管理信息系统案例——苏宁
苏宁配送管理系统
苏宁配送管理信息系统
服务器的选择
• • • • • • • 服务器只要分为： Web服务器 数据服务器 应用服务器 代理服务器 其他服务器 我司选择的是数据服务器
苏宁配送管理信息系统
• MIS系统平台配置包括计算机处理方式选择，网络拓扑结 构设计，计算机平台选型、网络操作系统选择数据库管理 系统及其他系统软件，工具软件的软件设计等多个方面。 • 一个组织其内部范围在几公里以内。 • 单击联机结构、局域网 • 一个组织其下属部门在几公里以外。 • 带远程通信的局域网、内联网 • 几个城市之间甚至全球 • 广域网、互联网的内联网
苏宁配送管理信息系统
系统发展目标
• 近期目标：通过公开招标的形式，选择系统开发商，初步 达成共识，签订合同。双方就建立系统磋商协调做好基础 工作，时间为一年。 • 中期目标：开始建立配送管理系统，该系统要符合我公司 业务流程处理要求。并能过服务我公司局部地区的配送， 时间为两年。 • 远期目标：逐步完善配送管理系统出现的问题，提高系统 的安全性和服务能力，使之该系统能够更好的服务我公司 的业务提高运作效率，时间为两年。
苏宁配送管理信息系统
配送信息系统
四川交通职业技术学院 物流管理专业 封顺
苏宁配送管理信息系统
公司的背景
• 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所 上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度 认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁电器连锁集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业 竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七 届）中国上市公司100强，排名第61位。 • 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电 器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种 形态，旗舰店已发展到第七代。 • 苏宁总部在徐庄软件园 • 开发方式上，苏宁电器采取“租、建、购、并”四位 一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每 年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发， 以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方 式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预 计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破 3500亿元。
苏宁易购电子商务模式案例分析论文
DONGFANG COLLEGE，FUJIAN AGRICULTURE AND FORESTRY UNIVERSITY课程名称：电子商务案例分析论文题目：苏宁易购电子商务模式分析系别：管理系年级： 2009级专业：工商管理班级： 1班学号： 0950101048姓名：叶金盾成绩：任课教师：石德金老师2011年 12 月 06 日苏宁易购电子商务模式分析摘要：随着互联网的发展，网上购物越来越普及，淘宝等平台的强大许多传统电商也加入到了网络销售大战。
传统电商凭借强大的物流配送能力和运营能力，迅速占领了网上家电的一席之地，苏宁易购是传统电商龙头苏宁电器在网上的商城，本文通过对苏宁易购概况，商业模式，产业链分析，盈利模式，技术模式，供应链管理的分析，对其优势和劣势进行分析，并对其不足之处提出建议和意见。
关键词：网上商城；供应链；苏宁易购；家电1.苏宁易购概况：宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，苏宁电器有限公司名列第三。
苏宁易购是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C 家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
企业管理信息系统中大数据的应用
企业管理信息系统中大数据的应用随着企业经营范围和规模的不断扩大，大量的数据和信息也随之而来。
如何高效地管理这些数据和信息，成为企业管理的重要课题。
大数据技术的出现为这一问题的解决提供了新的思路和方法。
企业管理信息系统中大数据的应用，可以帮助企业更好地进行数据分析和管理，提高企业的运营效率和决策水平。
1. 数据采集和处理大数据技术可以帮助企业高效地采集和处理各种数据，包括产品销售数据、客户反馈数据、市场研究数据、供应链数据等等。
这些数据可以通过各种渠道获取，如互联网、社交媒体、RFID、传感器等。
通过大数据技术的处理，可以将这些数据自动化地整合、分析和挖掘，快速得到有价值的信息和洞见。
2. 基于数据的决策支持企业管理信息系统中的大数据技术可以为企业提供更准确、更全面的决策支持。
通过对企业各项业务数据的分析和挖掘，可以提前识别市场趋势和消费者需求，预测未来的销售和市场表现，帮助企业进行更科学、更准确的战略决策。
3. 营销策略制定大数据技术可以帮助企业更好地了解客户需求、行为和偏好，制定更有针对性的营销策略。
通过大数据技术的应用，可以对客户的消费轨迹进行跟踪和分析，提供个性化的服务和产品推荐，增加客户黏性和忠诚度。
4. 风险评估和预警企业经营过程中存在各种风险，如市场风险、供应链风险、信用风险等。
大数据技术可以帮助企业进行风险评估和预警，及时发现和应对各种潜在风险。
通过对历史数据的分析和挖掘，可以发现潜在的风险因素和趋势，帮助企业制定相应的风险应对策略。
5. 产品研发和改进大数据技术可以为企业的产品研发和改进提供支持。
通过对客户需求和市场趋势的分析，可以发现客户对产品的需求和不足之处，为企业的产品研发和改进提供指导和建议。
同时，大数据技术还可以协助企业分析竞争对手的产品和行为，为企业的产品研发提供参考和借鉴。
1. 提高企业运营效率大数据技术的出现，使得企业能够更快速、更准确地获取和分析各种数据。
通过对企业数据的整合和分析，可以更好地了解企业经营现状和市场趋势，帮助企业制定更有针对性的运营策略，提高运营效率。
苏宁的问题解决方案
苏宁的问题解决方案篇一：苏宁物流配送的现状及存在的问题苏宁的物流配送现状及对策探讨苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。
目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地仓储面积 80 万平米，仓储总量达到 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套。
