绩效考核以胜任力为导向
基于胜任力模型绩效考核体系的设计
基于胜任力模型绩效考核体系的设计1. 背景介绍绩效考核是企业管理中十分重要的一环，它直接关系到员工的发展、企业的发展和组织的效率。
传统的绩效考核往往以工作目标完成情况作为评估依据，但这种方式忽略了员工的能力和潜力。
基于胜任力模型的绩效考核体系被越来越多的企业采用，这种体系可以更全面地评估员工的能力和潜力，从而更好地促进员工的发展和提高组织的绩效。
2. 胜任力模型绩效考核体系的优势胜任力模型绩效考核体系与传统的绩效考核体系相比具有如下优势：•能力导向：胜任力模型强调评估员工的能力，而不仅仅是目标达成情况。
这样可以更准确地判断员工在工作中的表现和潜力。
•目标一致：胜任力模型将员工的个人目标与组织目标相结合，使员工在追求个人发展的同时也能为组织的目标贡献力量。
•绩效激励：基于胜任力模型的绩效考核体系开启了一种全新的绩效激励方式，员工将根据其胜任力的发展情况得到相应的奖励和晋升机会，更能激发员工的积极性和主动性。
3. 胜任力模型绩效考核体系的设计步骤步骤一：确定核心胜任力核心胜任力是指组织中必须具备的关键能力，根据不同岗位的要求，确定对应的胜任力。
例如，销售岗位的核心胜任力可能包括沟通能力、销售技巧和客户关系管理能力。
步骤二：设定胜任力指标针对每个核心胜任力，设定相应的指标，量化员工在该能力上的表现。
指标可以通过考核评价、业绩数据和360度评估等方式确定。
步骤三：制定胜任力培训计划根据胜任力指标的评估结果，为员工制定个性化的培训计划，帮助他们弥补不足并提升能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和导师指导等形式。
步骤四：评估胜任力发展情况定期对员工的胜任力进行评估，了解其在各个能力上的发展情况。
评估结果可以用于晋升、奖励和绩效考核等方面。
4. 实施注意事项•全员参与：胜任力模型绩效考核体系应该覆盖组织中的所有员工，不论其岗位和职级。
•公平公正：制定胜任力指标和评估标准时应公平公正，避免主观评价和人为偏见。
•透明度：员工应清楚了解胜任力模型绩效考核体系的设计和运作方式，促进员工对体系的认同感和积极性。
人才评价制度
一、人才评价目的：1、为建立人才面试评价体系，共通过胜任力模型评价及对标，更好的评价外聘人才和内部晋升人才的工作胜任力，降低人才引进及晋升的风险；2、为建立人才转正评价体系，使人才在公司更好的发挥作用，提升业绩；3、为建立人才业绩评价体系，更好的评价干部和员工的业绩及对胜任力鉴定；4、通过面试评价、转正评价、业绩评价，倡导以绩效为导向的企业文化，更全面地关注员工的综合素质及经营业绩的动态分析，从而保障公司经营业绩的完成；5、作为绩效改进的一种激励措施，促进上下级的沟通；同时作为个人绩效回报（薪资、福利、晋升机会、培训等）的依据。
二、人才评价适合对象：经营班子、其他中高层、销售人员、其他员工（不含生产一线员工）三、附则：此制度自2011年8月1日起生效，自生效之日起此前所有相关制度均废止。
本制度是公司人力资源管理制度的组成部分，原则上一年修订一次，由集团人力资源部负责定期修订、解释并监督施行，集团各部门、各分子公司共同执行。
人才面试评价管理办法一、评价内容（外部人才引进面试评价、内部岗位晋升评价）：1、评价素质模型及评价维度；2、内部竞聘程序及流程；3、评价委员会。
二、评价素质模型及评价维度：1、评价素质模型：2、干部面试评价维度:3、员工面试评价维度:竞聘曰竞聘自荐匕I竞聘名发布或推荐单选定1、演讲内容（PPT形式）:①、对竞聘岗位的认识;②、自身的优势和不足;③、竞聘上岗后的工作思路（业务解难、开拓创新、沟通执行、团队建设等）。
三、人才评价委员会:人才转正评价管理办法一、转正评价内容:1、转正评价流程；2、转正评价维度。
二、转正评价流程绩效奖金分配人事异动决策人才培训开发考评资料制作：干部以PPT 形式，员工以word 转正表，从三个维度制作（试用期业绩、工作规划与工作思路、团队融合与建设）转正考评小组见：人才面试评价管理办法第三条人才评价委员会三、转正评价维度：项目占比 备注试用期工作业绩 50 工作规划与工作思路 30团队融合与建设10工作热情与敬业心 10人才业绩评价管理办法一、业绩评价目的：1、通过绩效引导业绩，通过绩效拉动管理水平的提升，形成管理沉淀2、通过绩效塑造“业绩英雄”，体现多劳多得；3、通过绩效体现公司的公平、公正性，更好的吸引人才的加盟与工作4、通过强制分布，淘汰业绩差者，保持公司人才的竞争性。
绩效考核思路
绩效考核思路
一、绩效考核目的：
第一阶段：人事考核阶段（综合办公室制定适合公司发展的绩效考核制度）
1、将考核作为一个单一的过程。
2、考核内容涵盖工作业绩、能力和态度三个方面。
3、目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及进而提高管理水平。
第二阶段：绩效考核阶段（各部门根据绩效任务制定考核指标）
1、将考核作为绩效评价的工具。
2、考核内容以绩效为中心。
3、目的在于强化成果导向，推动员工务实工作、不断提高工作水平。
第三阶段：绩效管理阶段（绩效考核制度落地实施）
1、将考核作为目标导向，考核本身就是一个管理过程。
2、推动员工在目标引导下的自我管理，形成自我激励和约束机制，提高工作效率。
二、绩效考核方法
1、中高层绩效考核机制：职位述职+360度考核（年度考核）
360度考核：
2、普通员工绩效考核机制：KPI关键绩效指标+工作态度指标+岗位胜任力指标。
根据各岗位职责的不同且对应的时间段内完成的工作不同，需根据各岗位实际情况来确定各岗位当月的关键绩效指标和岗位胜任力指标。
三、绩效指标考核流程：（月度考核）
月末启动下月月度考核
考核过程中上级和下级视情况调整考核指标（综合办公室备案）
各考核主体逐级考核
考核结果报备综合办公室进行审核
考核结果反馈至各部门并对员工进行考核面谈
考核结束
四、绩效考核结果的应用：作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、辞退管理的依据（实行末尾淘汰制）；月度基本薪酬=基本工资+绩效工资。
备注：公司绩效考核方案的制定及实施需确定公司组织架构、职务体系及薪酬体系后进行开展。
绩效考核存在问题
关于绩效考核工作相关问题的思考一、绩效考核工作的目的意义为了造就一支精业务、高素质的人才队伍,确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；能够及时、全面、公正的对员工当月工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，及时纠正，促进下一阶段工作的业绩提升，并作为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事考核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
