标准成本法丰田
成本控制案例：丰田汽车的成本企划
成本控制案例：丰田汽车的成本企划2009-3-24 14:12中华会计网校【大中小】【打印】【我要纠错】成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。
随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。
根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆Fujimoto、Shields ＆Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。
因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。
降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT 的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。
丰田公司目标成本管理
丰田公司目标成本管理精益生产管理在中国，大家较耳熟能详的日式管理，莫过于以“精益生产”(JustInTime：JIT)为代表的丰田生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“目标成本管理”（target cost management）所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而目标成本管理则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的。
笔者通过清华经管学院李志文教授的成本管理的理论学习，以及在中国一家自主品牌的汽车企业管理咨询实践，把对目标成本管理的应用心得和方法与大家共享，共同讨论，希望为中国民族汽车企业的更好发展贡献一点力量。
实施目标成本管理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益激烈的竞争，这要求汽车厂商降低和控制产品开发成本和制造成本。
激烈的竞争主要表现为以下三个方面：首先，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争激烈。
发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破100万辆，但准备投资的规模还有100万辆。
2005年毕马威发布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25％。
其次，汽车产品的生命周期缩短。
汽车市场竞争激烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占领市场。
最后，新车上市的时间不断缩短。
汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严峻挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。
第二、传统的成本管理面临越来越大的压力和挑战。
传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制，即一个新产品，首先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。
丰田成本管控的方法
材料开发 国内外法律法规动向 重量分析数据 生产准备能力探讨
产品规划构想
整车构想指令
整车定位 款式概念 车型结构 主要规格、配置 新结构、新材料的采用计划
质量性能、重量 成本构想（成本规划的构想） 开发大日程计划 生产台数、车型寿命等
精选课件
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成本规划 从上游到生产
商品·产品规划
开发规划
成本减少活动 活动内容 基本构造
1.P/F的活动 ①E/G，T/M等主要装置与其他车辆共用化 ②悬挂臂：锻造→压迫构造 ③上身：多采用直杆
2.上身
①采用简单的骨骼构造 ②多采用同一断面
6.供应商的成本减少 （设计通用—有智慧的设计师）
3.零部件费用 ①到成本构成前所采取的减价活动 ②三位一体活动（开发×生产×调度=供应商）
（会出现这样的情况：仅靠一部分成员的工作降低了成 本，而其他成员又提高了成本）
