标准成本法丰田

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引擎部
驱动设计部
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内部设计部 05
目标成本 底盘设计部
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电子技术部 车体设计部
2.在设计阶段实现目标成本
（1）计算成本差距
目标成本与公司目前的相关估计产品 成本相比较，可以确定成本差距。由于车子 的零部件大小总共合计约有2万件，但在开 发新车时并非2万件全部都会变更，通常会 变更而须重新估计的约5000件左右，因此 公司目前的相关产品成本可以现有车型的成 本加减其变更部分的成本差额算出。
丰田为什么能历经80年而充满活力、旺 盛不衰？
就管理会计制度而言，很大程度上得益 于其著名的丰田原创——目标成本法。
二、丰田公司对目ห้องสมุดไป่ตู้成本法的定义
目标成本法是指从新产品的基本 构想、设计至生产开始阶段，为降低成 本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目 标成本，并且通过各种方法不断地改进 产品与工序设计，以最终使得产品的设 计成本小于或等于其目标成本。
丰田公司——目标成本法案例分析
一、丰田公司简介
丰田汽车公司，创始人为丰田喜一郎， 是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文 京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公 司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十 大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车公司自2008始逐渐 取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。
这一工作需要由包括营销、开发 与设计、采购、工程、财务与会计、甚 至供应商与顾客在内的设计小组或工作 团队来进行。
三、目标成本法的实施程序
1.以市场为导向设定目标成本
（1）新产品计划(Product planning) 与目标售价制定
汽车的全新改款通常每4年实施一次， 在新型车上市前3年，一般就正式开始目标 成本规划。每一车种设一负责新车开发的 产品经理，以产品经理为中心，对产品计 划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
成本体系的持续改善是指不断改 进现行成本管理体系，使之能够对成 本对象耗费企业资源的状况更适当地 加以计量和核算，以提高成本数据的 决策相关性，适应变化着的新环境。
四、丰田式目标成本法的特色
拓宽了企业成本管理的范围 明确企业成本管理着眼于未来市场
调整了企业成本管理的重点 深化了企业成本管理的目标
丰富了成本管理的手段 独特的差额估计与差额管理
3.在生产阶段运用持续改善成本 法以达到设定的目标成本
约进入生产阶段3个月后(因为若 有异常，较可能于最初3个月发生)，检 查目标成本的实际达成状况，进行成 本规划实绩的评估，确认责任归属， 以评价目标成本规划活动的成果。进 入生产阶段，成本管理即转向成本维 持和持续改善，保证正常生产条件， 维持既定水平目标。
其中目标售价及预计销量是与业务部门 充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情 况、新车型所增加新机能的价值等)后而加 以确定的。
（2）制定目标成本与目标成本的分解 【 目标成本=目标售价-目标利润 】
公司参考长期的利润率目 标来决定目标利润，再将目标 销售价格减去目标利润即得目 标成本。然后将目标成本进一 步细分给负责设计的各个设计 部，但并不是各设计部一律均 规定降低多少百分比，而是由 产品经理根据以往的实绩、经 验及合理根据等，与各设计部 进行数次协调讨论后才予以决 定。
（2）采用超部门团队方式，利用价值工 程寻求最佳产品设计组合
接着，进入开发设计阶段，为实现成 本规划目标，以产品经理为中心主导，结 合各部门的一些人员加入产品开发计划， 组成一跨职能(cross-functional)的成本规 划委员会。委员会的成员包括来自设计、 生产技术、采购、业务、管理、会计等部 门的人员，是一超越职能领域的横向组织， 展开两年多具体的成本规划活动，共同努 力合作以达成目标。