通过绩效考核工作,对员工在工作中所表现出来的能力、工作努力程度以及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、岗位变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面将促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率，保证企业各项指标任务得到实现。
二、进一步做好公司绩效考核工作电力企业如何做好绩效考核工作是一个难题，关键是如何制定出符合企业实际的绩效管理标准,要求硬性化的考核指标要具体化、数字化，不能硬性化的指标放在相对的业绩比较上，根据部门、个人实际情况和岗位分工，按照安全生产、经营管理、计划培训、文明生产、综合治理、劳动纪律、日常工作等方面内容制定出切合实际的考核内容标准,并将考评权重公开,通过部门站所员工之间的横向比较，让其清晰看到自己所在的业绩位置，这样的考核会让员工心口皆服。
三、绩效考核工作的误区（一）考核定位的模糊与偏差考核的定位，是绩效考核的核心问题。
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么.考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异.对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。
通过员工的绩效考核结果来反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配，将会对员工带来一定的激励，但同时考核也会在员工心目中形成一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
如何构建以胜任力为基础的企业文化
如何构建以胜任力为基础的企业文化【摘要】企业文化对于企业的发展至关重要，而以胜任力为基础的企业文化更是能够帮助企业获得竞争优势。
本文将通过明确胜任力要求、培养员工胜任力、建立绩效评估体系、促进知识分享和学习以及激励员工持续学习和发展等步骤，探讨如何构建以胜任力为基础的企业文化。
通过这些举措，企业可以打造具有竞争优势的企业文化，实现持续发展和创新。
最终，本文将总结关键成功因素，帮助企业更好地实施以胜任力为基础的企业文化，从而促进企业的稳定发展和员工的持续成长。
【关键词】企业文化、胜任力、绩效评估、知识分享、学习、激励、竞争优势、持续发展、创新、成功因素。
1. 引言1.1 背景介绍企业文化是企业的灵魂，是指企业内部员工的思想观念、价值观念、工作方式和行为方式的集合体。
一个良好的企业文化不仅可以增强企业凝聚力和战斗力，还可以激发员工的工作热情和创新意识，提高企业的竞争力和持续发展能力。
在当今激烈的市场竞争环境下，很多企业开始意识到要建立以胜任力为基础的企业文化是至关重要的。
胜任力是指员工所具备的知识、技能、经验和态度，是其胜任工作的能力和素质的综合表现。
构建以胜任力为基础的企业文化，可以有效提升员工的工作绩效和团队协作能力，促进企业的创新和发展。
明确和倡导胜任力要求，也可以帮助企业更好地选拔、培训和激励优秀员工，增强企业的竞争力和市场影响力。
在这样的背景下，越来越多的企业开始重视构建以胜任力为基础的企业文化，以适应市场竞争的变化和挑战。
1.2 企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业内部员工之间、员工与企业之间共同形成并遵循的一系列行为准则、价值观念和共同信仰。
企业文化的重要性在于它能够为企业的运营和发展提供内在动力和支撑，塑造企业独特的品牌形象和核心竞争力，促进员工的凝聚力和动力，提高员工的工作效率和生产质量，增强企业的持续发展和创新能力。
一个积极向上、秩序井然、鼓励创新和发展的企业文化能够吸引和留住优秀的人才，激励员工积极向上、敢于担当和创新，推动企业跨足更高的发展阶段，并在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
基于胜任力的贵阳市城市建设档案管理企业绩效考核管理研究
基于胜任力的贵阳市城市建设档案管理企业绩效考核管理研究【摘要】随着现代人力资源管理理念在城市建设档案管理企业的逐步普及和推广，其面向市场导向和经济效益的绩效考核管理方法得到了不断的健全和发展，胜任力因素在绩效考核中得到初步应用。
本文在阐述了胜任力内涵及与绩效关系的基础上，分析了目前城市建设档案管理企业绩效考核管理中存在的问题，最后结合胜任力和绩效考核的相关理论提出了改善的解决方案。
【关键词】胜任力城市建设档案管理企业绩效考核胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。
城市建设档案管理企业作为城市建设的重要组成部分，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。
为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为城市建设档案管理企业绩效考核提供新的方法。
一、胜任力的内涵及与绩效的关系胜任力的概念最先是由美国心理学家戴维·麦克利兰于1973 年在《测试胜任力而非智力》一文中提出的。
他认为组织在人员选拔和甄选中采用的传统智力测验、性向测验、学术测验以及等级分数等测试手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，以及在生活中能否取得成功；同时这种测试手段对某些特定人群也不尽公平。
他认为胜任力是个人的一些潜在特点，它包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点促成了个人有效或卓越的工作绩效。
胜任力具有以下三个重要特征：绩效关联性，与员工未来的工作绩效紧密联系；动态性，与工作情景联动；可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入城市建设档案管理企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。
二、城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题由于城市建设档案管理企业出现得比较晚，人员考评体制相对滞后，员工素质参差不齐，同时由于该类起企业往往依附于城市建设的相关单位，因此使得贵阳市城市建设档案管理企业的绩效考核和指标体系都到受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国城市建设档案管理企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。
《加加食品企业管理人员绩效考核体系优化研究8200字》
