信息系统项目管理师教程之随身背诵版

活动资源估算
活动历时估算
制定进度计划进度控制
项目成本管理成本估算
成本预算成本控制
项目人力资源管理人力资源计划编制
组建项目团队项目团队建设管理项目团队
项目沟通管理沟通计划编制信息分发绩效报告
项目干系人管理
项目风险管理风险管理计划编制
风险识别
项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。
项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。
4.4项目评估
由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性。
第五章项目整体管理
现代项目整体管理的特点：综合性、全局性、系统性。
项目整体管理的过程包括：
整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对交付物和组织过程资产的变更。
项目收尾。完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。
5.1制订项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档，由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽量在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。
2）适应现代的复杂项目系统
3）适应以用户满意度为核心的服务理念
项目管理的目标是将完成的项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。
传统的项目管理三大要素分别是满足时间、成本、质量指标。
IPMA，国际项目管理协会（International Public Management Association）
项目管理
过程组
知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组
项目整体管理制订项目章程
制订项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作
整体变更控制项目收尾
项目范围管理范围规划
范围定义
创建WBS范围确认
范围控制
项目时间管理活动定义
活动排序
输入工具与技术输出
项目管理计划
变更申请
工作绩效信息
推荐的纠正措施
推荐的预防措施
推荐的缺陷修复
交付物项目管理方法论
项目信息系统
专家判断批准的变更申请
拒绝的变更申请
项目管理计划更新
范围说明书更新
批准的纠正措施
批准的预防措施
经验证的缺陷修复
交付物（已批准）
5.7项目收尾
输入工具与技术输出
合同
工作说明书（SOW）
环境的和组织的因素
组织过程资产项目选择方法
项目管理方法
项目信息系统
专家判断项目章程
5.2制订项目范围说明书（初步）
项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。
项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
项目目标的特性：多目标性、优先性、层次性
客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。
目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。
项目的特点：临时性、独特性、渐进性。
1.2 项目与日常运营
两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。
1.3 项目和战略
项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。
定性风险分析
定量风险分析
风险应对计划编制风险监控
项目采购管理采购计划编制
编制合同招标
供方选择合同管理合同收尾
第四章项目可行性研究与评估
信息系统项目开发的可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。
4.1可行性研究的内容
信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。
A级（Level A），Certificated Projects Director，CPD
B级（Level B），Certificated Project Manager，CPM
C级（Level C），Certificated Project Management Professional，PMP
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。
项目生命期与产品生命周期的关系，在某些应用领域，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。
典型的信息系统项目的生命期模型：1）瀑布模型，2）螺旋模型，3）迭代模型
2.2项目干系人
项目干系人（Project Stakeholder），是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
ICB，国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline），是IPMA建立的知识体系。
IPMP，国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional），是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
常见的关键干系人有：
项目经理（Project Manager）
顾客/客户（Customer/User）
执行组织（Performing Organization）
项目团队成员（Project Team Members）
项目管理团队（Project Management Team）
出资人（Sponsor）
输入工具与技术输出
项目管理计划
合同
企业环境因素
《信息系统项目管理师》教材读书笔记
第一章绪论
1.1 什么是项目
项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
资源：指完成项目所需要的人、财、物。
时间：指项目有明确的开始和结束时间。
制订项目章程。制订一个项目章程，以对项目进行正式授权。
制订项目范围说明书（初步）。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。
制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。
指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
监督和控制项目工作。为了达成项目绩效，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。
申请的变更
已实施的变更申请
已实施的纠正措施
应用的预防行动
应用过失修复
工作执行信息
5.5监督和控制项目工作
监督是从项目开始直到完成的一个项目管理方面。包括收集、测量和发布绩效信息，以及评估会影响过程改进的度量项和趋势。
输入工具与技术输出
项目管理计划
工作绩效信息
被拒绝的变更申请项目管理方法论
项目范围说明书（初步）
项目管理过程
企业环境因素
组织过程资产项目管理方法论
项目信息系统
专家判断项目管理计划
5.4指导和管理项目执行
输入工具与技术输出
项目管理计划
已批准的纠正措施
已批准的预防措施
已批准的变更申请
已批准的缺陷修复
确认缺陷修复项目管理方法论
项目信息系统
可交付物
有影响的人（Influencers）
项目管理办公室（PMO）
2.3组织的影响
组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强3种）、项目型组织。
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。
第三章项目管理过程
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而须执行的相互联系的行动和活动。
项目管理分为5个过程组：
启动过程组（Initiating Process Group），定义并批准项目或阶段。
规划过程组（Planning Process Group），定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
执行过程组（Executing Process Group），整合人员和其他资源，在项目生命期或某个阶段执行项目管理计划。
D级（Level D），Certificated Project Management Practitioner，PMF
PMI，美国项目管理学会（Project Management Institute）
PMBOK，项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge），国际化标准组织以该文件为框架制订了ISO10006关于项目管理的标准。
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。
4.3项目论证
“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目管理知识体系
应用领域的知识、标准和规定
项目环境知识
通用的管理知识和技能
软技能（处理人际关系技能）
1.6 项目管理高级话题
大项目和大项目管理
项目组合和项目组合管理
子项目
项目管理办公室（PMO）
1.7 项目管理学科的产生和发展
项目管理快速发展的原因主要有：
1）适应现代产品的创新速度
输入工具与技术输出
项目章程
工作说明书