●成本管理，需要在日常工作中，让员工对成本、费用 的 降低活动及其定位有所意识
精选课件
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人才培养的组合
支撑公司的 质 “物”的质（结果）=质●量●成本●时机
工作的质（过程）
人的质（独当一面） ……需要重视培养人才的企业文化
定目标利润（成本）方案
2）目标利润（成本）的提案 ·在成本规划会议中进行提案 ·在成本职能会议中决定
3）目标成本的展开及指令 ·向设计各科室下达指令 ·试制，用粘土模型进行成本估价
提出问题零件，形成目标成本展开的标准
4）目标现实活动及跟进 ·设计构想的展开 ·开发初期阶段的目标实现情况跟进
精选课件
13
精选课件
3
企业的环境
3.企业环境的变化
精选课件
丰田成本培训资料之自制件成本估算手册
1、前言
对于我们丰田人员来讲，正确理解自己所负责的物料的成本，用成本观开展工作是 非常重要的。 本教材详细讲解了自制件成本的思路和计算方法，希望通过本教材增强成本控制。
正确理解物料的成本
小组成员对行情了解一致
2.所谓成本 1）成本与价格 所谓成本是产品制造及销售过程中所产生的费用。 成本 内部价 销售价
来自钢铁厂家
工厂建设 品 质管理部等
线圈
线圈片材 折旧 费 落料设 备·模具 成形设备·模 具 光割加工机 加工损耗费 光割加工不良 在工序中出现的不良品， 件 不能当作产品使用的部分。 生产线作业 员 保养·改善作 业员 废料
成形加工
进入焊接工序
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〈参考〉自制件成本的发生比例
从实绩值来考虑自制件成本的发生比例，如下所 示。（利用工厂总费用） ※折旧费：价值基数
※ 3种自制成本的差异
3） 成本计划流程 成本计划活动哦运用报价成本，针对目标跟进达成情况。 下线后，到某个车型生产终止之前，运用工厂总费用以跟进投产成本为目标实施成本维持 改善活动
4）内部报价及原因 车辆内部报价占有率大体如下所示，例如，即使是各工序每台车辆所占比率很低但是消耗 成本所占绝对额却非常大。
成本有多种计算方法，根据使用目的和前提条件不同（计算周期、生产台数等）， 相同产品的成本值各异。 目的不一样则计算方法不同，只有理解这个道理才能正确使用成本核算方法，才 能准确把我成本。
3种自制件成本 上页所讲的“自制件预估成本”、“工厂总费用成本”、“标准成本”的区别如 下。（详情请参考下一页内容）。 生产技术部门根据生产计划信息核算的成本是“自制件成本估算”。
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一汽丰田目标成本管理模式改进
一汽丰田目标成本管理模式改进第2章一汽丰田目标成本管理现状2.1一汽丰田目标成本管理总体状况一汽丰田有限公司是一汽集团与丰田汽车的合资公司，主要生产场地在天津、长春以及四川，目前分别负责生产从皇冠到威驰不同级别的乘用车10款，1 款商用车。
一汽和丰田各占50%的股份，日方除资金注入外主要提供技术、支援、以及提供先进的管理技术，中方提供资金、地点、人员等，因此在公司内部经常可以感受到两种管理文化的融合。
在成本管理方面也是如此，公司内部不仅有传统的财务报表形式的成本管理，也有来源于日本丰田汽车的目标成本管理，以及基于目标成本管理项下的现场管理手段。
2.1.1一汽丰田管理方式起源一汽丰田目前实施的成本管理始于七十年代丰田汽车“原价企划的概念”1，上世纪50年代，日本政府为了应对石油危机制定的限制汽车排量的措施，以及当时竞争日益激烈等原因交织在一起，促使汽车的生产成本以及使用成本大幅上升。
为了在汽车销量严重滑落时生存下去，日本企业除了在技术和设计方面创新以外，还对成本的管理提出了新的方式。
之后，此项工具被广泛应用于日本装配为向导的产业上，包含了成本企划(target costing)、成本维持、以及成本改善三个部分，并统称为全面目标成本管理，包含从设计、制造到销售阶段的全面性展开。
强调通过跨部门整合性的组织及各部门成员直接沟通、反复讨论的方式，了解其他部门的立场并且提早发现问题，不断改善。
目标成本管理以市场为导向，在设计阶段开始进行降成本活动，着重整体产品生命周期的成本满足了企业与消费者的双方需求。
区别于传统的成本管理，目标成本属于市场导向的管理方法，而传统的成本管理方式则是在开发产品完毕以后，再将产品成本加上公司所需利润订出售价，但其结果不一定能符合市场需求。
而目标成本则是先调查市场需求产品及适当得售价，并根据公司需要的利润指标，设法于一定成本内开发出符合需求的产品。