物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的 WMS、TMS 等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现 2 小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、D 到 XD 调拨、D-D 调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\ 门店补货、城市快递，一切只为消费者。
但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。
苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。
因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。
我国大型家电连锁物流配送模式的发展现状现代信息技术和现代物流技术的进步为我国的物流配送发展准备了充分的技术基础。
目前现代化物流管理和配送技术中的一些先进信息技术和配送技术己进入我国并在我国企业中得到越来越广泛的应用，如条形码技术、计算机支持的信息管理技术、EDI、MRP 等。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
下面是为大家分享苏宁供应链模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
苏宁企业物流配送服务案例分析
至真至诚、苏宁服务——物流配送服务“服务是苏宁的惟一产品，也是苏宁差异化竞争能力的重要一环。
”——苏宁总裁孙为民。
【案例陈述】：服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。
苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。
以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。
苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。
销售活动一个主要环节就是货品的流动。
货品的流动不仅是单向的，也是多向的。
既有上游企业对下游客户的流动（进货和补货），也有下游客户对上游企业的流动（退货和换货），乃至客户之间的横向流动（调货等）。
如何有效的协调相关物流工作，已经成为许多生产企业考虑的重点所在。
【案例分析】：1、苏宁如何运做物流配送？对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。
没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。
苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。
在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。
无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。
然后去库房提货、送货。
完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。
在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。
在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。
客户关系管理案例分析
知识回顾 Knowledge Review
间的良好关系
2、苏宁配送送货存在不及时现象，没有设 立完善的送货追踪系统，造成苏宁配送员有 机可乘，降低了顾客对苏宁的信任度
3、苏宁售后系统与服务中心等平台不完善。
1、注重于客户的反应，“顾客是上帝”这一观念正逐步深 入经营者的脑海。“以客户为中心”是当今市场竞争的必 由之路。而CRM的良好应用，是企业“抓住”客户、“留 住”客户的重中之重。
苏宁运用客户关系管理系统主要体现在一下几个方面：
物流自动化项目
客服中心
平面库拣选作业
B、物流自动化项目物流自动化项目
物流自动化项目高架库部 分规划设计为10208个货 位，采用高垛的方式来增 加存储能力，最大存储能 力约300万件/台套（3C、 自提小家电），与传统存 储模式对比提高5~6倍的存 储能力。整个高架库存储 区内将实现无人作业化管 理，由巷道堆垛机系统根 据上位WMS指令，自动完 成库区内上架、下架等作 业任务。
20000多个 终端
A、客服中心
苏宁各地的客服中心都是 基于CRM系统为运作基础 的。客户服务中心拥有 CRM等一套庞大的信息系 统，CRM系统将自动语言 应答、智能排队、网上呼 叫、语音信箱、传真和语 言记录功能、电子邮件处 理、屏幕自动弹出、报表 功能、集成中文TTS转换功 能、集成SMS短消息服务 等多项功能纳入其中，建 立了一个覆盖全国的对外 统一服务、对内全面智能 的管理平台。
客户关系管理
第二小组
公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家 电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国 家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、 同步开发的模式。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆 盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区， 拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售 后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销 售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商 业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企 业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、 《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁信息化建设之路课件
集中式ERP信 息管理系统
苏宁实施第三代信息化工程
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2.4 SAP/ERP系统
数
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心
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2 数据Leabharlann 中心...