企业管理人员绩效考核体系研究—以长沙加加食品为例目录引言 (2)一、相关理论概述 (2)（一）绩效定义 (2)（二）绩效考核定义 (3)（三）胜任力的定义 (3)（四）绩效考核的主要方法 (4)1、关键绩效指标KPI (4)2、目标管理考核法 (4)二、企业管理人员绩效考核现状分析——以长沙加加食品为例 (6)（一）加加食品膨化零食公司简介 (6)（二）长沙加加食品管理人员绩效考核现状 (6)1、考核目的及原则 (6)2、考核主体及对象 (6)3、考核内容 (6)4、考核结果反馈与运用 (7)三、长沙加加食品管理人员绩效考核存在的问题分析 (8)（一）目标不清晰 (8)（二）绩效沟通机制不畅 (8)（三）绩效考核设置不合理 (9)（四）绩效考核运用不切于实际 (9)四、长沙加加食品管理人员绩效考核优化措施 (11)（一）明确企业的绩效目标 (11)（二）建立良好的绩效沟通机制 (11)（三）优化绩效考核指标 (11)（四）注重绩效反馈结果运用 (12)五、总结 (12)参考文献 (13)引言绩效评估是人力资源管理的重要内容。
这对于中国公司的长期发展非常重要。
不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这将使管理人员不愿干他们的工作。
因此，如何提高企业管理人员的素质和合理的绩效考核将是解决这个问题的关键。
如今，企业管理中仍然存在许多问题，而人力资源管理在企业管理显得更为重要。
表现如下：第一，公司对管理人员的奖惩机制不够合理，难以激励管理人员做事。
其次，公司很难管理人才。
而一些企业是作为家族管理的机制。
这种管理方式对提高家庭成员的积极性有一定作用(张伟杰,王美丽, 李军,2022)。
但是，这很容易造成管理混乱，并且在业务中难以实施某些规则和规定。
第三，很难吸引高级人才。
企业的竞争无非是人才的竞争，而企业人才是企业主要生产力与竞争力，企业绩效考核不合理，很容易导致企业人才的流失。
在全球化的背景下，公司之间的竞争将会加剧。
基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题研究
运 行是一个重要 障碍 ， 其不仅 不能有效刺激供 电公司 员工 的创 新积极 『 生和动力 ， 反而影响了供 电公司服务战略和水平的提高。
研究， 同时借鉴 国外供 电公司和其 他公司基于 岗位胜任 力的绩 效考核体 系设计和方案规划 的成 功经验和模式 ， 以下几个方 从 面提 出了加 强和改 善 目前供 电公 司岗位胜 任 力绩效考核 体 系 规划方案设计水平和质量的建议和对策 。
第一 ， 基于 岗位 胜任 力的供 电公 司绩效考核 中应 该从供 电
三 、 于 岗位 胜任 力 的供 电公 司绩 效 考核 问题 的建 议和 对 策 基
胜任能力和 效率的主要依据 。
第四 ， 基于岗位 胜任力的供 电公 司绩效 考核中应该对于影
响其绩 效考评体 系激励性和 创新 型 的体制性 因素和其 他因素
进行克服 ， 场价 格杠 杆机制和效益机 制引入到供电公司的 将市
第三 ， 基于岗位胜任 力的供 电公司绩效考核 中应该根据岗 位分析 和价 值创造流程的细分 ， 体人 力资源素 质根 据二 元 对整 制 人力 资源 素质模型建 立健全对 于显性 素质和隐 性素质 的科
学 有效 的测评指标体系 ， 从而为基 于岗位胜任 力的绩效 考核指
标体 系准备 关于供 电公 司总体人 力资源素 质状况 的数 据和 细
电公司基 于岗位胜任 力 的绩效考核 方案规 划实施 实践 的综合
基于胜任特征的绩效考核体系
基于胜任特征的绩效考核体系前言胜任力（competency）是指影响一个人大部分工作(角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征.胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。
在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得,但对绩效却起着关键性的决定作用,能够将表现优异者与表现一般者区分开来;知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少,但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来.综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。
一、胜任力与绩效的关系自McClelland 首次提出“胜任力”的概念以来，国内外学术界对胜任力的研究越来越多，其研究内容主要集中在三个方面：胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型。
大多数学者认为,胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括: 知识、技能、社会角色、自我形象、人格特质、动机(需要）等。
胜任力一般来说具有三个重要特征：（1）与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效;（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3)可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。
只有符合以上三个重要特征的才被认为是胜任力。
那么，胜任力与绩效有何关系? 首先，胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。
其次，胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来;内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
金融行业绩效考核管理办法
金融行业绩效考核管理办法一、绩效考核的重要性金融行业作为一种高度竞争的行业，绩效考核管理是确保机构持续发展的重要保证。
通过科学合理的绩效考核，可以激励员工积极工作，提高工作质量和效率，进而促进机构的整体发展。
本文将详细介绍金融行业绩效考核的管理办法。
二、绩效考核的目标和原则1. 目标：绩效考核的目标是客观评估员工的工作表现，根据考核结果进行奖励和激励，同时提供改进工作的依据，推动机构整体发展。
2. 原则：绩效考核的原则包括公平、公正、客观、科学、激励导向和持续改进。
只有遵循这些原则，才能保证绩效考核的有效性和可操作性。
三、绩效考核的指标体系1. 岗位胜任力指标：评估员工在特定岗位上所需的知识、技能和能力。
2. 工作目标完成度指标：评估员工在一定时间内完成的工作目标的数量和质量。
3. 个人素质指标：评估员工的职业道德、团队合作能力、沟通能力等非工作目标相关的素质。
4. 客户满意度指标：评估员工在服务过程中客户的满意程度。
5. 风险控制指标：评估员工在风险控制方面的能力和贡献。
四、绩效考核的流程1. 期望制定：机构和员工共同确认岗位期望和工作目标，明确考核的内容和标准。
