓TEAR DOOWN是从竞争对手的产品入手，对其部件乃至子部件进行详细的分解，以自己公司的产品技术能力和成本为基准，与竞争对手的产品进行比较，从而抽出改善点的方法。
下图所示的是防止设计失误（设计不良）的例子之一，设计的全部人员包括制造部、营业部等相关部门朝着消灭问题的方向、相互合作是非常重要的。
10)利于降低成本的设计的推进方法
众所周知，产品的成本在设计阶段就决定了70～80％。那么，取决于设计阶段的成本，却让采购或者制造部门去降低，这需要很大的努力才行。在这里，我们列举了以下决定成本的要素：
针对那些具有紧迫性的问题、客户要求降价的产品等，应集中精力于对象工序的对象产品，根据需要，也可以让外协厂参与进来，共同推进。图1所示的使全公司性的降低成本活动的推进计划和组织、体制；图2所示的是商品的生命周期和减低成本小组的活动情况。这个活动包括新产品开发阶段的经济性提升和投放市场后应对市场竞争和减价要求的、针对现行产品的经济性提升的项目活动。
其次，在丰田，实行的不是简单的自动化，他们强调在自动化上加进人的影响。为了不向后工序流出不良品，出现问题后，倡导就在现地停止机械或者生产线，使问题显现化。在设备上安装检查装置，机械自己能够做的工作就不再用人工做，达到了节省人力资源的效果。
2)减低成本是满足客户的一环
为了吸引更多的客户来购买我们的产品，就要不断降低价格。通过降低制造成本，从而降低销售价格进而在同行业者中取得竞争的优势。为了使企业在竞争中取胜，首先是确保品质，然后就是彻底排除浪费了。
丰田精益管理：成本控制与管理
内容摘要
这种以人为本的管理哲学，也是丰田能够在成本控制方面取得卓越成就的重要原因。 本书总结了丰田精益管理对其他企业的启示。对于想要提升成本控制水平的企业来说，应学习丰 田的思维方式和工作方法，将精益理念融入到企业文化中，通过持续改进和不断学习，实现成本、 质量和交付的平衡。 《丰田精益管理：成本控制与管理》这本书为读者提供了一个全面了解丰田精益管理哲学的窗口， 对于希望提升成本管理水平的企业来说，这本书无疑是一本宝贵的参考书籍。
第六章是“案例分析”，这一章通过具体的案例分析，进一步阐述了丰田在各 个方面的成本控制与管理实践。通过这些案例，读者可以更加深入地了解丰田 的成本控制与管理策略，并从中获得启示和借鉴。
通过以上分析可以看出，《丰田精益管理：成本控制与管理》这本书的目录结 构清晰，逻辑严谨，深入浅出地介绍了丰田的精益管理思想和成本控制策略。 通过学习这本书，读者可以了解到丰田在生产过程中的成本控制和管理方面的 独特见解和具体实践，从而为自己的企业带来更多的启示和借鉴。
然而，成本控制并不是一蹴而就的过程。书中也提到了如何通过精益管理的方 法，持续改进和优化成本控制。这需要企业从上至下建立起一套完整的成本控 制体系，通过不断的数据分析和经验积累，找到最佳的实践方法。同时，还需 要建立起一种精益文化，让每个员工都意识到成本控制的重要性，并积极参与 其中。
在阅读这本书的过程中，我深感其对于企业管理的重要指导意义。它不仅提供 了一种有效的成本控制方法，更提供了一种全新的思维方式。这种思维方式强 调深入挖掘问题的根源，寻找根本解决方案，而不是简单地头痛医头、脚痛医 脚。这对于我们应对日常工作中遇到的问题，也具有很大的启示作用。
作者简介
作者简介
这是《丰田精益管理：成本控制与管理》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
丰田管理方法
丰田管理方法1. 引言丰田管理方法，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是指日本丰田汽车公司所采用的一种管理方法。
TPS被广泛认为是全球汽车行业中最具创新和成功的生产管理方法之一。
它不仅仅适用于汽车制造业，还可以应用于各种不同的生产和服务领域。
本文将详细介绍丰田管理方法的核心原则和主要特点。
2. TPS的核心原则2.1 追求持续改进丰田管理方法的核心原则之一是追求持续改进。
公司始终鼓励员工在日常工作中发现问题，并提出改进的建议。
通过不断地改进工作流程和生产流程，丰田公司能够不断提高效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