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学习交流PPT
南京机房
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SAP/ERP系统
功能性 SAP公司 灵活性
低成本 高效益
SA性P定位以企业的角度研发企业应用软体为
主，为全球企业应用软体供应商，在全球
企业应用软集体成的化市场占有率高达三成以上
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大数据背景下财务共享中心研究——以苏宁易购为例
03
大数据在苏宁易购财务共享 中心的应用与实践
大数据在财务共享中心的数据采集与分析
01
通过大数据技术，可以实现对大量数 据的快速收集和处理。在财务共享中 心中，大数据的应用可以帮助企业快 速收集各个分公司的财务数据，并进 行整合和分析。通过对数据的分析， 企业可以更好地了解各个分公司的财 务状况，及时发现问题并采取相应的 措施。
业务流程优化与效率提升
引入先进的业务流程管理方法
苏宁易购可以引入先进的业务流程管理方法，如基于流程的矩阵管理、基于流程的绩效考核等，来优 化财务共享中心的业务流程。通过这些方法，可以实现对业务流程的全程监控、优化和评估，从而提 高工作效率和降低成本。
建立高效的协同办公机制
为了提高各部门之间的协同效率，苏宁易购可以建立高效的协同办公机制。例如，通过建立跨部门的 定期会议、工作联席等机制，促进部门间的信息交流和协作。同时，引入现代办公工具和技术手段， 如电子邮件、即时通讯、文件共享等，来提高信息传递的效率和准确性。
04
苏宁易购财务共享中心的挑 战与对策
数据安全与隐私保护的挑战与对策
加强信息安全技术投入
苏宁易购可以引入先进的网络安全技术，如数据加密、访问控制、防火墙等，来保护财务共享中 心的数据安全。同时，定期对网络安全措施进行评估和更新，以应对日益复杂的网络攻击。
建立数据安全管理制度
苏宁易购需要建立完善的数据安全管理制度，明确数据安全责任和保护措施。对数据进行分类管 理，对重要数据实行更加严格的安全防护措施。同时，加强对员工的数据安全培训，提高员工的
大数据与财务共享中心的关联
融合与发展
大数据技术的应用使得财务共享中心能够更好地整合和处理各类数据，包括会计核算数 据、报表数据、经营数据分析等。这些数据的融合与共享使得企业能够更好地了解自身 经营状况和市场变化趋势，从而优化资源配置和决策流程。同时，财务共享中心也能够
京东商城与苏宁易购案例分析
目录一企业概况 (3)二商业模式 (3)1战略目标 (3)2目标用户 (4)3产品与服务 (4)4赢利模式 (5)5核心能力 (6)三技术模式 (6)四经营模式 (7)五管理模式 (8)六资本模式 (9)一企业概况京东商城2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。
苏宁易购苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
分析过程二商业模式1战略目标苏宁首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。
苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。
苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
金融风险管理案例分析：阿里巴巴“联姻”苏宁易购的机遇与挑战
金融风险管理案例分析：阿里巴巴“联姻”苏宁易购的机遇与挑战1.案例介绍2015年8月10日，中国最大的电子商务企业阿里巴巴和中国最大的商业零售企业苏宁启动了交叉持股：阿里将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东；苏宁云商将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里巴巴新发行股份。
中国零售业史上金额最大的一次联姻诞生了。
阿里巴巴提供的283亿现金支持分配如下：95亿用于物流平台建设，115亿用于线下门店发展，33.5亿互联网金融项目，17亿用于IT项目；29亿用于偿还银行贷款，30亿补充流动资金。
正如市场所预计，苏宁云商（002024）与阿里巴巴(NYSE:BABA)的交换持股与战略合作消息方宣布后，电商三国之战的另一方——京东(NASDAQ:JD)股价果然应声下跌。
美国当地时间8月10日收盘，京东股价跌至30.06美元，跌幅达6.27%，创4个月之最。
而阿里巴巴股价则一路震荡上扬，收盘报80.47美元，涨幅为2.09%。
