采购与供应商管理及采购谈判技巧讲义
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外部谈判
谈判过程
保持气氛 获得有效谈判信息 达成协议
计 划
协 议
准备
计划
内部谈判
谈判总结
谈判结果的内部汇报
取得授权
需求
执行协议
三、价格妥协与实行成本转移策略
供应商更关注价格
采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务
源自文库
谈判目标：转移非价格因素成本
四、角色策略
就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角 色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬 派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。 理想的谈判小组应该有3-5人，而且所有关键角色都要有。 一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个 相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。
（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息。
销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的 动力 采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应 商资源 发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用
2、比价要求
1.基准明确一致 2.回收期限一致 3.广泛发掘询价对象 4.品质状况充分掌握
2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
处理好质量与价格权衡关系
处理好前期质量评估和质量持续改进的关系
处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 处理好物流管理与质量控制的关系
3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能
前期参与产品开发
注重询价、比价与供应商成本构成分析
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及 未来隐性成本而不只是降低价格 3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位 如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题 如何处理质量、技术与价格的权衡问题 如何杜绝使用部门舞弊行为产生
四、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金 钱，而是能给对方带来的利益 2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博奕永 远带不来双赢 3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战 略伙伴关系
供应商降价 供应商参与技术
减弱 服务、价格竞争激 烈
继续技术创新和更 降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
对 供 应 商 政 策
和指导 给予一定价格 保护 要求承诺价格 成本下降计划
创新和更改
改 强化售后服务 降低成本 业务外包
2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法 化零为整法
第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码
反复磋商以求达成一致的过程
妥协的过程
如何理解谈判的筹码
谈判的三个层面
竞争层面—双方各自寻求己方利益 合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展
相互可以接受的方案
创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打
十、不同地位的谈判策略
1：主动地位的谈判策略
1）规定期限策略 2）先苦后甜策略 3）不开先例策略 4）声东击西策略
2：平等地位的谈判策略
1）私人接触 2）开放策略 3）假设条件 4）休会策略
3：被动地位的谈判策略
1）团队力量策略 2）权力有限策略 3）寸土必争策略 4）吹毛求疵策略 5）循环逻辑策略 6）“联合”策略
4、还价技巧 按比价分析还价 按成本构成分析还价 成套项目逐项还价、分组还价、总体还价 实例演习
谢谢大家！
让步的预期值的计算公式：
让步的预期值＝不让步的交易值-让步而受的损失Χ受的损失的可能性 不让步的预期值＝不让步的交易值 Χ不让步达成交易的可能性-交易未成 的损失Χ不让步而使交易不成的可能性
八、议题与目标策略
买方
价格 数量 交货期
卖方
数量
价格
回款
九、权力限制策略
1、便于处于不利地位时，及时逃脱 2、拖延时间，增加对方谈判成本 3、试探对方底线 4、迫使对方接受条件
客户关系管理 CRM
销售
项目实施计划
项目实施
设计
跨部门 关系管 理
项目采购计划
项目实施
质量控制
采购 质量
生产
客户
供应商 早 期介入
项目实施
企业采购典型的跨部门协作不良的问题
需求个性化强
技术更新快
设计与采购沟通 不良 质量标准与检测 手段差异 物流不畅
周期长
PMC不准供货不 及时
积压
缺货
客户满意度低
对策与方法
•成本构成分析
•量、本、利分析 •批量折扣分析 •定量定期比价分析
采购价
量 Χ
单位直 接成本
单价
所分摊单位间 接成本 利润
材
人工3
100%固定 成本
半固定半 变动成本
单 价
Χ 单位 用量
单 价
Χ 单位 用量
吸收率
变动吸 收率
1、产品市场寿命周期与对供应商政 策
成本曲线 销 售 量 销售曲线
供应商考核有制度但执行力不够。
