全面预算解析1ppt课件

战略-业务-财务-人力
四位一体，融合发展
预算常见的误区
1、缺乏全员性，纸上谈兵 “编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系” “编预算是财务部的工作，与业务部门没关系” 2、没有约束力 “预算没有用，超了找老总，签字就放行！” 3、缺乏战略指导 重视短期效益，缺乏长期规划！ 4、本位主义 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！ 5、节流忘了开源 只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！ 6、上行下不效 预算结果没有得到公司上下一致的认同！
与企业发展战略相配合的战略保障体系
平 衡
公
计
司
分
卡
战
模 型
略
基础分析
战
年
预
预
略
度
算
算
预
预
实
考
算
算
施
评
预算制定 预算实施与评价
全面预算管理
市场机会与企业资源的最佳组合！
•外部环境分析
企业 企
公
规划
业 方
司 战
针
略
•内部条件分析
资本预算
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
反馈
全面预算
企业战略规划
小的企业靠感情，大的企业靠契约！
目录
目录
3 预算编制的管理
原则
谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算
错误观念：
财务部门同时领导预算、 编制预算、管预算
预算不是专属于财务人员的责任！
全面预算编制程序
董事会
批准预算目标
批准预算
预算管理委员会
审议预算目标 下达预算目标
预算管理部
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标， 并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以 不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设 定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一 的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同， 以反映公司战略意图，并体现激励作用。
较少的精力与时间使组织的 各项活动处 于控制状态。一旦组织的某项活动出现 偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏 差所导致的损失降低到最低限度。
思考：预算是不是一种控制？
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企业生命周期与预算控制点 初创期：以资本预算为重点 发展期：以销售预算为重点 成熟期：以成本预算为重点 转型期：以现金预算为重点
现金为王—现金流的重要性
预算常见的误区
7、全面预算管理与企业基础体系没有关联 8、全面预算管理与绩效控制关联不大 9、预算是要调整的，预算编制科学、合理与否不重要 10、预算监控与分析对预算的执行没有作用 11、预算可以随时进行调整
目录
目录
1 预算管理
思考：
什么是有效地控制？
答案：
管理学中的所谓有效控制： 就是以比较少的人力、财力和物力，
经营 计划
经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施）
制定方法
制定 方法
第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨-我们给用户什么？ 第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素 第五步 必须的产品及服务 第六步 策略及实施计划 第七步 财务预测 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 各项计划与预算
全面预算管理
与控制
--财务中心
1
目录
目录
1
预算管理概述
2 年度计划与预算目标
3 年度预算编制
4 预算执行与控制
5 绩效评价 6 问题交流
引子：
孙子从经曰过：
“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。 多算胜，少算不胜，而况于无算乎！" --《计篇》
孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之 前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密，条件充分就
能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？
“凡事预则立，不预则废”
强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重 要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门 绩效的关键，而对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成 工作的充分保证。
引子：
长期经营计划
投资与设备更新计划 并购与重组计划 人力资源计划 研究与开发计划 市场营销计划 产品经营计划
全面预算 （年度经营指标）
资本预算 损益预算（收入、成本、费 用预算） 采购与生产预算 融资预算 现金流量预算
预算管理组织及职责
预算管理组
股东大会 董事会
预算管理委员会 预算管理部
各责任中心
战略管理部 财务/人力资源部
测算预算目标 分解预算目标
预算责任中心
成本中心、利润中心 和投资中心
预算准备工作
编制预算草案
初步审查
主管领导审议
质询审议预算 下达预算
汇总平衡 下达预算
修改草案 执行预算
谁花钱、谁办事谁做预算！
自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总
全面预算编制方法
（1）增量法 增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动
分解下达
分解 下达
业绩合同
业绩 合同 KPI
业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩 订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及 关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重， 并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定 合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级 业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。
审计部
如何落实预算管理制度
高层领导介入
领导 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责 • 议事日程表 • 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
全面预算管理制度
纲领性文件
总
设计
制度 则
预 算 管 理 组 织
全
预
面
算
预
执
算
行
编
控
制
制
全 面 预 算 考 评
预
算 管
附
理
信 息
则
化ห้องสมุดไป่ตู้
全面预算管理制度实施细则
全面预算管理表单（载体）
指引
规范
政策
工作流程
目录
目录
2 年度计划与预算目标
语录：
1、花钱比挣钱重要！
哈哈！他..他..
挣钱从花钱开始！
真能胡说！
控制花钱是实现挣钱的第一步！
2、预算没有完成问题！ 只有执行好坏的问题！
3、魔鬼藏在预算的细节中！
企业年度经营计划
经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产 经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹 安排所形成的计划体系。