2.背景分析2.1电商三巨头的优劣势阿里巴巴优势：①是目前访问量最大在线交易网站，拥有可观的用户基础（注册会员数）、庞大的用户数据库②可提供的交易商品种类繁多③品牌优势，如旗下的淘宝、支付宝等业务都具有较高的知名度④定位准确⑤搜索引擎营销：用SEO（搜索引擎优化）的理念占领初期市场，然后组织内容来填充，最后用户贡献行为的加入，弥补了最初在用户行为方面信息不全面的不足⑥由全球最大的华人论坛——以商会友，为全球商人间的交流提供了便利劣势：①过于庞大的数据库，使得用户获取针对性强的数据难度更大②注册用户良莠不齐，使得交易质量得不到确实保障③没有自己的物流体系，使得用户的物流体验较差④线下业务是短板苏宁易购优势：①线下店面、物流、仓储、售后网点分布广泛（约2500个网点）②供应链管理能力优秀③在具备开发潜力的农村市场具有盈利潜能劣势：①在线销售知名度低，如多数消费者认为苏宁是家电专卖店②售后服务较差③用户群发展缓慢京东优势：①专属的物流体系②用户体验好，用户忠诚度高③自营产品质量保障高④用户服务形式好，如京东自提点的设立⑤目标消费者针对性强，如211必达的京东校园派劣势：①商品种类少②注册用户、用户数据库少③在线销售的推广度、知名度低2.2互联网在线贸易的金融环境随着在线贸易的用户群体的增多，在线贸易的贸易形式多样化：互联网金融的参与者（受众）增多，这种增多体现在用户注册人数、地理分布、交易额、甚至金融交易监管条例等多个方面；增多互联网金融的参与方式也有了新的发展，如阿里巴巴支付宝子业务余额宝的首先出现带动了行业内对理财业务的“开辟”等。
电子商务企业内部控制研究——以苏宁易购为例
一
、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
苏宁易购 内部 控制现状 分析
苏 宁易 购是 苏宁 云商集 团股 份有 限公 司 （ 原 “ 苏 宁 电器 ” ） 旗 下 的 电子商 务 企业 。 自２ ０ ０ ９ 年 上 线 以来 ，该企 业 扩 大 自主 经 营品 牌 ，加速从 电器 行 业 向零售 行业 转型进 程 。为 能实 现高 速发 展 ，苏 宁 易购 充 分认 识 到 内部 控 制 的重 要 性， 并且 将 内部控 制 融 入 到企 业 的战 略实施 中 去。苏 宁 云商按 照 《 企业 ｒ ａ ｄ ｉ ｉ 控 制基 本规 范 》及 《 内部控制评价指引 》向苏宁易购下达内控实施工作 ，制 定 相 关内控 制度 ，对 内控 设计 与运 行进 行评 价 ，以 保证 集团 与子 公司 之间 内部 控 制 目标 一 致性 、控 制进 程 同步性 。根 据 Ｃ Ｏ Ｓ Ｏ的 五要素 框架 理论 ，对 苏宁 易购 内部控 制 的具体 实施 进行 分析 。 １ 、控制 环境 结 构 治理 方面 ，苏 宁 云商 严 格 按 照决 策 、执 行 、监 督 等 方 面 的 职 责要 求 建 构 规 范 的有 效 治理 结构 ，明确 股 东大 会 、 董 事 会 、 管理 层 和 监 事 会 之 间 的权 责 范 围。 公 司 重视 内控 制 度 的 贯 彻 落 实 ，成 立 了 由内 控规 划 组 、检 查 管 理 组 和直 属检 查 组 构 成 的 内控部 门 ，对 经 营 管理 、关 联 交 易 、信 息 披 露 等 方面 加 强 监 管 力度 。 ２ ０ １ ２ 年 公司 内控管 理 平 台 上线 ，实现 内控检 查 、 自评 第 三 ，企 业 资 产 运 营 能力 有 所 下 降 ，主 要表 现 在 存 货和 流 工作 的系统 化与 自动 化 ，有 效防 范和 控制 商业 风 险。 动 资 金 的周 转 能 力下 降 。 根据 苏 宁云 商２ ０ １ ２ 年 年 报显 示 ，由于 人力 资源 方面 ，公 司制定 中长期人 才规 划 方案 ，包括 建立 系 大力 推广 年 末 促 销 ，公 司增 加 了存 货规模 ，存 货 资产 较２ ０ １ １ 年 统 化 的招聘 、培 训 、考核 、奖惩 组 成 的激励 约束 机制 ，坚持 “ 自 年 底 提 高 了２ ８ ７ ％ ，但 是 销售 增 长 放缓 ，存 货 周转 天 数 较往 年 主培 养 ，内部提 拔 ”的人 才培养 方针。 苏宁 易购开 展 电子商 务 专 增 加 了约 １ ４ 天 ，流 动 资产周 转 天数增 加 了近２ ８ 天。 业培 训 、企 业文 化培训 、领 导班 子 培训 及 内控 兼职 专 员 的培 训 等 电子 商务 企 业 除 了 承担 传 统 企 业 的管 理 风 险和 财 务 风 险之 工作 ，强化 能力培 养 ，对全 员开 展 资质认 证 ，近 期为提 升 员工 专 外 ，还 要 承担 电子 商 务环 境 下 的新 风 险 ，即 网络 风 险 和信 息 技
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。
二、苏宁电器战略SWOT分析1、优势1、规模优势。
规模优势造就强大的议价能力。
作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。
规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。
这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。
2、物流优势。
苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。
属苏宁核心竞争力之一。
3、信息化优势。
第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。
这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。
属苏宁核心竞争力之一。
4、人才储备优势。
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
电子商务企业在价值链角度下的成本管理分析——以苏宁易购为例