采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要 求和索赔标准等信息。
四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题
1、供应商开发中采购与品质开发协作关系
（1）采购职责------•询价、比价 •供应商调查
•供应商开发牵头与全过程管理
（2）品质开发职责------•前期质量策划------APQP •供应商质量能力评估 •首试、中试、批试认可 •供应商质量控制与持续改进
破僵局，达成圆满协议。
二.采购谈判为何常处于被动地位
1.不如对手了解谈判的标的 2.采购员往往居于被动接受利地位
3.跨部门协作不良,各自为阵
4.防守多进攻少
5.原则性强,自主性弱
6.较注重价格因素
三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键 如何评价谈判成果 如何降低授权者的期望值 如何让授权者了解谈判的过程
提升谈判签约能力
第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析
——采购谈判的基础
一、询价、比价技巧
1、询价技巧
（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
•采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 •采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、 人力限制） •采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识
•科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内 行
☺ 需求 ☺ 企业优势 ☺ 本人权限 ☺ 期限 ☺ 目标与底线 ☺ 失败的影响
☼ 对方报价
☼ 对方竞争对手报价 ☼ 竞争对手的评价 ☼ 客户评价 ☼ 供应商评估结果 ☼期 ☼授 限 权
☼ 失败的影响
永远不要同没有权利的人谈判
导致谈判期限无法掌控 处于谈判被动 被迫让步
二、内部授权策略
五、如何提升采购人员的谈判能力
•采购部门核心业务科学定位
•搞好内部跨部门协作
•掌握谈判筹码
•精心准备
•建设跨学科专业团队——心理素质与专业素质
•注重谈判战略与策略
•不断总结和积累谈判经验
第四部分 采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
1.掌握信息来源 2.非正式沟通渠道的运用 3.了解你的对手 1）了解供应商组织情况 2）了解对方需要 3）了解谈判者情况 4）了解对方谈判期限 5）考查对手的权跟
五、地点策略
1、主场客场
2、谈判环境
3、谈判桌与位置设置
六、时间策划
80%的妥协与让步是在最后20%时间作出
保密你作出决定的最后期限
尝试了解对手的期限 等待与忍耐有时是必需的——无论对手的表现如何
尽量把最后期限弹性化
七、让步策略
1）让步的四个步骤
•确定谈判的整体利益
•确定让步的方式 •选择让步的时机 •预计让步的结果 2）估计让步的情况
利润曲线
时间
投 入 期
成 长 期
成 熟 期
衰 退 期
产品市场寿命周期与对供应商政策
投入期
特 点
前期投入大技
成长期
销售增长率
成熟期
市场饱和 制造成本最低 销售增长幅度明显
衰退期
销售量萎缩 经营成本增加 利润迅速下降
术不成熟 合格率低 成本高、无利 可图
提供技术支持
>10% 销售量、利润迅 速增加 技术趋于成熟 竞争者纷纷介入
5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境 ，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了 更高的要求。
二、供应商开发与跨部门协作
——— 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高 运作效率和对客户需求反应的关键
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
三、迫使供应商降价的八大时机
新厂商/料源开发成功时
迫 使 对 方 降 价 的 良 好 九 个 时 机
有代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更,采用价廉材质时 新机种引进,增加交易机会时
（1）跨部门协作不良的原因
部门之间考虑自身利益
缺少沟通信息主动性
业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督 体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
（2）跨部门协作不良带来的问题
需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、 需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控 制力度不够。 产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开 发，采购处于被动地位。 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量 有时不稳定。
5.供方市场资料收集
6.广征替代品（B点开发） 7.公平规格
8.验收标准
9.采购频率及稳定性 10供应责任 11其他
二、比价与供应商价格成本分析
价格变化影响因素
市场竞争情况 供货商生产技术与产品质量 供货商的产量与成本 采购企业在市场上的势力 供货商地位 供货商的产品策略 供货地点 供货时间 付款期限 产品生命周期
采购与供应商管理及采购谈判技 巧
第一部分
供应商管理与跨部门协作
一、供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。
2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。
4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。
谈判过程
保持气氛 获得有效谈判信息 达成协议