2. 考核准备：员工需要准备相关工作材料和信息，如工作报告、数据分析等。
3. 绩效评估：主管对员工的工作进行评估，可以采用定期考核和临时考核相结合的方式。
4. 考核结果反馈：主管将考核结果及时反馈给员工，明确优点和改进的方向。
5. 奖励与激励：根据员工的绩效考核结果，给予相应的奖励和激励措施，鼓励员工再接再厉。
6. 绩效改进：机构和员工共同总结考核结果，发现问题并制定改进措施，以促进机构整体绩效的提升。
五、绩效考核的注意事项1. 公平：考核评价要客观公正，避免主观意见的影响。
2. 及时性：考核应定期进行，以及时了解员工的工作表现。
3. 反馈：考核结果应及时反馈给员工，以便他们了解自己的优点和不足之处。
4. 奖励：根据考核结果给予激励和奖励，鼓励员工积极进取。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
以岗位胜任力为导向的中医住培出科考核方案的设计与实施
CHINA HEAL TH INDUSTRYDOI：10.16659/ki.1672-5654.2023.20.180以岗位胜任力为导向的中医住培出科考核方案的设计与实施孙昭睿1，邱艳华1，周铃1，王晓冬1，何淑通21. 连云港市中医院/南京中医药大学连云港附属医院科教处，江苏连云港 222000；2. 南京医科大学康达学院教务处，江苏连云港 222000[摘要] 中医住院医师规范化培训目标是培养具备岗位胜任力的中医住院医师。
中医住培结业考核通过率、中医住培年度业务水平测试结果等质量评估核心指标是评价中医住院医师规范化培训学员岗位胜任力的重要依据。
通过持续完善中医住培出科考核方案，包括优化专业理论考核、专科技能考核的形式和内容，增加中医基础考核、中医经典考核的内容，强化中医住培出科考核的组织实施和结果认定，对中医住培考核结果在绩效考核、师资遴选、评先评优等方面予以积极运用，明显的提升基地中医住院医师规范化培训质量评估核心指标，为中医住院医师规范化培训学员岗位胜任力培养打下较为坚实的基础。
[关键词] 岗位胜任力；中医住院医师规范化培训；培训标准；质量评估核心指标；出科考核方案；考核结果运用[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2023）10（b）-0180-03The Design and Implementation of Testing Scheme for the Standardized Training of Traditional Chinese Medicine Residents Guided by the Model of Post CompetencySUN Zhaorui1, QIU Yanhua1, ZHOU Ling1, WANG Xiaodong1, He Shutong21. Department of Science and Education, Lianyungang Hospital of Traditional Chinese Medicine/the Affiliated Hospi⁃tal of Nanjing University of Chinese Medicine, Lianyungang, Jiangsu Province, 222200 China;2. Academic Affairs Of⁃fice, Kangda College of Nanjing Medical University, Lianyungang, Jiangsu Province, 222000 China[Abstract]The main task of standardized training of traditional chinese medicine (TCM) residents is to cultivate their post competency. The core indicators of quality evaluation, such as the passing rate of the completion examination and the annual test results of TCM residential training, are the important basis for assessing post competency. Lianyungang Hospital of Traditional Chinese Medicine, as a national TCM residential training base, has kept improving the design and implementation of the department-completion testing scheme in recent years. It has further increased the content of TCM basic assessment and TCM classic assessment, strengthened the organization and implementation of TCM resi⁃dential training assessment and the identification of results, and actively applied the results of TCM residential train⁃ing assessment in performance assessment, teacher selection, and evaluation. With the application of the assessment results, it has improved rapidly in the standardized training quality of TCM residents and gained apparent growth in the core indicators of quality evaluation and laid a solid foundation for the post competency of TCM residents.[Key words] Post competency; The standardized training of TCM residents; Training standards; Core indicators of quality evaluation; Department-completion test; The use of test results卫生计生委关于印发《住院医师规范化培训管理办法（试行）》的通知提出，住院医师规范化培训以培育岗位胜任能力为核心。
基于胜任力的绩效管理体系的应用研究
