管理会计 第10章 责任会计

➢ 建立责任中心 ➢ 编制责任预算
把全面预算所确定的目标 和任务层层分解，并对每
个责任中心编制预算
➢ 建立跟踪系统 ➢ 进行反馈控制
包括日常记录、计算、汇总 数据，并编制“责任报告”
➢ 考评工作绩效
根据责任报告，分析预算差异 形成的原因，及时通过信息反
馈，控制和调节经济活动
建立责 任会计 制度的 原则
利润中心
是指既要发生 成本，又能取得收 入，还能根据收入 与成本配比计算利
利润中心的成本和收入，对利润中心 来说都必须是可控的。以可控收入减去可 控成本就是利润中心的可控利润，也就是 责任利润。
一般来说，企业内部的各个单位都有 自己的可控成本(费用)，所以成为利润中 心的关键在于是否存在可控收入。
经营经理 利润中心O
油田工厂经理 成本中心E
油田工厂经理 炼油工厂经理
成本中心F
成本中心H
销售经理 收入中心I
炼油工厂经理 成本中心J
销售经理 收入中心K
化工厂经理 成本中心P
销售经理 收入中心P
油田工厂经理 成本中心G
责任组织结构图
收入 中心
➢ 收入中心是对收入负责的责 任中心，其特点是只对收入 负责，不对相应的成本负责， 因此只考核其收入的实现情 况。
➢ 典型的收入中心是企业的 销售部门，它们负责产品的 销售和分配。
成本(费用) 中心
是指只发生成本 (费用)而不取得收入 的责任中心。任何只 发生成本的责任领域 都可以确定为成本中 心。对这类责任中心 只是考核成本，而不
成本中心所发生的各项成本，对 成本中心来说，有些是可以控制的， 即可控成本；有些则是无法控制的， 即不可控成本。
第十章 责任会计
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责任 会计
的 建立
产生及发展：产生于19世纪末20世纪初，成熟 于20世纪40年代以后。
发展背景：随着股份公司、跨行业公司和跨国 公司的出现，公司业务所涉行业交叉、管理层 次多、分支机构遍布，传统的管理模式已不适 用或效率低下，于是责任会计受到了普遍重视 ，其方法也被不断改进最终形成了现代管理会 计中的责任会计。
对利润中心工作业绩进行考核的重 要指标是其可控利润，即责任利润。如 果利润中心获得的利润中有该利润中心 不可控因素的影响，则必须进行调整。
将利润中心的实际责任利润与责 任利润预算进行比较，可以反映出利 润中心责任利润预算的完成情况。将 完成情况与对利润中心的奖惩结合起 来，可以进一步调动利润中心增加利 润的积极性。
即明确划分各责任单位的职责范围，使 它们在真正能行使控制权的区域内承担 责任。
➢ 可控性原则 ➢ 目标一致性原则
通过责任单位上下级之间目标 的一致性，来促使下属单位自 觉地实现上级所规定的目标。 目标一致性原则主要通过选择 恰当的考核评价指标来实现。
➢ 责、权、利相结合的原则
➢ 反馈性原则 ➢ 及时性原则
产生的动因：分权管理
责任 会计
的 含义
责任会计是在分权管理的条件下，为 适应经济责任制的要求，在企业内部建立 若干责任单位，并对它们分工负责的经济 活动进行规划与控制的一整套专门制度。 即，责任会计是将庞大的企业组织分而治 之的一种做法。
责任 会计
的 内容
根据企业具体情况，将所属各部 门划分为若干责任中心，并规定 这些中心的负责人，确定分工负 责的成本、收入、利润、投资效 益等重要指标。
通过健全的跟踪系统和反 馈系统来实现。
第二节 责任中心
一、含义
责任中心是指承担规定责任并行使相应 职权的企业内部单位。
（一）划分原则
二、责任中心的划分
凡是管理上可区分、责任上可以辨认、成绩 上可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心， 大到子公司、分公司、工厂或部门，小到车间、 班组或某一个机台。
利润中心可以分为两类：
自然利润中心：以对外销售产品而取得实际收入为特征 。
人为利润中心：以产品在企业内部流转而取得内部销售 收入为特征。
在西方，利润中心的划分：
➢ 营业性利润中心：一般是营业部门，如销售中心、贸
易公司等。
➢ 生产性利润中心：经由内部交易与内部价格的设计， 可以得到视为取得收入的部门。例如，分厂、车间。 ➢ 服务性利润中心：一般指的是技术性的服务部门，例 如设备维修部门、动力部门等。
第十章 责任会计
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
责任会计概述 责任中心 责任中心的业绩衡量 责任预算与业绩报告 内部转移价格
第十章任会计的含义及基本内容。 掌握不同责任中心的业绩考核与评价方法。
第一节 责任会计概述
责任会计的建立 责任会计的含义 责任会计的内容 责任会计的作用 建立责任会计制度的原则
（二）责任中心的内容
按照责任对象的特点和责任范围的大 小，责任中心可以分为收入中心、成本中心 、利润中心和投资中心(见下图)。
ABC 石化企业
油气勘探与生产 分公司经理 投资中心X
经营经理 利润中心L
油品炼制与销售 分公司经理
投资中心Y
经营经理 利润中心M
经营经理 利润中心N
化工生产与销售 分公司经理 投资中心Z
成本中心只能对其可控成本负 责。一般来讲，可控成本应同时符 合以下三个条件：
(1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的 成本；
(2)责任中心能够对成本进行计量； (3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节 和控制。 凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可 控成本，一般不在成本中心的责任范围之内。
成本的可控与不可控是相对的，这与责任中心所 处管理层次的高低、管理权限的大小、不同的时期等 现实因素有直接关系。
比如，折旧费对于车间而言是不可控成本，但对 全厂负责人而言则是可控的，因而折旧费是全厂负责 人的责任成本。
再如，原来没有装计量表的车间在装上计量表后 ，能源销耗就从不可控成本变为可控成本。
对企业来说，几乎所有成本都可以被 视为可控成本，一般不存在不可控成本； 而对于企业内部的各个部门、车间、工段 、班组来说，则既有其各自专属的可控成 本，又有其各自的不可控成本。
一项对于较高层次的责任中心来说 属于可控的成本，对于其下属的较低层 次的责任中心来说，可能就是不可控成 本；反过来，较低层次责任中心的可控 成本，则一定是其所属的较高层次责任 中心的可控成本。