2.2 遵循“精益生产”理念丰田管理方法遵循精益生产（Lean Production）理念，即以最小的浪费来实现最大的价值。
这需要从消除各种形式的浪费着手，包括过产量、库存和等待时间等。
通过精益生产的方式，丰田公司能够提高生产效率和质量，并减少浪费和成本。
2.3 鼓励员工参与和团队合作丰田管理方法鼓励员工参与和团队合作，追求集体智慧的力量。
员工被鼓励提供改进意见和建议，并积极参与团队决策和问题解决过程。
这种参与和合作的文化有助于培养员工的责任感和团队合作精神，激发创新和改进的动力。
2.4 实施“一次正确”原则丰田管理方法强调“一次正确”的原则，即在生产过程中追求零缺陷和零错误。
工作人员必须在工作中追求最高的精确度和质量，并在所有环节都力争做到一次正确。
这有助于减少错误和返工，提高生产效率和产品质量。
2.5 培养员工的技能和能力丰田公司注重培养员工的技能和能力，使其具备多种职能和能力，以应对不同的工作需求和变化。
公司鼓励员工进行多岗位轮岗，通过培训和学习来提高技能水平。
这有助于提高员工的灵活性和适应能力，使其能够胜任各种不同的工作任务。
3. TPS的主要特点3.1 供应链管理丰田管理方法不仅仅关注内部的生产和运营，还注重整个供应链的管理。
丰田汽车的成本管理之路，附丰田成本企划PPT教材【标杆精益】
丰田汽车的成本管理之路，附丰田成本企划PPT教材【标杆精益】全文总计5019字，需阅读13分钟，以下为正文：进入正题之前，大家不妨来想想。
提高质量和降低成本相互矛盾的吗？质量和成本是统一的，并不矛盾你答对了吗？假如你在生产产品的时候为了降低成本选用了劣质的原材料，售出后出现了质量事故，客户不但会退货还要求索赔，甚至砸了自己的企业品牌，降低了企业的口碑。
到头来偷鸡不成蚀把米。
我们都知道，质量成本为零是企业一直追求，但永远无法实现的目标。
但是，可以试着把质量成本从4%降低到1%作为一个追求的目标。
丰田之所以取得如此骄人的成绩，离不开丰田全体员工执行“成本减半”的战略目标。
丰田里的某位董事兼任了几家合作公司的督导，必须每个月有数天在合作公司常驻，针对“问题在哪里、什么地方需要变革”提供指导。
丰田公司与合作公司之间保持着“集思广益”的关系，这种做法促进了合作公司的合理化。
降低成本，创造利润，大家较耳熟能详的日式管理制度，其中以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（T oyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。
根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划（数据来自樱井、神户大学管理会计研究会）。
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综合TPS 的5项活动
重视创造利润的3部门
成本管理
成本管理是指
成本的基本
成本构成 价格和成本的关系
成本是指“为了制造、销售产品所花费的费用”
制造产品的费用=制造成本
费用的分类
成本构成 活动
计划利润开始到成本策划（VE）活动、 成本改善（VA）活动
成本管理的体系
商品规划和产品规划的关系
商品规划
4.零部件费用以为的活动
成本规划
成本降低活动 设备投资削减案例
成本管理方式 零部件·分单元管理
成本规划 先行改善的重要性
先行改善（Kaizen in Advance）
相信并尊重智慧；相信并利用好组织
（1）SE活动 （2）品质保证活动 （3）生产准备 （4）新产品生产准备业务计划书
SE（同步工程）活动 压缩周期
成本改善 成本改善活动（VA）
建立团队…成本会议体系
成本改善 工厂成本管理·成本减少 成本构成
成本改善的活动
成本改善 成本=∑（原单位×工程·处理数）
建立在职场中的成本减少系统 成本改善会议
成本改善
促进成本改善活动所下功夫 ①成本改善的可视化
②成本费用的细分化
例 ·电力费用…计算到个别设备的电量 ·复印…一人一页的管理
丰田生产方式（TPS）的二大支柱
⑴【Just In Time（准时化）】
·必要的物品仅在必要的时间生产必要的数量 ·缩短生产的制造周期
在最短的时间内将原材料制造为产品
⑵【自动化】
·发生异常时 能够自动停止·人为介入停止的机制