基于胜任力的绩效管理体系的应用研究倪娜（辽宁成大集团有限公司人力资源部，大连，116011）摘要：本文归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程，介绍了该种模式在绩效管理过程中得以体现，使原有的绩效管理流程有了更为丰富的内涵。
将胜任力模型应用到绩效管理中来，为企业评价和培训开发奠定了良好的基础，具有重大的实践和理论意义。
关键字：胜任力绩效考核绩效管理中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672—7355（2012）10—0068—01胜任力是工作绩效的有效预测指标，是绩效考核的基础，基于胜任力的绩效管理体系，着眼于胜任力的发展和工作业绩的提高，同时使管理者能够在整个绩效管理的过程中，针对下属胜任能力的特点，给予相应的指导和支持。
在进行年终绩效考核之前，运用胜任力测量量表对员工的能力进行预测，预测的目的在于使上级领导了解其下属的能力状况，从而有的放矢地对其进行培训与发展，使整个绩效管理过程更具有针对性。
1胜任力的概念及研究意义胜任力的概念是由哈佛大学心理学教授McClelland在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的，它是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。
胜任力如一座浮在水中的冰山，包括显性和隐性两个部分。
显性胜任力是水上部分，它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看得见的知识的广度和深度等。
隐性胜任力是水下部分，是指个人的态度、自我形象、品质、价值观、个性等，它隐藏在水下，但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
2基于胜任力的绩效管理体系2.1基于胜任力的绩效管理体系的目标和意义（1）通过运用胜任力量表对员工的能力状况进行测评，使各级管理者了解其下属的能力状况，不断引导其改进，促进员工能力的不断提高。
以岗位胜任力为导向,强化医学生临床技能培养
同时，医学院校应该积极推进教育教学改革，创新人才培养模式，引入现代 化教学手段和方法，提高教学效果和学生学习效果。
3、职业发展
对于临床医学人才来说，职业发展和晋升是他们所的重要方面。因此，应该 建立起完善的职业发展体系，提供良好的晋升和发展机会，以吸引更多的优秀人 才从事临床医学工作，并不断提高他们的职业素质和能力水平。
最后，加强师资队伍建设。临床技能培养需要有一支既有丰富理论知识，又 有丰富实践经验的教师队伍。医学院校应加强师资培养，提高教师的临床技能水 平和教学能力。还可以聘请医疗一线的专家和医生作为特聘教师，为学生提供更 贴近实际的临床技能指导。
总之，以岗位胜任力为导向，强化医学生临床技能培养是医疗教育事业的重 要任务。通过制定合理的培养方案，运用新的技术和工具，加强师资队伍建设等 措施，我们能够有效地提高医学生的临床技能水平，培养出更多具备岗位胜任力 的医学人才，为人民群众的健康事业做出更大的贡献。
当前，医学生岗位胜任力培养主要通过课堂教学、临床实习和课外活动等方 式进行。尽管这些方式在一定程度上提高了医学生的岗位胜任力，但在实际操作 中仍存在一些问题。例如，课堂教学与临床实践之间存在脱节现象，临床实习的 效果也有待提高。此外，课外活动对于医学生岗位胜任力的提升作用有限，部分 医学生缺乏自主学习和实践的能力。
（2）专业技能：培养学生掌握扎实的医学基础知识、临床技能和诊疗技术， 提升学生的临床决策能力和实践操作水平。
（3）临床实践能力：通过临床实习、实践和科研实践等方式，培养学生的 临床实践能力，提高学生的综合素质和专业技能水平。
3、确定培养方式
采用多种教学方式相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、PBL教学法、 临床实习、科研实践等，以激发学生的学习兴趣和主动性，提高学生的综合素质 和专业技能水平。
F公司基于胜任力模型的绩效管理系统的构建研究
F公司基于胜任力模型的绩效管理系统的构建研究作者：张琦李昆来源：《经营管理者·中旬刊》2016年第07期摘要：近些年来，随着全球化程度的日益加深，我国经济不可避免地受到国际经济缓慢复苏的影响，且面临着结构调整的压力，使得我国经济呈现出较为严重的下行趋势，因此，企业在有限的市场上面临着日益激烈的生存竞争。
企业不仅需要调整发展战略应对不断变化的经营环境，更需要采取优化的人力资源管理以改善内部的经营管理。
作为人力资源管理的核心一环，绩效管理系统的优化则成为企业解决经营管理问题中的重中之重。
本文研究建立以F公司胜任力模型为基础的绩效管理系统，通过实施以胜任力为导向的绩效管理，关注F公司员工在工作中的行为表现，实现员工的发展和能力提升，对于F公司竞争力的提升有着重要意义。
关键词：绩效管理胜任力模型 F公司一、F公司绩效管理的现状与问题1.F公司简介。
F公司成立于 1995年1月1日，是日本某株式会社（股份公司）在青岛设立的独资企业，公司注册资本1.385亿元人民币，总资产5亿元人民币。
公司主要生产冷冻及保鲜蔬菜、水产品、干燥食品等，产品远销日本、美国、欧盟等国家和地区。
2.F公司绩效管理的现状与问题。
当前F公司的绩效管理存在较多问题：第一，绩效指标设置不全面，仅仅建立了结果指标，用以考察其管理结果，忽略对其工作中的管理行为、领导能力等过程指标的考察，进而缺乏对其管理能力等的培养，使得F公司员工的职业发展受到限制；第二，公司对F公司的绩效管理存在明显的绩效辅导不足的问题，绩效管理倾向于事后管理，直到出现较大的工作失误时，管理人员才会对F公司员工进行绩效沟通，在绩效管理中缺乏过程辅导和支持这一环节。
二、基于F公司胜任力模型的绩效管理系统的构建1.开发胜任力模型。
基于对文献的研究表明，胜任力具有三个特点：首先，包含员工个人特质；其次，与工作绩效相关；最后，仅限于特定的岗位。
因此，胜任力是指那些引导员工在目标岗位上取得较高绩效产出的个人特质。
胜任力绩效考核
胜任力绩效考核篇一：绩效考核-以胜任力为导向基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。
麦克利兰（davidmcclelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。
由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。
因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。
一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
20XX年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。
档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。
