经济全球化案例材料(华为为例)

（一）经济全球化：华为的机遇

互联网：全球化世界的必要组成部分，也是华为抓住的机遇

1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。

2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。

虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。

华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

随着华为生产研发和销售规模不段扩大，华为总部对世界各地研究基地和销售站点的管理控制的难度就加大了，但是华为利用信息化时代互联网的作用，建成了强大的信息系统，这对企业核心业务能力的发挥起着至关重要的作用。

（1）利用比较优势在全球扩大生产领域:

华为公司在俄罗斯建立了专门的算法研究所。算法研究所突破了移动网络的几个特殊瓶颈，使华为成为全球第一家实现GSM多载波合并的公司，能够通过软件打通2G、3G和4G网络。这一突破被华为运用到全球产品上。截至2013年底，华为基于全球各地区的比较优势，建立了40多个能力中心、30多个共享中心，距今最近的一个新建中心是华为在慕尼黑的“德

国工程能力中心”，加强与德国产业界合作，同时提升华为在整机及硅光制造、自动化与智能机器人、测试、实时供应链管理等领域的能力。

（2）在欧洲扩大投资建立良好的商业生态环境:

截至2014年1月，华为在欧洲设立了两个研究中心，下辖14个研发机构，设立了财经、营销、服务等领域的六个能力中心，雇佣了7700多名员工，并与德国电信、沃达丰、宝马等多家知名欧洲公司开展合作。2013年，华为在欧洲的采购额达到34亿美元，用于购买元器件、工程服务和国际物流服务等，预计未来在欧洲的采购量还将持续增加。

为此，华为将在增强联接能力、改善联接体验、拓展全场景接入、使能行业数字化转型等方面努力，推动产业发展。

（3）面对几百亿的全联接市场，华为如何抓住机遇:

4月11日，华为在深圳举办了第十三届全球分析师大会（HAS）。今年大会围绕“加速数字化转型、共建更美好的全联接世界”的主题，向业界全面阐述了华为在全联接世界进程中的公司战略，以及在面向云计算、物联网、运营转型等领域上的战略在本次分析师大会上，华为多位高层分享了对行业趋势的洞察：物联网、视频、行业数字化转型蕴含万亿美元市场机会，其发展促使全联接时代到来。

首先，增强联接能力，激发产业创新。2025年全球将有1000亿联接，其中70亿人的联接还不到总联接数的10%，而绝大部分的联接则是人与物、物与物的联接。以制造业为例，在带有传感器的设备中，99%还没有联接上网。要把这1000亿的联接建立起来，是挑战也是巨大的机遇，华为将通过全面云化的解决方案，诸如超宽带、4.5G、5G、NB-IoT、物联网芯片、Lite OS等来增强联接能力。

其次，改善联接体验，提升生产力。今天，在娱乐领域，漫步太空、体验宇宙的超级风暴已经通过4K VR浸入式体验实现。未来，这种体验将应用于更多的工业生产领域。

体验已经成为核心竞争力。在视频领域，华为推出U-vMOS视频体验衡量体系，能够对跨屏、跨网、跨业务的视频质量、交互和观看体验等提供科学客观的评价标准。U-vMOS已面向产业开放，并得到了ITU的认可和接受。

再次，拓展全场景联接，拥抱万物皆智能。智能终端形态越来越多样化，到2020年智能终端市场将超过6000亿美元。目前，华为正在积极构建以消费者体验为中心，打造智能手机、可穿戴设备、汽车、智慧家庭以及办公系统的端云协同一体化，无缝衔接人们的工作、生活和娱乐。

最后，使能垂直行业，抓住数字化转型的机遇。数字化转型已经在所有行业发生，据预测，到2025年数字化转型的市场空间将达到万亿美元的规模。华为将通过全面云化的战略，帮助行业实现数字化转型。