一、引言 据《中国电子商务发展报告 2019-2020》称，2019 年中国电 子商务交易总额 34.81 万亿元人民币，同比增长 6.7%。2020 年，我国电子商务交易规模延续前年态势稳步扩大，并保持了 高速增长态势。为了提高行业竞争优势，行业内企业的成本管 理是十分重要的环节。以往传统的企业成本管理不太重视价值 链增值流程，即从企业研发到生产，再到销售以及售后服务这 一整条价值链。但现如今全球各个国家之间交流障碍逐渐减 少，壁垒降低。国内电子商务正属于成长时期，竞争也日趋激 烈，企业若想在竞争中占据优势，必须能够正确认识以及分析 自身的价值链增值与消耗过程，并且现代的成本管理并不仅是 一个企业内部的管理，更是要与外部利益相关者积极合作。很 明显，传统的成本管理很难做到这一点。而电子商务行业与传 统的零售行业的价值链增值模式相比较，没有传统行业较多的 增值层级，也并不一味地只注重内部自身的成本管理，而是会 与上下游的利益相关者，例如供应商、销售商、消费者等建立合 作关系，多方合作共赢，实现整体价值链的提升。企业不仅需要 纵向提升自己，也要横向去分析，分析同行业竞争对手，从而进 行合理的战略定位。除此外也要注重内部管理系统的优化创新 与提升，才能在行业中取得竞争优势。现如今，电子商务已经不 光是互联网企业的天下，很多的传统企业和资金也已经进入电 子商务领域，给电子商务行业带来活力的同时也给行业内部企 业之间带来了巨大的竞争压力。传统的管理会计在这个阶段已 经不能适应这类企业战略管理的需要。成本管理作为管理会计 中重要的环节，也要紧随市场要求做出相应的改善和进步。目 前在我国较大的电子商务企业有天猫、京东、苏宁易购、唯品会 等多个企业。本次分析的主体苏宁易购实行与天猫、京东等不 同的电子商务模式 O2O（O2O 是指将线下的商务机会与互联网 相结合）。苏宁易购很好地跟上了潮流，积极由传统向电商转 变，并创新性地将两者结合起来，一定程度上可以看作是传统 实体零售和现代电子商务相结合的发展模式。其战略成本管理 也是本次分析的切入点。本文将从价值链的角度对苏宁易购的 成本管理进行分析。 二、文献综述 价值链的概念最初是在 1985 年由美国经济学家迈克尔·波 特教授（Michael E.Porter）提出的，波特的价值链最初主要指垂直 合并的企业，强调个体企业的内部竞争优势。但是，随着经济和
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例随着信息技术的快速发展，数字化转型已成为企业持续创新与发展的重要动力。
在这个数字化时代，企业要想保持竞争优势，就必须适应变革、转型升级。
苏宁易购作为中国家电零售巨头，已经积极探索数字化转型之路，并取得了显著的成绩。
本文将以苏宁易购为例，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
一、数字化转型的背景与意义1.1 背景随着互联网的迅猛发展，传统企业面临了前所未有的挑战。
由于信息技术的突飞猛进，消费者的购物方式、消费习惯已经发生了巨大变化，传统的实体零售渠道面临严峻的生存压力。
1.2 意义数字化转型是企业走向现代化、智能化的必然趋势。
通过数字化转型，企业可以有效提升运营效率，优化管理流程，实现全面的信息化和智能化，提供个性化的产品和服务。
这有助于企业抢占市场先机，提高竞争力，实现可持续发展。
二、苏宁易购的数字化转型之路2.1 传统企业的转型挑战苏宁易购作为国内家电零售业的领军企业，面临了众多传统企业都面临的问题：市场竞争激烈、盈利能力下降、消费者购物行为变化，传统单一的实体零售渠道无法满足消费者多样化的需求等等。
2.2 核心战略——互联网+零售苏宁易购从2013年开始深入推进互联网+零售战略，积极探索数字化转型之路。
通过整合线上线下资源，构建全渠道零售体验，实现线上线下协同发展，提升消费者购物体验。
2.3 建立数字化生态系统苏宁易购以自身为核心，建立数字化生态系统，与供应商、合作伙伴、社区用户等多方建立深层次的合作关系，并借助全渠道营销和精细化运营，实现数字化转型的全面提升。
三、数字化转型对企业绩效的影响3.1 提升运营效率通过数字化转型，苏宁易购实现了从传统零售到全渠道零售的转变，实现线上线下融合，有效提升运营效率。
通过互联网技术，以压缩生命周期、降低库存、提高周转率等手段，有效改善企业的运营状况。
3.2 优化管理流程数字化转型使得苏宁易购能够更好地了解和把握消费者需求，提供个性化的产品和服务。
苏宁电器物流供应链案例分析(BASAKA)
苏宁电器物流供应链案例分析山东大学JＩＴ调研团队制作团队成员: 山大学子２011 年３月目录（1）物流供应链概念识记ﻩ（2）案例分析简介----------------------------------------------------------------（3）苏宁公司简介ﻩ（4）苏宁供应链系统--------------------------------------------------------------（5）供应链系统绩效评估ﻩ（6）针对苏宁当前供应链系统现状所提建议 ---------------------------------------------------------------------（7）案例总结 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------案例简介此次供应链作业我们小组选择的是苏宁集团公司的供应链系统案例分析.作为国内家电零售业的巨头，我们认为它所经历的供应链改造及其完善的过程比较有代表性，而且能够很好的通过研究与我们的所学最专业知识衔接。