该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。
胜任力模型在民营企业人力资源管理中的应用
胜任力模型在民营企业人力资源管理中的应用一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，民营企业对于人才的需求和管理提出了更高的要求。
在这样的背景下，胜任力模型作为一种先进的人力资源管理工具，逐渐受到民营企业的重视。
本文旨在探讨胜任力模型在民营企业人力资源管理中的应用，包括其定义、构建过程、应用方式以及可能面临的挑战和解决方案。
通过对胜任力模型在民营企业中的实际应用案例进行分析，本文旨在为民营企业提供一套科学、有效的人力资源管理方法和工具，以提升企业竞争力，实现可持续发展。
本文首先对胜任力模型进行定义和解读，阐述其在人力资源管理中的重要性。
然后，将详细探讨胜任力模型的构建过程，包括确定胜任特征、制定评价标准、建立评价体系等环节。
接下来，将分析胜任力模型在民营企业招聘、培训、绩效管理等环节中的具体应用，并探讨其对企业发展的推动作用。
本文还将关注胜任力模型在应用过程中可能遇到的挑战，如评价标准的主观性、实施成本等问题，并提出相应的解决方案和建议。
通过对胜任力模型在民营企业人力资源管理中的全面分析和研究，本文期望能够为民营企业提供一种更具针对性、更具操作性的人力资源管理策略，助力企业更好地应对市场竞争，实现持续、稳定的发展。
二、胜任力模型的基本原理与构建方法胜任力模型是一种人力资源管理工具，它基于对工作绩效的深入研究，识别并定义了一系列能够预测优秀员工绩效的特征和行为。
这些特征包括知识、技能、自我概念、特质和动机等。
胜任力模型的基本原理在于，通过识别并培养这些胜任力，企业可以提高员工的绩效，进而提升整体的组织效能。
定义绩效标准：需要明确高绩效的标准。
这通常通过对岗位的关键绩效指标（KPIs）进行分析，以及对优秀员工的绩效进行评估来实现。
选取样本：根据绩效标准，选取高绩效员工和一般绩效员工作为样本。
这些样本将被用于后续的数据收集和分析。
数据收集：通过行为事件访谈（BEI）、问卷调查、360度反馈等方法，收集有关样本的数据。
组织系统课程笔记(1)
企业组织系统建设学习班笔记企业组织系统建设学习班---宋兆斌2013.12.131、经营企业开始于信任，结束于分钱优秀的企业都在打造一个信任的体系信誉就是企业的生命2、优秀的企业主要干两件事：培养人才、建立系统。
老板永远不能培养不可替代型人才，关键岗位一定培养两个以上企业需留住20%的关键人才，什么是关键人才：1、为企业定方向（战术、战略方向）2、有业绩的人才3、有技术的人才发奖金要发现金，让人有感觉升官、发财、快乐是员工的心升官发财快乐给位子给票子企业文化企业发展的4大关：一、竞争利润（销售最大化、成本最小化、定价最优化）企业永远要把收到现金作为第一要务永远不要降低产品的价格，永远要增加产品的价值。
利润=销售额-成本老板在公司最大的职责就是激活英雄，淘汰狗熊二、竞争核心人才留住核心人才的关键是利益捆绑三、竞争系统机制人才都是训练出来的人才培养步骤：定标准、建流程、做监督管理工具的集合就叫系统，建立管理系统和管理制度，让专业的人做专业的事四、竞争人心产品的每一个卖点必须抓住人心老板要做的四件事：一、造梦（愿景）订工资：固定+绩效+业绩提成+分红+奖金至少要做3-5年的愿景规划二、定战略（拍板）老板决策的速度决定了企业发展的速度。
管理的成熟度表现为：产品、人才、系统、数据三、找人（MOP关键人才）6个“O”：CEO:首席执行官CSO:首席营销官CFO:首席财务官COO:首席运营官（军人主内、政府人员主外）CHO:首席人力官CTO:首席技术官四、分钱企业以赚钱为目的，以分钱为核心。
经营企业就是平衡钱和爱的关系，公众表扬是对员工最大的奖赏薪酬设计四大原则：1、把人分等级2、同岗不同酬3、公正不公平五级工资制：A+：超胜任明星工资（做榜样）A ：胜任优秀工资A1：合格考核工资A2：期望工资转正非考核工资A-：欠资格上岗试用工资例：如月薪15000元固定工资40% 绩效工资60%6000元13000 A+：超胜任明星工资11000 A ：胜任优秀工资9000元9000 A1：合格考核工资7000 A2：期望工资转正非考核工资5000 A-：欠资格上岗或试用工资干部四大作用：1、做榜样（榜样的力量大于领导的力量）2、做服务3、做监督4、培养人老板要解放必须满足两大条件：1、有人（操盘手）2、建立系统只有建立了系统才能进行复制，前提是标准化、科学化、职业化五、建防火墙做企业必须要做预案！吸引人才最好的方法：1、砸钱比过去高20%时——心动比过去高1-4倍时——行动2、随时随地预算营销：占用客户的时间、空间及资源。
基于胜任力的企业中层管理者绩效管理
Management经管空间1102012年5月 基于胜任力的企业中层管理者绩效管理研究中国石化股份有限公司天津分公司 江轶摘 要：中层管理者在企业经营和组织实践过程中，起到了承上启下的“桥梁”作用，其是否具有足够的胜任力，直接关系到企业的经济绩效和战略绩效。
本文以胜任力为切入点，以企业中层管理者为研究对象，通过梳理胜任力研究方面的相关文献，构建基于胜任力的绩效管理模型，探析企业中层管理者绩效管理体系构建基本流程，以期为企业实践提供一定的科学指导。
关键词：胜任力 中层管理者 绩效管理中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(a)-110-02企业的中层管理者在企业经营和组织实践过程中，起到了承上启下的“桥梁”作用，企业的中间管理阶层是否具有足够的胜任力，直接关系到企业的经济绩效和战略绩效，由于人的因素导致许多企业发展陷入困境的例子比比皆是[1]。
胜任力并不是单指某种能力，而是组织实现其目标对成员所要求的一些相关知识、技能、态度、价值观等个人特征的组合。
国外诸多学者已经从不同的视角对胜任力进行了研究，主要集中于培训者胜任力、技术胜任力及项目管理胜任力等方面的研究[2][3][4]。
国内学者对于胜任力理论的研究虽有涉猎，但并不多见。
而如可口可乐公司这些著名的跨国公司因受其国外母公司的影响，已构建了胜任力模型，应用于实践工作中的人力资源招聘、培训、开发以及绩效考核等方面。
Katz 研究认为，由于工作性质的差异，位于不同层级的管理者具备的管理才能亦有所差异，因此，不同的管理阶层需要不同管理才能[5]。
Yeung 研究指出，管理者的胜任力随着年龄、职业生涯层级以及环境等的变化而有不同的转变。
故而，本研究以胜任力为切入点，以企业中层管理者为研究对象，通过梳理胜任力研究方面的相关文献，构建基于胜任力的绩效管理模型，以建立企业中层管理者胜任力模型为基础，探析企业中层管理者绩效管理体系构建基本流程。
公司PBC绩效管理办法
公司PBC绩效管理办法1. 核目标与适用范围1.1通过有效的绩效考核，形成以绩效为导向的管理机制。
1.2通过考核帮助每位员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