（二）华为在经济全球化中面临的挑战：

1.海外市场的抵触与风险

华为对于欧洲市场的突破可谓是其全球化进程的一大进阶，然而这个过程却不那么美妙。欧洲人对品质和质量的注重使得价格战无地自容，光是得到英国电信的认证便花了两年多。但值得庆幸的是，如今的欧洲市场已成为对华为贡献最大的地区。

相反，同样被华为视为战略要地的美国仍不曾打消对华为的抵触情绪。从华为进军美国市场之初，便不断碰壁，屡屡受挫。但这并非完全没有好处。美国人对安全的担心、对华为背景的揣测，也促使华为转向开放和透明。

而对于一些风险极高的海外市场，华为并没有采取望而却步的战略，而是知难而上。其创始人任正非把这些越是危险越往前冲的例子，总结为华为“为客户服务”,称正是这种服务精神使华为赢得了客户信任。“这样的风险没办法规避啊。停下来不做海外市场，你不就饿死了。所以有问题你也得往前走。”他说。

2、老一代领导人（任正非）需要面对国际眼光，不能隐蔽不见，要让国际了解企业的发展历程，了解企业的创办者。华为在变，任正非也在改变。发展的需要、团队的要求，将作为华为象征人物的任正非，从幕后推到台前，让他学习以西方式的开放透明来诠释华为，为华为的全球化扫除障碍。

【任正非与华为是分不开的两个标签。任正非1987年在深圳特区创立华为，一直埋首企业发展，不喜出席行业活动、颁奖典礼，极少公开露面，其低调也被外界与华为的神秘画上等号，并进而有了“军方背景”“与安全部门有关”等各种猜测。华为越强大，有关其背景的猜测就越喧嚣。这种猜测甚至引发了美国国会在2012年对华为的调查，并将华为阻挡在美国主流市场之外。而据华为高层透露，华为早在2010年以前就已经通过美国最大的电信运营商AT&T的认证，本来有望成为其4G（第四代移动通信）设备的供应商。在任正非第一次接受访谈时，这周结束的时候，他解释自己不出来亮相并非神秘，而是“并不像大家想象的什么都有”,因为“不懂技术，不懂财务，也不懂管理”,所以避免抛头露面。】

3、面对不同发展程度的国家，有不同程度的需求，需要制定不同的市场战

略。

【在华为的26年里，任正非曾多次提醒华为“冬天来了”.

在华为“走出去”五年后的2004年，任正非在一篇长达1.3万字的内部讲话中，第二次提醒华为面临严峻困难，要注意“冬天”.之后，华为将海外市场从印度、泰国、伊拉克等发展中国家和地区，逐步延展到欧洲成熟市场。在欧洲，华为从俄罗斯和东欧国家做起，逐步进入英、法等发达国家，从欧洲边缘运营商的边缘业务，攻入欧洲主流运营商市场。2004年12月，华为赢得荷兰运营商Telfort搭建覆盖全国的WCDMA网络的合同，首单2500万美元。

这是进入欧洲主流市场的开始，华为的很多转变由此发生。价格战是在发展中国家行之有效的手段，但转至西欧国家时，华为发现客户的需求变了。用任正非的话说，欧洲人“不差钱”,他们更注重品质和质量。获得英国电信的认证，是华为在欧洲突破的开始。】

4、产品要符合国际标准

【2003年，英国电信在全球范围内选择网络设备供应商，华为获得了英国电信给予的认证机会。这个认证不针对产品，针对公司，总共包括质量、品质、财务、人力资源、环境、科学管理等12个维度，其中还有一项人权调查，英国电信为此专门跑到生产线和员工宿舍，调查员工的加班时间、待遇，进而调查供应商。期间因一家供应商的工资低于深圳平均工资，要求华为与其解除合同，否则取消认证。

认证持续两年之久。但在这个异常严格的认证后，欧洲市场才真正向华为开放。随后华为陆续获得澳大利亚电信、西班牙电信、沃达丰的认证。】

5、打开市场难度大，老牌主流企业占据大多数份额，新秀难被认可

【美国市场多年来一直是苹果、三星这两大手机巨头的天下，已经被当地消费者认