另外一个让我们选择以它作为案例进行分析的重要的因素是苏宁身所经营的行业特点决定了家电零售业本身是一个以物流和供应链为核心的企业,想大多数的零售业一样，作为零售业中间商要很好的处理好与上游供应商及其下游消费者之间的关系,双方之间到底是短期买方卖方行为还是一种长期战略合作伙伴关系至关重要,因为这关系到企业是否围绕自身打造一条完整的供应链，能否在这个基于时间的竞争环境下提高产品质量，缩短交货期，减低库存水平,实现成本降低,最终追求的是以企业为核心节点企业的整个供应链上节点企业的共赢。
因此我们小组将会通过为大家具体讲述苏宁电器集团的供应链发展历程,以及针对供应链系统进行的创新展现给大家，同时针对不同模式的供应链,我们也会将其绩效展现给大家，通过对比让大家一目了然的认知供应链系统的巨大经济效益。
苏宁的信息化之路
苏宁的信息化之路十六年来，随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ＥＲＰ信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ＥＲＰ系统时，苏宁考虑到ＥＲＰ系统的局限性在2005年7月实施了第四代企业信息化——ＳＡＰ／ＥＲＰ系统。
2006年2月22日，ＣＥＣＡ国家信息化测评中心主办的“中国企业信息化500强”高峰论坛在北京国际会议中心隆重举行，苏宁电器高位入选“2005年度中国企业信息化500强”，成为前百强企业中入选的零售企业，现代商业企业成果成为中国零售业目光聚集的焦点。
一、苏宁信息化的历程苏宁第一代信息化工程：自主开发实施的售后服务系统信息化苏宁创建于1990年，从空调专卖店起家。
1993年在经历南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。
面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，为了做好空调客户服务管理工作，苏宁率先建立了一套基于ＤＯＳ系统下的售后服务管理系统，将客户的送货信息、安装信息、维修记录等数据录入数据库，实行100％客户回访制度，全面实现信息化管理。
苏宁第二代信息化工程：自主开发实施的销售与财务系统信息化1995年，苏宁销售额11．4亿元，业务总量增加，为了适应快速增长的空调业务需求，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。
同时在1996年，苏宁成为了全国率先实现零售电脑开票的商业零售企业。
苏宁第三代信息化工程：自主开发实施ＥＲＰ工程。
2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车轨道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ＥＲＰ信息管理系统。
各子公司、门店通过ＡＴＭ与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。
供应链金融模式苏宁云商案例分析
供应链金融模式苏宁云商案例分析供应链金融模式苏宁云商案例分析在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。
那么，下面是为大家提供供应链金融模式苏宁云商案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。
而在互联网时代中，传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路，传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势，通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。
他们的特点各异却有所关联。
1.传统供应链金融的特点：1.1银行对授信企业(主要是中小企业)的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力，而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。
1.2信贷资金严格限定于授信企业与核心企业之间的购销交易活动，禁止资金挪作他用，较好的降低了信贷风险，同时银行以供应链购销活动中产生的动产或权利为担保2.“互联网+”供应链金融的特点：1.1供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显1.2供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显二、“互联网+”供应链金融三大模式及苏宁云商对应模式分析“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式：1、商业银行传统线下供应链金融的线上化银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录，对中小微企业提供资金支持。
银行通过供应链金融服务，利用银行信用增强商业信用，促进了企业融资和商业交易活动的有效开展。
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案例正文：电器大亨苏宁的营销信息化征程1摘要：营销信息化作为企业信息化建设的重要组成部分，是满足企业对市场营销、客户服务等业务需求的整体解决方案。