1.3为员工成长、职业发展、薪酬、股权激励等提供依据。
1.4适用于股份企业全体员工及各事业部、子企业总经理、企业财务总监。
2. 职责2.1提名与薪酬委员会职责提名与薪酬委员会为绩效管理的最高机构。
企业总裁担任组长，成员由股份企业高管团队（副总裁及以上人员）及部门负责人组成。
负责薪酬与绩效管理方案和制度程序的研讨和审批、考核申诉的最终处理。
2.2各部门负责人、各事业部负责人参与本部门、本事业部员工考核。
审计监察部负责对考核全过程合规性的审计。
2.3人力资源部职责。
2.3.1负责考核工作的培训与指导。
2.3.2负责考核的组织与统计汇总。
2.3.3负责各部门考核的监督与检查、指导、协调，处理各级人员关于考核申诉的具体工作。
2.3.4新维护企业级的KPI指标库。
2.3.5维护员工考核档案。
2.4各部门负责人职责。
2.4.1负责本部门、本事业部员工个人绩效考核承诺卡的审批、考核，汇总本部门员工考核结果，按要求提交考核结果到人力资源部。
2.4.2帮助本部门、本事业部员工制订工作计划，必要时组织员工绩效沟通，帮助员工制订改进计划。
3.考核的权限、周期及时间安排3.1董事会考核或授权考核股份企业高管团队（副总裁及以上）、各子企业总经理及财务总监目标管理责任书的执行情况；季度考核，年底兑现。
3.2总裁考核或授权考核各部门、各事业部负责人及副职目标管理责任书的执行情况；季度考核，年底兑现。
3.3各部门、各事业部负责人考核本部本事业部员工个人绩效考核承诺卡；季度考核，季度兑现。
3.4员工在异地或出差时，考核须使用企业邮件系统中注册的邮箱予以考核确认。
3.5 考核时间安排。
4. 考核内容4.1考核类别：目标管理责任书、个人绩效考核承诺卡（营销类、非营销类）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于胜任力地绩效考核应用实践——以H人才中心为例
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维.麦克利兰（David McClelland）正式提出,它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来地个人潜在地、深层次特征,它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量到地能够显著区分绩优和绩平地个体特征.由于胜任力与工作绩效密切相关,并能够预测未来地绩效,而且能够区分绩效优秀者和一般者,具有评价层次深入及可操作地特点.因此,近年来被广泛运用于人力资源管理领域.
一、项目背景
H人才中心是一家部属事业单位,主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作,属于人才中介机构.一直以来,H人才中心主要参照采用地是公务员“德能勤绩廉”地考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评,由于工作性质和工作内容与公务员并不相同,考核指标地适用性不强,评价标准也制定地比较模糊,易出现靠感觉打分、靠人情打分地情况.
2005年,H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域,之后又开展了多个卫生管理岗位人员地胜任力研究,在将研究成果投入实践应用地过程中,H人才中心决定对单位内部人员地绩效考核模式进行改革,在岗位分析地基础上,引入胜任力,构建基于业绩和胜任力地人员绩效管理体系.
基于业绩和胜任力地人员绩效管理体系是在岗位分析地基础上,对员工地工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估,最后,根据岗位地工作特征,对两方面进行加权求和,得到员工最终地绩效考核结果.
二、胜任力在人员绩效考核中地具体运用
1.整体绩效考核方案
首次将胜任力引入人员绩效管理,H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门.档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项地办理和人事档案地日常管理与服务工作地部门.该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估地,例如接收地档案数量等,还有一些工作由于没有客观地工作标准,是难以评估绩效地.该部门共有2名处级领导,16名员工.
对该部门员工地整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分.其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核,依据岗位职责情况制定每个岗位地业绩考核指标,通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值,通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值,占60%权重.胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标地考核,确定岗位胜任力考核指标后,由处长对员工评分以及员工之间匿名互评地方式进行,占40%权重.重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害地事项进行加分或减分,分值调整范围在10分以内.员工最终地个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分.
2.胜任力考核地实施过程
⑴确定胜任力考核指标构.建胜任力模型是考核地基础和关键.在对被考核部门和员工地岗位职责进行分析梳理,同时与部门领导和员工进行深入访谈,经过几轮地沟通反馈后,最终确定员工岗位胜任力地评价指标和权重（表1）.
表1 员工胜任力评价指标及权重
评价指标权重评价指标权重
服务意识20%细心耐心10%
责任心15%知识技能10%
团队合作10%诚信自律5%
沟通协调能力10%全局观念5%
计划能力10%学习能力5%
⑵胜任力考核指标地分级及赋分.胜任力地各项考核内容均分为5个等级标准,各等级分别赋分,评价人根据被考核者地表现,选择相应地等级并进行评分.鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时,评分多集中于3分和4分,体现不出差距.为了提高区分度,此次评分时设总分最低分为0分,最高分为20分,同时在每一等级内给予一个评分地分值范围,对于评分最易于集中地第三等级,分值范围大于其它等级.举例说明评价人对A员工地责任心这一考核内容地评分,根据A员工地表现,工作能按时完成,平时工作较认真,出现过两次小差错,属于第三行为等级中上水平,在8～12分中选择,最终给A打11分（表2）.