关于目标成本的设定一般有三种方法，累积法、扣除法、以及两者并用的折中法2，其中最为典型的为目标售价扣除目标利润的扣除法。
管理会计实务-成本管理
是强调产品寿命周期成本的全过程和全员管理，有助于
02 提高客户价值和产品市场竞争力
03 是谋求成本规划与利润规划活动的有机统一，有助于提 升产品的综合竞争力
任务实施
任务资料和任务目标见前面的【任务导入】，具体任务实施过程如下。 第一，整理丰田公司目标成本法的案例资料。 丰田式目标成本法所体现的成本管理特色主要表现在以下几个方面。 拓宽了企业成本管理的范围；明确了企业成本管理必须着眼于未来市场以求取竞争优势； 调整了企业成本管理的重点；深化了企业成本管理的目标；丰富了成本管理的手段；独 特的差额估计与差额管理。
三、标准成本的制定
针对不同的成本 或费用项目，分 别确定消耗量标 准和价格标准
确定每一成本或 费用项目的标准 成本
第一步
第二步
汇总不同成本项 目的标准成本， 确定产品的标准 成本
第三步
三、标准成本的制定
一般地，企业产品标准成本通常由直接材料标准成本、直接人工标准成本和 制造费用标准成本构成。每一成本项目的标准成本分为用量标准（包括单位 产品消耗量、单位产品人工小时等）和价格标（包括原材料单价、小时工资 率、小时制造费用分配率等）。
3
成本效益原则
带来的收益和付出的成本，避免获得的收益小于
其投入的成本。
4
重要性原则
成本管理应重点关注对成本具有重大影响的项目， 对于不具有重要性的项日可以适当简化处理。
任务实施
任务资料和任务目标见前面的【任务导入】，具体任务实施过程如下。 第一步，结合所学知识，整理沃尔玛成本控制的案例资料。 沃尔玛降低采购价格，利用自己的配送系统，对店铺进行配送，这种配送方式，使 企业可以采用天天低价销售的营销策略，由于实现了天天低价，销售量大大增加，销售 量增加使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了业务流程低成本运 行。 沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为 500公里。沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1 万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中 心、退货的配送中心等。
标准成本法-丰田
3.在生产阶段运用持续改善成本 法以达到设定的目标成本
约进入生产阶段3个月后(因为若 有异常，较可能于最初3个月发生)，检 查目标成本的实际达成状况，进行成 本规划实绩的评估，确认责任归属， 以评价目标成本规划活动的成果。进 入生产阶段，成本管理即转向成本维 持和持续改善，保证正常生产条件， 维持既定水平目标。 成本体系的持续改善是指不断改 进现行成本管理体系，使之能够对成 本对象耗费企业资源的状况更适当地 加以计量和核算，以提高成本数据的 决策相关性，适应变化着的新环境。
丰田汽车公司，创始人为丰田喜一郎， 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文 京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公 司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十 大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车公司自2008始逐渐 取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。 丰田为什么能历经80年而充满活力、旺 盛不衰？ 就管理会计制度而言，很大程度上得益 于其著名的丰田原创——目标成本法。
（2）制定目标成本与目标成本的分解 【 目标成本=目标售价-目标利润 】
公司参考长期的利润率目 标来决定目标利润，再将目标 销售价格减去目标利润即得目 标成本。然后将目标成本进一 步细分给负责设计的各个设计 部，但并不是各设计部一律均 规定降低多少百分比，而是由 产品经理根据以往的实绩、经 验及合理根据等，与各设计部 进行数次协调讨论后才予以决 定。
然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部但幵不是各设计部一律均规定降低多少百分比而是由产品经理根据以往的实绩经验及合理根据等与各设计部进行数次协调讨论后才予以决内部设计部底盘设计部电子技术部车体设计部引擎部01驱动设计部02040503目标成本2