<补充>自动化不是单纯的自动化。 自动化：换言之以省力省人为目的的自动化。 自动化：发生异常时能够立刻停止生产的机制。
成本管控 （成本管理·成本改善）的方法
顾客
协力公司
企业
企业的经营·管理
商品 收益 时间 质量 消耗 速度
员工
丰田工程株式会社 玉野 亨
株主
海外协力公司
企业的环境
1.造物的特征
企业的环境
2.企业的社会使命
社会贡献度
与社会的和谐
确保收益
降低成本的需要
企业的环境
3.企业环境的变化
企业的环境
价格由市场（顾客）决定
成本规划 从上游到生产
商品·产品规划
开发规划
利润计划
成本规划
生产技术规划
生产规划
方法与体制
CE（制品策划） 成本策划CL）
内制产品 生产技术 成本算出
外包产品 采购部 陈本算出
成本规划
成本规划的阶段 1.开发初期阶段的成本规划活动
1）开发构想的提案 ·销售价格、现量产车的损益、思考开发构想，制
定目标利润（成本）方案
2）目标利润（成本）的提案 ·在成本规划会议中进行提案 ·在成本职能会议中决定
3）目标成本的展开及指令 ·向设计各科室下达指令 ·试制，用粘土模型进行成本估价
提出问题零件，形成目标成本展开的标准
4）目标现实活动及跟进 ·设计构想的展开 ·开发初期阶段的目标实现情况跟进
成本策划
成本规划
成本规划
预算型成本管理
■利润目标→每台目标→各科室目标→各零部件目标 产品规划一定到位
成本规划业务的流程
成本规划
成本减少的实践
1.设计·开发的阶段—开发设计的阶段中的成本减少 2.采购零部件—采购零部件、采购材料的成本减少 3.生产准备阶段—工程设计、设备设计中的成本减少 4.制造准备阶段—生产开始前的成本减少 5.生产阶段—生产阶段中的成本减少
企业内的价值观的共享
企业内需要有共同的价值观，同意团队的行动一致性。
例 丰田式生产方式的两大支柱是 [智慧与改善]和[尊重人性]。 [知识与改善]是：不满足于现状，需要通过不断的发挥智慧不断去追求更高的附加价值。 [尊重人性]是：需要尊重所有企业厉害相关方、将员工的成长与企业的结果相结合。
生产加工团队 与 可独当一面的人才群
●成本管理，需要在日常工作中，让员工对成本、费用的 降低活动及其定位有所意识
人才培养的组合
支撑公司的 质 “物”的质（结果）=质●量●成本●时机
工作的质（过程）
人的质（独当一面） ……需要重视培养人才的企业文化
[因为是人在造物，所以如果不先造人，就无法开始进行工作。] ——丰田汽车 丰田英二·最高顾问
TPS的基本思路：为了提升利润，②降低成本 即：成本规划（提高精度）和降低成本工作是原点
忠实于“生产”的基本·诚实的企业运营
利润与TPS的关联性
售价 ①能被社会（客户）接受的合适价格 成本 ②控制降低采购品、设备、工资等各种经费
→需要贸易伙伴等的协助 ③改善产品的制造方法，降低成本
→让自己的公司就能改善和应对 TPS
成本减少活动 活动内容 基本构造
1.P/F的活动 ①E/G，T/M等主要装置与其他车辆共用化 ②悬挂臂：锻造→压迫构造 ③上身：多采用直杆
2.上身
①采用简单的骨骼构造 ②多采用同一断面
6.供应商的成本减少 （设计通用—有智慧的设计师）
3.零部件费用 ①到成本构成前所采取的减价活动 ②三位一体活动（开发×生产×调度=供应商）
成本，长期利润计划、量产实绩 需求动向调查 其他企业的产品规划动向调查 对象市场 对现有车型的市场评价期望 新产品长期开发计划
商品规划
材料开发 国内外法律法规动向 重量分析数据 生产准备能力探讨
产品规划构想
整车构想指令
整车定位 款式概念 车型结构 主要规格、配置 新结构、新材料的采用计划
质量性能、重量 成本构想（成本规划的构想） 开发大日程计划 生产台数、车型寿命等
③发觉成本改善用品活动
·管理层、负责人从现场现物中发觉主题活动 ·从七大浪费的角度去看现场，看废弃物
④成本改善案例的横向采用活动
·其他部门的好的案例全面展开
全员参与
●需要从经营高层到每一个员工，所有人主动积极的努力
●企业活动中的人员是 成本的发生源头→所有人肩负着降低成本的责任
（会出现这样的情况：仅靠一部分成员的工作降低了成 本，而其他成员又提高了成本）
=每个人发挥各自机能·工程专家+全员的团队合作
人才所需要持有的能力
……特别是要掌握工作方式
工作生活平衡方案来培养实践能力
机能系的案例 保全机能的生涯培训规划