开展对标管理 提升管理水平

开展对标管理提升管理水平

东科克诺尔商用车制动有限公司课题组

摘要: 对于企业的发展来说，科学有效的管理方法对于管理效率具有重要作用。对标管理作为一种科学的经营和管理方法，它对于企业的绩效提升以及管理水平都具有积极的影响和作用。本文就从这一问题出发，同时结合当前企业管理过程中的一些问题展开分析和探讨。

关键词：对标管理创新思路持续改进

近年来汽车行业发展迅速，公司合资后又对自己提出了更高的要求，为此，2017年东科克诺尔公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。

一、对标管理的基本认识及思路

对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标，只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。如何将对标管理方法运用于党建工作，创新党组织管理，更好地发挥党组织的战斗堡垒作用，促进党组织和谐、全面发展，是加强党组织建设的一个重要课题。

二、对标管理的重要作用和影响分析

在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢？通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢？通过相关的分析，发现并总结了以下几点：

1、通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。

2、明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。

3、为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。

4、提供了更加有针对性的管理思路和方法。对标管理除了一种对比寻找差距的作用之外，他还为企业的发展提供了一种管理思

路和发展观，也就是说对比管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。

5、优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建立，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现最优化的管理，提高管理工作的效率。

三、对标管理体系的建立和实施过程

为了企业持续、健康、快速发展，克诺尔公司领导高度重视对标工作，提出了“对标定位找差距，规划目标谋发展”的对标行动纲领，使对标工作全面、系统地开展起来。

1、建立健全对标管理体系和评价机制。

建立对标管理体系对东科克诺尔公司来说是一项系统工程，结合公司合资这一实际，按照“立标、对标、学标、创标”的思路，紧盯东风公司内先进合资单位优秀做法，寻找自身的差距，明确未来的工作方向，建立有效机制，无止境地向最好水平靠齐。公司党委层面先后对标东风康明斯、东风日产、神龙公司等先进合资企业，对合资公司党委作用发挥、“三重一大”决策流程、党管干部等内容进行了调研、学习。在全方位、多角度分析研究的基础上，制定了对标实施方案，明确了对标项目、开展程序。同时还成立了对标课题研究小组，开展对标研究，拟定了党建模式、廉洁风险、基础

管理、企业文化、支部建设、科技创新、组织构架、IT管理8个对标研究课题。

2、确定内外部标杆。内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，坚持近学身边典型、远学全国、全省标杆，重点在发挥先锋模范作用、保持先进性上对标，查找党性修养、能力水平、工作业绩等方面的差距，明确努力方向，落实整改措施。

一是党支部和全体党员对标东风公司等先进单位和模范党员，着重学习对标单位充分发挥职能作用、服务教育发展、加强干部队伍建设和制度建设等方面的经验做法；在发挥先锋模范作用、保持先进性上对标，查找党性修养、能力水平、工作业绩等方面的差距，明确努力方向，落实整改措施，党支部、党员分别与对标党支部和党员对标。例如公司各党支部对标技术联合党支部，学习其规范的支部管理台帐，各支部全面落实《“6+2”基层党支部基础台账管理标准》；对标机加车间党支部，学习其丰富多彩的学习方式和平台，促进支部建设。

二是坚持“没有工作不能量化”的理念，将党建工作细化、量化为可考核的对标项目，每项指标都有对应的具体措施和考核标准，解决工作量化的标准问题。实行党建三级工作目标管理，即党委、党工部、党支部分级确定KPI指标，制作活动计划书，使党建工作与生产经营融为一体，同实施，同考核。2015年一季度，在

党委会上对党委活动计划书进行了研讨，党委书记利用季度党群例会、月度政工办公会、党支部书记例会对党群部门工作进行诊断，并对上期领导指摘事项落实情况进行回顾，实现了党建工作PDCA 循环模式。

三是在经营管理中，开展了组织构架对标评价。公司组织机构扁平，部门职能和业务单元划分粗放，管理效率不高。公司对标克诺尔、东风贝洱、东风伟世通、上海孚列加等，优化组织构架及业务流程，推进采购、研发、制造及各项管理的专业化水平，按业务性质进行组织机构设置和部门职责及岗位设置，管理更高效、更专业。目前，公司新的组织设置已经以红头文件的形式下发。同时引入KB的研发管理软件系统，建立装机标准、并严格执行。

3、建立对标管理制度

对标管理是一种有目的、有目标的渐进性学习过程。将对标工作常态化，是开展对标管理的一项重要目标。很多企业没有确定好先进的标杆，进行分析，找到差距和原因，从而改进管理，而是将注意力集中在指标比对结果上，过于关注结果，而忽视过程管理。

公司党委起草党建工作标杆管理制度及流程，将对标管理纳入管理办法之中，明确了对标管理措施，提出了对标的目标体系要求。同时，将目标的分解、实施、考核列为重点内容，使对标管理深入到公司经营管理的各项工作，并把公司发展的压力和动力，传递到每一层级的员工和管理人员身上，从而提高公司的整体凝聚力。

四、对标工作中的存在的问题