丰田公司——目标成本法案例分析
一汽丰田长春丰越公司成本管理方式优化研究
一汽丰田长春丰越公司成本管理方式优化研究一汽丰田长春丰越公司是汽车生产行业的一家知名企业，多年来致力于研发和生产高品质汽车。
对于任何一家企业而言，成本管理是一个至关重要的管理环节，其优化直接关系到企业的利润和发展。
本文将针对丰越公司的成本管理方式进行优化研究，以提高企业的效益和竞争力。
同时，本文将给出5个实例，以证明本研究的必要性和可行性。
一、实行ABC成本管理法ABC成本管理法，即基于活动的成本管理法，是一种适合于大规模复杂企业的成本管理方式，通过将企业业务活动分解成单个小部分，并以每个活动的成本为基础，制订出每个产品的成本。
对于丰越公司来说，实行ABC管理法能够明确产品的成本构成，并精细化成本控制，从而达到降低生产成本的目的。
二、统一成本核算口径和方法在企业不同部门和团队之间，因为成本核算口径和方法不同，导致了企业内部管理困难。
因此，丰越公司需要建立统一的成本核算口径和方法，使各部门的工作可以方便衔接。
例如，同样的运费，有的部门是按照重量来计算，有的部门则是按照数量计算。
这样就会导致成本核算不精准，难以做好成本控制。
因此，需要制订一套统一的成本核算标准，来达到更好的成本控制。
三、降低库存成本对于汽车行业而言，很多成本都是隐藏在库存中的。
为了避免大量积压的库存，占用资金和劳动力，丰越公司应该采取措施尽量降低库存成本，比如实行JIT(Just In Time)存货管理，将更多的精力放在设计和经营上，以提高效率和降低成本。
四、压缩人力成本人力成本是企业最大的成本之一，而丰越公司可以通过压缩人力成本，来实现成本优化目标。
丰越公司可以通过优化工作流程，增强工作效率，减少不必要的人员，从而在不影响企业的生产质量的前提下，节约更多的人力成本。
同时，提高员工的技能和绩效，让员工越来越熟练，提高生产效率，也是减少人力成本的重要途径。
五、优化供应链管理在产业链中，每一个供应商都是企业生产过程中的一环，如果供应商没有做好自己的工作，就会影响到整个生产链条。
(丰田管理)丰田管理方式
第一章20世纪经营管理体系的回顾俯瞰组织整合手法的变迁当企业规模扩大，经营网点或分散发到国内外时，如何整合组织，以及如何使各网点的步调和方向朝着经营目标整合起来，就成为重要的经营课题。
最重要的是要把人们的想法朝着一定的经营目标整合起来，考虑怎么样才能做到“上下一心面对万难”。
这就是“管理”的主题。
首先，20世纪初叶出现的整合的手法有：通过建立管理组织来整合，通过设置委员会来整合，通过制定制度，有预算控制来整合。
由管理组织/委员会/预算控制来进行的组织整合由生产系统来进行的组织整合在上述思考之外，由“科学的管理”和“标准成本”来整合生产组织的手法于20世纪初开始登场，在福特的River Rouge工厂的汽车生产等方面发挥出了威力，并成为美国制造业的原动力。
科学管理标准和标准成本，在本质上，有“部分最适合等于全体最适合”思想和“经营资源的最大运转等于最高生产效率（人和机械运转的越多赚的越多）”的思想。
针对这个科学管理法本质上以“资源的最大运转”为命题的生产范例，从20世纪70年代开始，不以资源运转，而是以生产的加工产品迅速传送到顾客手中，即‘物流迅速化”为命题的生产范例登场了。
由管理会计来进行的组织整合在生产系统整合组织体方法之后登场的是“用管路会计整合组织体”的方法。
从现在的“事后诸葛”来看，标准全部成本计算的计算构造，形成了重视资源运转和“部分最适合等于全体最适合”的框架。
将标准时间基准点的生产数量啊与报酬相联系起来的“计件报酬制”写进与员工回的契约条款，是这种“部分最适合的框架”更加强固了。
另外，因为全部成本计算是实行制造间接费的期间配合计算，所以形成了允许生产库和提前生产，并使其正当化的结果。
对经营者的业绩以可分配的利润这种短期结果来评价体系，阻碍了需要长期志向的制造业的前进，这一点是不可否认的。
根据关系性和进化的原理进行的组织整合到最后还是通过“关系性和进化的原理”进行的系统再设计，将成为21世纪制造业经营系统的关键。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
(丰田模式)降低成本
·不仅仅是降低成本活动的成员，在面对种种
问题的时候，存在难以决定的情况。此时要建
立一个支持活动的推进机制
5．不言放弃，直至成功。
·为了实现目标，想尽办法，坚忍不拔，直至成功
7)与竞争对手的产品进行比较分析的TEAR DOWN
a)TEAR DOWN是什么？