本案例以苏宁电器的信息化为背景，描述了苏宁进行营销信息化的原因和营销信息化过程中遇到的问题及解决方法，并介绍了苏宁的营销信息系统的建立基础、构成、使用情况等。
最后，本案例从营销信息化的角度，分析了苏宁易购电子商务平台在苏宁营销信息化中所起的作用。
本案例一方面启发了人们对营销信息化的重视，以及如何进行营销信息系统整合的思考，另一方面也从营销信息化的角度研究了自营电子商务平台的可行性。
关键词：营销信息化；客户关系管理；电子商务平台0 引言现在的苏宁，作为行业内的领袖企业，其在营销领域的最大成功已经成为全国乃至世界商学院研究的经典案例。
然而，调研中我们发现苏宁的营销也并非一帆风顺。
在2005年前后，苏宁门店迅速扩张，客户数据出现井喷，这让苏宁的营销决策制定者感到非常头疼。
问题主要有四点，一是营销人员无法获得公司内部信息，导致做出的决策与公司人力、财力、其他安排出现冲突；二是客户数据、供应商数据等外部数据不完整、不规范，这导致在制定营销决策的时候缺乏有力的数据支持，出现考虑不周全的情况；三是没有科学系统的工具来对客户数据进行分析，导致“有数据、无信息”的尴尬状态；四是营销决策完全靠决策者的经验，没有科学的决策支持系统作为辅助，可能会出现决策偏差与失误。
司已有的SAP/ERP 、客户关系管理系统、供应链管理系统、呼叫中心等系统的基础上，决定推出自己的营销信息系统。
虽然在实施营销信息系统的过程中1.本案例由南京大学商学院的陈曦撰写，版权归南京大学商学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
也遇到一些问题，比如营销部门与技术部门的合作问题，营销信息系统的技术解决方案，营销信息系统使用人员的培训等等，但是营销信息系统的上马，让苏宁之后的营销活动的制定和设计非常成功。
本案例的结构为在第1节介绍了苏宁信息化发展作为整个案例的背景；第2节介绍苏宁在营销领域遇到的四个主要的问题，以及进行营销信息化的迫切需求。
第3、4、5节将介绍苏宁营销信息化的实施过程。
其中，第3节介绍营销信息化的前期工作，包括营销信息系统项目小组的成立，营销部门与技术部门的合作与沟通，公司内部外部的调研情况。
第4节将详细介绍苏宁营销信息系统的技术解决方案，因为营销信息化是公司信息化的重要组成部分，所以先介绍了与营销信息系统相关的几大系统，并在此基础上介绍了苏宁营销系统的四大子系统。
第5节介绍了营销信息系统实施后期相关人员的培训、使用，遇到的问题以及解决方案。
本案例的第6节将从营销信息化的角度，介绍苏宁易购平台的作用。
1公司背景—苏宁信息化历程苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
苏宁的信息化一直在“与时俱进”。
1.1 苏宁第一代信息化工程：自主开发实施的售后服务系统信息化苏宁创建于1990年，从空调专卖店起家。
1993年在经历南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。
面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，为了做好空调客户服务管理工作，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服务管理系统，将客户的送货信息、安装信息、维修记录等数据录入数据库，实行100%客户回访制度，全面实现信息化管理。
1.2 苏宁第二代信息化工程：自主开发实施的销售与财务系统信息化1995年，苏宁销售额11.4亿元，业务总量增加，为了适应快速增长的空调业务需求，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。
同时在1996年，苏宁成为了全国率先实现零售电脑开票的商业零售企业。
1.3苏宁第三代信息化工程：自主开发实施ERP工程。
2000年苏宁进入综合电器领域，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。
各子公司、门店通过ATM与总部直接相连，网络覆盖各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务等高度统一，保证了系统的安全性，成本也大大降低。
2001年，基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器网先后上线运营。
2003年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。
ERP系统给苏宁带来了巨大的经济效益：人员费用每年节省900万元；销售年利润提高了3000万元；物流、售后每年减少损失1200万元；管理费用每年减少300万元；使用VOIP技术，实现内部通讯电信化，每年节省费用100多万元，年实际产生效益：5500万元。
1.4 苏宁第四代信息化工程：苏宁SAP/ERP系统2005年苏宁创造了2.2天开一店的业界记录，年销售规模突破400亿元，产品规格型号10万多个、年销售3500万人次、年配送2500万人次、年售后作业2000万人次、年客户回访5000万人次、年电话受理1000万人次，如此庞大的业务量，没有强大的信息系统平台支持是无法想象的。
2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP/ERP系统；2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台；全部工程历时9个月，投入约8000万元。
