浅析如何做好预算的编制和管理

浅析如何做好预算的编制和管理

作者：李坤

来源：《财经界·学术版》2011年第07期

摘要：预算是事前的计算。通过预算把企业生产经营活动各环节用货币和数字衔接起来，形成一个体系，这个体系科学的规定了企业内部各个生产经营部门在计划期内应承担的经济责任和应完成的任务。企业管理者在经营管理重要抓好日常的财务管理，应从预算管理入手。

关键词：编制预算意义加强工作

一、预算管理的主要内容

预算管理是西方发达国家多年积累的企业先进管理经验，是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到如生产、成本和资金收支等重要经济活动各个方面的科学管理方法，对企业的健康发展起着举足轻重的作用。是以目标利润为中心，在一定时期内对其经营所涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。企业通过全面预算管理，能够把经济活动中的物质和人力资源，通过货币(价值)形式予以量化，通过确定、执行、考核、奖惩进行全面控制。

二、编制预算的意义

(一)实施预算管理是企业生存雨发展的必然条件

企业只有活力才有生存雨发展的可能。一个企业所拥有的自愿总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各种因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率。是企业管理者所必须考虑的。实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的种茶昂起预算，都是以目标利润为导向进行编制的。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，大道控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营管理的目的。

(二)实施预算管理可以明确工作目标，激发员工工作的积极性

在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，他能激发员工产生克服困

难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它能给人以鼓舞当目标利润得以实现时，他又给人一种满足感、荣誉感雨归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性。

(三)实施预算管理可以使各部门的经营活动协调一致

目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，是各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急、从而达到经济活动的协调一致。此外，预算编制过程中自上而下、自下而上的循环，有助于企业高层领导者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识，为采取同意行动创造条件，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，是企业成为一个有几率、高效率的整体。

(四)实施全面预算管理审计是财务战略效益实现的重要保障

首先,要对企业的计划、决策进行审计,审查决策方法的科学性,审查决策所依据的资料、数据的可靠性,审查决策有关保证措施的可行性和执行情况与结果。在企业经营决策过程中,内审机构应积极参与项目可行性研究,对各方面进行经济技术分析和论证,提出自己的意见,作为企业的决策参考。其次,项目上马后,要进行跟踪审计调查,对计划的实施、方案的落实和决策的执行、经济效益和工作效果进行分析。最后,当经济活动结束后,内部审计应对计划、决策的完成情况作全面、综合的审查、分析和评价,总结经验教训,并提出改进意见。通过事前、事中、事后审计相结合的方法,可以降低企业在项目建设中的消耗,挖掘企业的潜力,从而保证企业预期效益的实现。

三、如何做好预算的编制工作

预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项非常重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。

(一)坚持以集团发展战略为导向

全面预算管理必须以战略为导向才能对集团发展战略起到支持而不是相反的作用。科学的全面预算管理体系蕴含着集团管理的战略思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据,是集团的整体作战方案。没有战略导向,或者战略导向性不强,就很难确定预算目标与预算起点,而没有预算目标与预算起点,也就不可能有很好的预算。全面预算管理要加强战略的可操作性,使战略能指导企业预算,即把战略目标指标化,并将其纳入预算管理体系中加以考核,强调预算对战略的调整作用,提高集团战略的适应性。在预算编制和执行过程中,在预算目标的

确定,预算指标和关键控制点的选择,预算编制流程和方法等方面都要充分体现集团战略的导向作用。

(二)预算编制原则和程序

预算的指标应具有可控性、客观性，必要重视对市场的调研雨预测，企业编制预算，应按“上下结合，分组编制，逐级汇总”的原则进行。先由企业管理者提出企业的总指标，各基层单位或部门据以本单位活部门的预算方法，呈报预算管理委员会，最后，预算管理委员会会审查各单位或部门的预算方案，预算方案再反馈给个单位或部门征求意见，经过自上而下。自下而上的多次反复，想成最终预算，经企业管理者或董事会审批后，成为正是预算，逐级下达各单位或部门执行。

四、加强预算管理工作

(一)建立有效的激励与约束机制，定期检查预算的执行情况

财务预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。通过建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。这样，就可以避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。在激励机制的设置上，应该将考核的目标定位在对费用以及成本的控制上，因为财务预算最主要的目的就是为企业最有效的节省资金，或者说使企业资金得到效用最大化，要细致分解各项指标，科学确定财务预算管理的责任单元。通过预算管理，强化企业内部管理，发展内部控制。将企业所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中，通过自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次，为了实现目标，企业必须定期对预算执行情况进行监督检查，分析存在的差异，按照经济责任制落实奖罚措施，并把预算指标的完成情况作为考核预算指标责任人工作业绩的硬性指标。做到事前、事中控制，还要做到事后分析，对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要作出详细分析说明及评价。

(二)企业应不断完善财务预算考核体系建立一套完整考核与奖惩制度

将预算指标值与实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，进一步完善对预算工作的管理，也是对员工实施公正的奖惩，以便以后奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据，更要注重过程性业务指标；既要考核预算最终目标的实现情况，又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度，通过及时的信息反馈和相应的考评，将预算过程深入到每一个具体环节，形成良好的激励机制。

(三)及时对预算执行情况分析：避免“编一套，做一套”