所谓TEAR DOOWN是从竞争对手的产品入手，对其部件乃至子部件进行详细的分解，以自己公司的产品技术能力和成本为基准，与竞争对手的产品进行比较，从而抽出改善点的方法。
下图所示的是防止设计失误（设计不良）的例子之一，设计的全部人员包括制造部、营业部等相关部门朝着消灭问题的方向、相互合作是非常重要的。
10)利于降低成本的设计的推进方法
众所周知，产品的成本在设计阶段就决定了70～80％。那么，取决于设计阶段的成本，却让采购或者制造部门去降低，这需要很大的努力才行。在这里，我们列举了以下决定成本的要素：
针对那些具有紧迫性的问题、客户要求降价的产品等，应集中精力于对象工序的对象产品，根据需要，也可以让外协厂参与进来，共同推进。图1所示的使全公司性的降低成本活动的推进计划和组织、体制；图2所示的是商品的生命周期和减低成本小组的活动情况。这个活动包括新产品开发阶段的经济性提升和投放市场后应对市场竞争和减价要求的、针对现行产品的经济性提升的项目活动。
其次，在丰田，实行的不是简单的自动化，他们强调在自动化上加进人的影响。为了不向后工序流出不良品，出现问题后，倡导就在现地停止机械或者生产线，使问题显现化。在设备上安装检查装置，机械自己能够做的工作就不再用人工做，达到了节省人力资源的效果。
2)减低成本是满足客户的一环
为了吸引更多的客户来购买我们的产品，就要不断降低价格。通过降低制造成本，从而降低销售价格进而在同行业者中取得竞争的优势。为了使企业在竞争中取胜，首先是确保品质，然后就是彻底排除浪费了。
丰田式成本管理
第四章：从批评开始将寸步难行
1.从批评开始将寸步难行 • 只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才 能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和 经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、 经销商等合作伙伴。 • 成本变革是一个系统工程，渡边捷昭指出，在丰田降低成本 的过程中，不要批评成本变革，而要对降低成本的方法善加 利用，这样更有利于丰田的发展。 2.提出行动方法，以机制求变化 • 想要实现成本减半，就必须理解“市场决定所需数量”这一 大原则，并采取“按销售量制造产品”的做法。 • 使人员的灵活度标准化同样能够降低成本。 • 只要对旧设备精心加以维护，赋予机器智慧，就能维持其赚 钱的能力；只要坚持不懈将员工培训成多面手，使得作业标 准化，将变革在工厂之间横向铺开，少量员工胜任作业也大 有可能。
3.从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格 • 从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格，才是 真正地降低成本。 4.不仅“生产成本减半”，还要“库存减半”、“次品率减半” • 哪怕是根本无法实现的目标，只要敢于制定，就会找到获得 巨大飞跃的机会。 • 要不满足于现状，变革贵在坚持。
第六章：简单的方法并非灵丹妙药
1.简单的方法并非灵丹妙药 • 改善成本变革也应该充分研究，一旦决定就坚持到底，这才 是最佳姿态。 • 削减：丰田消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增 值作业入手。 • 明确各部门的成本任务：渡边捷昭将企业的整体成本进行了 详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部 门头上。 • 精细化管理：渡边捷昭将费用分为可控费用（人事、水电、 包装、耗材等）和不可费用（固定资产折旧、原料采购、利 息、销售费用等）。 • 成本管理的前提和延伸：对于丰田的成本减半战略，渡边捷 昭指出，将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资， 控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。
日本最赚钱的企业——丰田汽车公司的目标成本法解析
An Interpretation of the Target Cost System of Toyota——the Most Lucrative Company of Japan 作者： 吴革 [1] 张越 [2]
作者机构： 对外经济贸易大学国际工商管理学院,北京,100029[1] 天津理工大学管理学院,天津,300191[2]
