从工程师到管理者

从工程师到管理者，要做哪些功课？

作者：许诗雨

从做好自己的事到带领大家一起做事，即便你是技术大牛，这也是个新课题。

在目前大部分组织架构体系健全的公司里，员工通常有较透明开放的上升通道，对于技术人员而言，当你积累了一定的工作经验或是业务表现足够优异，你会面临一个新的职业选择：继续钻研技术，或是成为一名管理者。而目前看来，也许和国内主流的职场价值观相关，越来越多的技术人员正在向管理岗位转型。

这是完全不同的职场体验。正如ebay[微博]中国云计算团队经理许健所说，尝试去做一两年的经理，对于未来的发展总是很有帮助。因为“你会碰到很多事情，这些事是很困难的，会促使你去思考很多问题，比纯粹念书有?效。”

不过，并不是每一位技术人员都能够顺利地适应从技术岗位到管理岗位的转变，即便有些人完成了岗位的变动，但从在团队中发挥的作用来看，他们并没有意识到转型代表的变化。

首先改变的是工作职责。不论你在过去是多厉害的技术大牛，成为管理者之后，就不能再一门心思钻研自己的技术了。定方案、下决策、带团队、做项目、做沟通……这些过去做技术人员时不需要过多考虑的问题在成为管理者后，将逐渐成为工作的重心。

其次是能力需求的增加。对于曾经只需要专注于技术的公司人来说，如何将重心从正确做好自己的事转变为带领团队一起做正确的事，这需要花一番功夫。

任仕达（中国）IT行业业务经理张晶晶认为，固执是在转型时遇到的最常见的问题，而它所引申出的则是领导力不足、团队凝聚力不足、团队工作无法顺畅协调等问题。

因此对于技术人员来说，走向管理者的第一步，或许应该是观念上的转变。许健认为，管理者和技术人员最大的不同在于，技术人员只需要正确地做事，而管理者则需要做正确的事。他个人的经验是，如果你想向管理方向发展，那么在做技术人员时，就应该开始像领导一样思考问题。而在成为管理者后，要站在观察者的角度来看待整个团队中的员工。

也不是所有的技术人员都能成功转型成为管理者。根据ebay人力资源商业合作伙伴王晓蓉的说法，在ebay也会出现一些技术人才因为转到管理岗位后不适应，最终调换部门回到技术序列中去。从企业的角度来说，遇到这种岗位不适应的问题，首先还是会通过培训辅导来给公司人提供帮助。但若其本身还是无法良好地适应，企业则会考虑对其进行岗位调换，但这并不是企业乐见的，毕竟“机会成本对大家来说都很高。”王晓蓉说。

围绕技术人员如何转到管理岗位这个话题，请来自ebay和博世的管理者分享他们顺利

地从技术到管理的转变经验，猎头公司任仕达（中国）的IT行业业务经理张晶晶也给出了她的意见。

A、成为技术Leader的标准

技术过硬

“纯技术人员想当管理者的话，他最好先在自己的业务领域表现足够优秀。”张晶晶说。这是因为技术人员们往往比较佩服技术大牛，大多会有“如果你比我强，我搞不定的问题你能帮我搞定，那我会服你”的想法。因此，技术过硬的人更容易在走上技术管理岗位后在团队里赢得尊重。

反之，如果在业务能力上比别人差，光有管理能力，在带领团队工作时依然会遇到许多问题。因为技术部门的领导者有很大一部分职责就是帮助团队成员解决技术问题，带领团队攻克难题。对技术的高要求来自于起码“平时工作中你要能理解别人技术上的问题。”博世苏州底盘控制系统传感器部门经理张哲说。

以ebay的工作方式为例，许健告诉我们，如果一个项目在测试时出现了问题，那么采用的是领导责任制，运转部门会打电话到相关负责经理处寻求解决办法，如果依然不能得到解决，就会追溯至更上一级的经理，直到解决为止。

沟通能力

沟通是管理人员日常工作中的首要任务。这种任务包括了上传下达、部门协调以及客户对接。事实上，因为之前都是技术岗位出身，沟通能力很有可能是技术人员在转向管理岗位时面临的最大障碍。

或许对于一个初级的技术团队领导来说，沟通能力暂时还没那么重要，不过在张晶晶看来，随着不断的晋升，技术管理者在工作中涉及到技术的层面将会越来越少，而与各种对象的沟通则越来越重要。“技术部门是非常务实的，从根本上来说，作为一个团队的管理者，他需要很好地完成人员管理工作，做好与上级和下级的沟通工作。”

而当技术部门需要在业务上直接面对客户时，作为团队的管理者，与客户保持良好的业务沟通往来也是必要的工作之一。

当然，沟通能力不只是可以顺畅地表达自己的意见，在张哲看来，作为一个团队的管理者，有效的沟通“不仅仅是说话，而是能够传递想法，把想法放到别人脑子里。”

领导力

包括ebay、博世在内，大部分企业在将员工提拔到管理岗位的时候，都会提供相应的课程培训，以便员工对如何管理下属有一定的概念。但如果抛开管理类书籍中描述的那些一板一眼的领导模块的内容，eBay市场工程经理韦鑫荣认为，一个好的管理者不可避免地需要具备一些特质，比如富有激情、高瞻远瞩、敢于创新、能够接受挑战，并且具有自己的个人魅力，能推动别人前进。

在张哲看来，有一些行为指针可以看出一位技术人员是否具有发展领导力的潜质，例如遇到问题敢不敢直接在公开讨论的场合提出，或是藏在心里等问题发生之后才表达自己的意见。因为领导需要带着大家往前走，所以他必须能够知道哪里有问题，然后带领大家一起去解决问题，而敢于提出问题的人更能够带领大家一同前进。

B、技术转管理后会遇到及需要学会的

学会当观察者

许健说，刚刚成为管理者时，他常常会在和团队成员讨论时忘了自己的角色，最后非常强硬地要求大家都听他这个“专家”的。但这并不是一个好的管理者应有的做法。事实上，作为管理者，应当去引导团队成员完成一项工作，带领大家一起前进，而不是拿头衔来迫使自己的下属服从于自己关于某一点的意见。

出现这种过分投入讨论某个技术问题的情形，通常是由于管理者本身还把自己放在技术人员的角色里，并太过于专注细节。因此，如果需要客观地看待整个团队的工作情况，让员工很好地发挥，管理者就应该从核心的讨论圈里跳脱出来。“最好的做法就是把自己放到观察者的角色上，当局者迷旁观者清。从更大、更全面的角度去看问题，太纠结一个细节，就会管中窥豹，看不全面。”许健说。

学会拆解任务

从被委派任务，到派任务给别人，实际上也需要一段学习和适应的过程。张晶晶的建议是，当接到一个项目需要布置给团队成员去完成时，最好的办法就是将任务拆解，把大问题化解成一个个小问题，然后再逐一布置，让每个人独立或通过协作解决。当然，在这一过程中还需要管理好团队中的每一位成员的工作进度。

而有效拆解任务时的难点在于管理者能够深入了解项目需求并做到知人善用，清楚地知道每一个人的优势和劣势分别是什么，以便合理地布置工作。“经理要学会授权，”张晶晶