管理的逻辑要点之四：四个原则

管理的逻辑要点之四：四个原则

四个原则：RSVP，即

专注结果(Focus on Result or outcomes)

系统思维(Take a Systemic view)

增加价值(Add Value)：我们需要增加什么价值?谁来增加价值?在什么环境下增加价值?增加的价值如何评价?增加的价值要对谁交代?这些都需要我们去思考。

伙伴关系(Partnership)：创造价值的过程是多个利益相关者共同创造的过程，那我们要知道谁是我们的利益相关者?如何和他们建立起合作伙伴关系?如何长期保持这样的合作伙伴关系?如何让我们的合作关系彼此增值?

这四大基础原则的核心目的是为了增长组织能力。所以从绩效改进的角度来说，我们这套逻辑更是偏重于组织绩效的发展，然后带动个人绩效的发展。所以我们不是太多围绕个人的意愿，激发个人的热情，也不仅仅是提高个人的技能，而是站在组织的角度来思考如何推动我们组织绩效的发展。就如高大上的跑车和有特点的拖拉机一样，这两辆车的体重、运行原理相似，但表现出来的绩效相差很大。所以这个差别是与整个组织的结构和结构内的紧密度有关。那我们如何有效地获得这辆车，并且有效地去驾驭这辆车，来安全地、持续地达到我们想要的结果。这个我们

称之为组织绩效要从顶层到底盘开始设计。从顶层的角度来说，这些年，无论是我们打开电视、网络，还是参加论坛、领导讲话，这些关键词是经常被提及，如以转型为中心、互联网+、O2O、创新、倒逼机制、生态圈等。可是这些词更多地体现在我们想，而不是体现在我们能。但仅仅想还是不够的，还是要有能力的匹配。所以组织绩效的能力与个人绩效的能力都要支撑起我们的愿望。

可是我们现状又怎么样呢?就像一台电脑一样。现在电脑的硬件发展越来越快，硬件越来越高大上。硬件高大上，软件就要同步。但是，如果现在一台配置较高的电脑却安装最早的操作系统DOS系统，请问这台高大上的电脑效率会高吗?不可能太高!

尽管硬件空间很大，但是软件的操作系统制约了运行速度。因为DOS系统是以命令为驱动的，经历了很多层级，操作非常复杂，运行过程中，命令经常丢失，导致死机，会影响效率。现在很多企业也是这样，这些年，我们硬件发展越来越好，可是支撑我们企业运营的操作系统有革命性的升级吗?很多企业的操作系统还是停留在DOS阶段，也同样是以命令为驱动。只不过是老大的命令传递到了中层，中层的命令传递到员工，员工再把命令传递到客户那里。在这一过程中，命令经历了很多层级，变形、衰竭、丢失、死机等造成任务推动不下去的状况也是比比皆是。究其原因，是操作系统背后没有形成操作系统的开发语言。开发一个系统需要有开发语言，如C语言、C++语言、Java语言等。可是我们现在企业的语言统一吗?财务人员有财务的语言、营销人员有

营销的语言、生产人员有基因的语言、研发人员有IPD的语言，所以每一个部门都有一套自己的语言体系时，彼此之间兼容吗?相互听不懂、不认同对方的讲话，所以效率逐步降低的同时，老大就开始琢磨了，该如何解决这种状况?是不是应该从外面找个高手?于是从其他行业、其他企业挖高手过来。这样做是不是麻烦更大，因为那个高手自己有语言体系，带了另一个行业、企业的语言体系进来。如果你原有的语言覆盖不了他，或者他的语言模式覆盖不了你，这样又形成了更加复杂的状况。所以说，无论是引进咨询机构，还是引进职业经理人，这些都是很好策略，但前提是你需要形成自己能够自我运营、自我运行、自成一体、自圆其说的一套操作系统。你才能覆盖、兼容更多的外部优秀的工具、方法与人。所以在这探讨的就是让企业如何找到操作模式，如何让我们的操作模式形成规范的语言。

那什么叫做规范的语言呢?比如说产品，当我们问到一家汽车工厂的销售部门，他们的产品是什么?销售部的员工通常都会说他们的产品是“汽车”。在这里先得澄清一个定义。什么叫“产品”?“产品”是本部门能够独立创造价值的载体。其实每一个部门都有自己的产品。那么“汽车”是销售部门独立创造的价值吗?不是，那是哪个部门创造的?那是生产部、技术部所创造的价值。那销售部所创造的价值是什么呢?这个“产品”是“销售方案”。销售部凭借“销售方案”去接触、认知、认可、买单、回款从而创造组织的价值。所以“方案”才是销售部门创造的产

品，而汽车只是销售部门创造产品的原材料之一，还有人力资源等。所以销售部门的主要精力是放在对方案的研究，而不是说汽车怎么怎么样，人怎么怎么样。这些都是你可使用大的资源，从而获得更好的方案，创造更大的价值。企业当中财务部门、人力资源部、技术生产部等都需要重新定义，只有定义部门创造价值的载体，才能找到持续创造价值的方向，而不会成为任务导向的工作状态。

来自《管理的逻辑》知识要点

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