出版物刊名： 现代日本经济
页码： 49-52页
主题词： 日本 丰田汽车公司 管理会计 成本管理 目标成本法 竞争优势
摘要：在推动日本丰田汽车公司企业发展的众多因素中,就管理会计制度而言,很大程度上得益于其著名的丰田原创--目标成本法.对丰田汽车公司目标成本法进行解析,借鉴其经验,对我国企业成本管理方法的改革会有一定的参考意义.。
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一、丰田公司简介
丰田汽车公司，创始人为丰田喜一郎， 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文 京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公 司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十 大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车公司自2008始逐渐 取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
3.在生产阶段运用持续改善成本 法以达到设定的目标成本
约进入生产阶段3个月后(因为若 有异常，较可能于最初3个月发生)，检 查目标成本的实际达成状况，进行成 本规划实绩的评估，确认责任归属， 以评价目标成本规划活动的成果。进 入生产阶段，成本管理即转向成本维 持和持续改善，保证正常生产条件， 维持既定水平目标。
01
02
0
引擎部
驱动设计部
6
03
内部设计部 05
目标成本 底盘设计部
04
电子技术部 车体设计部
2.在设计阶段实现目标成本
（1）计算成本差距
目标成本与公司目前的相关估计产品 成本相比较，可以确定成本差距。由于车子 的零部件大小总共合计约有2万件，但在开 发新车时并非2万件全部都会变更，通常会 变更而须重新估计的约5000件左右，因此 公司目前的相关产品成本可以现有车型的成 本加减其变更部分的成本差额算出。
其中目标售价及预计销量是与业务部门 充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情 况、新车型所增加新机能的价值等)后而加 以确定的。
（2）制定目标成本与目标成本的分解 【 目标成本=目标售价-目标利润 】
公司参考长期的利润率目 标来决定目标利润，再将目标 销售价格减去目标利润即得目 标成本。然后将目标成本进一 步细分给负责设计的各个设计 部，但并不是各设计部一律均 规定降低多少百分比，而是由 产品经理根据以往的实绩、经 验及合理根据等，与各设计部 进行数次协调讨论后才予以决 定。
（2）采用超部门团队方式，利用价值工 程寻求最佳产品设计组合
接着，进入开发设计阶段，为实现成 本规划目标，以产品经理为中心主导，结 合各部门的一些人员加入产品开发计划， 组成一跨职能(cross-functional)的成本规 划委员会。委员会的成员包括来自设计、 生产技术、采购、业务、管理、会计等部 门的人员，是一超越职能领域的横向组织， 展开两年多具体的成本规划活动，共同努 力合作以达成目标。
丰田为什么能历经80年而充满活力、旺 盛不衰？
就管理会计制度而言，很大程度上得益 于其著名的丰田原创——目标成本法。
二、丰田公司对目标成本法的定义
目标成本法是指从新产品的基本 构想、设计至生产开始阶段，为降低成 本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目 标成本，并且通过各种方法不断地改进 产品与工序设计，以最终使得产品的设 计成本小于或等于其目标成本。
成本体系的持续改善是指不断改 进现行成本管理体系，使之能够对成 本对象耗费企业资源的状况更适当地 加以计量和核算，以提高成本数据的 决策相关性，适应变化着的新环本管理的范围 明确企业成本管理着眼于未来市场
调整了企业成本管理的重点 深化了企业成本管理的目标
丰富了成本管理的手段 独特的差额估计与差额管理
这一工作需要由包括营销、开发 与设计、采购、工程、财务与会计、甚 至供应商与顾客在内的设计小组或工作 团队来进行。
三、目标成本法的实施程序
1.以市场为导向设定目标成本
（1）新产品计划(Product planning) 与目标售价制定
汽车的全新改款通常每4年实施一次， 在新型车上市前3年，一般就正式开始目标 成本规划。每一车种设一负责新车开发的 产品经理，以产品经理为中心，对产品计 划构想加以推敲，编制新型车开发提案。