SAP/ERP是全球排名前列的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业有70％采用该系统，由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，零售业使用SAP/ERP系统的目前仅有百安居、金海马和苏宁电器三家公司。
IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华说：“SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步，惟愿苏宁在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的‘灯塔’”。
2006年2月22日，CECA国家信息化测评中心主办的“中国企业信息化500强”高峰论坛在北京国际会议中心隆重举行，苏宁电器高位入选“2005年度中国企业信息化500强”，成为前百强企业中入选的零售企业。
2营销信息化领域问题显现如上文所述，苏宁的信息化建设所取得的成就有目共睹，但是作为信息化最为重要也是最难的一个环节——营销信息化，苏宁是如何进行的，又遭遇过哪些问题呢？第一，营销人员无法获得公司内部信息，导致做出的决策与公司人力、财力、其他安排出现冲突。
在没有上马SAP/ERP系统之前，苏宁各个部门、各个门店之间数据不互通，很容易出现“信息孤岛”，营销人员根本无法获得完整及时的公司内部数据。
第二，客户数据、供应商数据等外部数据不完整、不规范，这导致在制定营销决策的时候缺乏有力的数据支持，出现考虑不周全的情况。
在上马客户关系管理系统之前，很多客户数据并不完善，即使收集上来的客户数据也会出现弃之不用的状态。
供应商作为公司重要的外部数据来源，苏宁的营销人员也无法方便获得来自供应商的数据。
第三，没有科学系统的工具来对客户数据进行分析，导致“有数据、无信息”的尴尬状态。
市场部花费人力物力收集来的客户数据等资料，因为没有科学的统计分析工具，很有可能会出现没有好好利用的情况。
第四，营销决策完全靠决策者的经验，没有科学的决策支持系统作为辅助，可能会出现决策偏差与失误。
并且如果下一任决策者的思路或想法与前人不同，会造成前者战略还未实施，后者又出新决策的情况。
3苏宁营销信息化启动营销是零售企业生存的最关键能力。
在上马SAP/ERP系统之后，苏宁的在信息化道路上实现了整体的飞跃，营销部门也受益匪浅，但是苏宁却没有一个专门的营销信息系统来处理营销领域的事项。
随着苏宁的业务需求量越来越大，苏宁的营销信息系统的开发被提上了日程。
3.1 营销信息系统项目小组成立为了解决营销中出现的问题，2010年，由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成苏宁营销总部正式决定开始营销信息系统的开发，这标志着苏宁营销信息化的正式启动。
苏宁营销信息系统项目的总目标为开发出一套可以集成公司内外部营销数据、对数据进行分析研究、并为营销决策者提供决策支持的营销信息系统。
营销总部成立了营销信息系统项目小组，专门负责苏宁的营销信息系统项目的开发工作，由营销总部管理者牵头，鼓励营销部门所有员工积极配合和参与，并给与积极参加的员工一定的激励措施。
3.2 公司内外部调研营销信息系统项目小组分别从公司内部和外部进行了详细的调研活动。
在公司内部，项目小组成员采用面对面访谈法，对营销总部的高层决策者、中层管理者、及底层营销人员进行了深度的调研，了解他们的工作需求，确定营销信息系统应该实现的功能及其系统边界。
在公司外部，营销信息系统项目小组接触了几家提供营销信息系统开发服务的公司，对其在产品、服务、价格等方面进行了对比。
3.3 营销信息系统开发人员的选择在进行公司内外部进行深入调查的基础上，营销信息系统开发人员发现外部几家营销信息系统提供商报价比较高，并且他们对苏宁本身的业务流程不熟悉，设计出来的营销信息系统并不能满足所有的需求，更重要的是，由于营销信息系统需要与公司原有SAP/ERP系统、CRM系统、SCM系统、呼叫中心等信息系统进行整合，难免会出现商业机密泄露的问题。
而相比之下，苏宁的技术部门由于长期负责苏宁内部所有系统的维护工作，对业务流程、组织结构、系统使用情况等都非常熟悉，开发成本较低，且不需要担心商业机密等问题，营销信息系统项目小组决定选择苏宁技术部门作为营销信息系统的技术开发人员，并与苏宁公司技术部门的主管进行联系。
3.4 营销总部与其他部门的合作苏宁除了营销总部以外，还有由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成的连锁发展总部；由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成的服务总部；包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门的财务总部。
这三大总部的连锁门店、物流、客户、财务等数据信息是营销总部进行营销决策的关键信息，并且这三大总部都有各自的物流、客户关系管理、财务等信息系统，且都与苏宁SAP/ERP系统进行了很好的整合。
苏宁营销总部一方面要向其他三个部门一样，开发出一套专门的营销信息系统，另一方面也要和这三大部门的信息系统以及SAP/ERP系统进行良好的整合和对接。