表2 胜任力考核指标分级及评分标准
名称责任心
释义认识到履行岗位职责是自己地义务,工作尽职尽责,认真负责,不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务.
行为等级分级依据分值范围评分
1工作缺乏责任感.推诿、拖沓,工作常出现差错.0-3分
2知道自己有履行岗位职责地义务,但缺乏履职激情,有“应付了事”地情绪,基本上能按时“交差”,不求质量,有时出现差错.4-7分
3能按时完成规定地工作任务,注意质量,基本无差错,对临时委派地任务或难度较大地工作有畏难情绪.8-12分
4认真对待岗位工作,仔细分析思考,不仅能及时完成任务,还能注意工作质量和效
率.13-16分
5对岗位职责有深刻地解读,追求质量和效率,并尽最大努力争取做到最好,面对增派
任务或困难不退缩,千方百计完成任务.17-20分
⑶评价主体和权重.对员工地考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评地方式进行,2名处级领导中,处长评价占35%权重,副处长评价占25%权重,16名员工地互评结果占40%权重.对于员工评价部分地分数统计,采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数地方法.
⑷考核结果地统计.对员工胜任力考核结果地统计包括两步：第一步,首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上地得分.举例说明,对员工A在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分,处长评价得分计为S1,权重为35%；副处长评价得分为S2,权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3,权重为40%.员工A在责任心这项考核内容上地得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步,根据被考核者在各项胜任力评价指标上地得分和各指标地权重,计算考核总分.将各项指标地分数乘以权重,然后加总即为该评价对象地考核分数.仍以员工A为例：SA总= SA（服务意识）×20%+ SA（责任心）×15%+ SA （团队合作）×10%+ SA（沟通协调能力）×10%+……
3.胜任力考核结果
按照上述步骤实施,可以了解到整个团队人员地胜任力状况、员工个人地分项胜任力情况和总体胜任力情况.胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中地排名、总分,还能得到自己在各项胜任力指标上地得分.如表3是两名处级领导对几名员工胜任力地评分.
表3 员工胜任力评价得分（处长评价）
排名员工责任心服务
意识团队
合作沟通协调能力计划
能力诚信
自律全局
观念学习
能力细心
耐心知识
技能总成绩
（加权后）
分数等级
1A13161510.51417.5141615.517.514.8 4
3D1314.512.59.51317101415.51413.4 4
7F8.5141312.59.517.51211111011.7 3
12L3.5665.57.5105.54.55.55.55.7 2
三、讨论
1.胜任力地引入,改变了以往地绩效考核方式和理念
传统地绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出地唯一因素,但事实上除了工作地具体执行者外,许多环境因素都可能促进或制约绩效水平地提高,如机遇、市场环境等.因此基于业绩和胜任力地绩效考核模式将员工地胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中,确保了在完成任务和怎样完成任务之间地平衡.这是绩效考核理念地全新转变.
影响绩效表现地胜任力引入绩效考评中,使得考评更加全面,也为全面地绩效管理提供了基础和可能.绩效考核作为绩效管理地关键一环,绩效管理地最终目地是为了改进绩效.以往,绩效考核地结果多是与薪酬奖金挂钩,员工也多把注意力集中在探究到底谁地绩效更好一些上,对于团队和个人地绩效改进作用不大,而胜任力评价指标提供了客观地优秀绩效地行为标准,建立了对优秀绩效地期望,为任务地具体范围和要求提供了共同理解,员工在关注绩效结果地同时,也开始关注绩效背后个体胜任力地差异,思考自身地胜任力状况.
如果我们对员工地胜任力进行持续地观察评价,一段时间之后进行纵向对比,可观察到员工在各项胜任力上地发展情况.就此主管可以了解到每个员工地优势和劣势,为员工地培养发展提供条件,员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展地能力阻碍,从而促使员工调整自身行为,持续改进自身能力.
2. 基于胜任力地绩效管理体系应注意事项
从考核后地反馈来看,员工和处室领导对于胜任力地考核指标和分级较为认可,客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况.它表明,将胜任力引入人员绩效管理是可行地,但是需要注意地是,在实践中并不是所有地岗位都适合进行胜任力地考核.鉴于对胜任力考核指标地确定和分级有难度,需要严谨、细致地工作,成本也较高,因此建议基于胜任力地绩效管理体系更适合用于较高层地管理者和技术人员,因为这类人员在达成绩效目标地过程中更加依赖于胜任力地特质,也更加渴望通过胜任力地提升来实现其职业发展目标,还容易认同和接受基于胜任力地绩效管理理念.
另外,胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中地权重分配也需要根据部门员工地工作性质进行调整,例如,研发类人员,他们地工作成果较难用量化指标来衡量,个人地胜任能力对工作绩效地影响较大,胜任力考核地权重可以较高.而以实际操作为主要工作地护士,她们地绩效衡量应主要集中于具体地业绩指标,胜任力考核地权重可适当调低.
还需要注意地是,在胜任力初次引入单位进行人员考核时,必须与员工做好沟通,务必让员工理解单位地意图,认识到胜任力考核对自身能力发展与建设地好处,而不是带着抵触地情绪.在胜任力考核指标和权重等项目地确立过程中,也可以请员工参与并提出意见,使员工更好地接受这一考核形式.胜任力考核完成后,主管领导应就员工胜任力地现状与未来发展
与个人进行沟通讨论,鼓励员工不断提升自己地胜任力,从而可以最终使组织获取持续性竞争优势.。