计 划
协 议
准备
计划
内部谈判
谈判总结
谈判结果的内部汇报
取得授权
需求
执行协议
三、价格妥协与实行成本转移策略
供应商更关注价格
采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务
源自文库
谈判目标：转移非价格因素成本
四、角色策略
就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角 色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬 派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。 理想的谈判小组应该有3-5人，而且所有关键角色都要有。 一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个 相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。
（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息。
销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的 动力 采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应 商资源 发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用
2、比价要求
1.基准明确一致 2.回收期限一致 3.广泛发掘询价对象 4.品质状况充分掌握
2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
处理好质量与价格权衡关系
处理好前期质量评估和质量持续改进的关系
处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 处理好物流管理与质量控制的关系
3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能
前期参与产品开发
注重询价、比价与供应商成本构成分析
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及 未来隐性成本而不只是降低价格 3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位 如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题 如何处理质量、技术与价格的权衡问题 如何杜绝使用部门舞弊行为产生
四、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金 钱，而是能给对方带来的利益 2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博奕永 远带不来双赢 3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战 略伙伴关系
供应商降价 供应商参与技术
减弱 服务、价格竞争激 烈
继续技术创新和更 降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
对 供 应 商 政 策
和指导 给予一定价格 保护 要求承诺价格 成本下降计划
创新和更改
改 强化售后服务 降低成本 业务外包
2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法 化零为整法
第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码
反复磋商以求达成一致的过程
妥协的过程
如何理解谈判的筹码
谈判的三个层面
竞争层面—双方各自寻求己方利益 合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展
相互可以接受的方案
创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打
十、不同地位的谈判策略
1：主动地位的谈判策略
1）规定期限策略 2）先苦后甜策略 3）不开先例策略 4）声东击西策略
2：平等地位的谈判策略
1）私人接触 2）开放策略 3）假设条件 4）休会策略
3：被动地位的谈判策略
1）团队力量策略 2）权力有限策略 3）寸土必争策略 4）吹毛求疵策略 5）循环逻辑策略 6）“联合”策略
4、还价技巧 按比价分析还价 按成本构成分析还价 成套项目逐项还价、分组还价、总体还价 实例演习
谢谢大家！
让步的预期值的计算公式：
让步的预期值＝不让步的交易值-让步而受的损失Χ受的损失的可能性 不让步的预期值＝不让步的交易值 Χ不让步达成交易的可能性-交易未成 的损失Χ不让步而使交易不成的可能性
八、议题与目标策略
买方
价格 数量 交货期
卖方
数量
价格
回款
九、权力限制策略
1、便于处于不利地位时，及时逃脱 2、拖延时间，增加对方谈判成本 3、试探对方底线 4、迫使对方接受条件
客户关系管理 CRM
销售
项目实施计划
项目实施
设计
跨部门 关系管 理
项目采购计划
项目实施
质量控制
采购 质量
生产
客户
供应商 早 期介入
项目实施
企业采购典型的跨部门协作不良的问题
需求个性化强
技术更新快
设计与采购沟通 不良 质量标准与检测 手段差异 物流不畅
周期长
PMC不准供货不 及时
积压
缺货
客户满意度低
对策与方法
•成本构成分析
•量、本、利分析 •批量折扣分析 •定量定期比价分析
采购价
量 Χ
单位直 接成本
单价
所分摊单位间 接成本 利润
材
人工3
100%固定 成本
半固定半 变动成本
单 价
Χ 单位 用量
单 价
Χ 单位 用量
吸收率
变动吸 收率
1、产品市场寿命周期与对供应商政 策
成本曲线 销 售 量 销售曲线
供应商考核有制度但执行力不够。
采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要 求和索赔标准等信息。
四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题
1、供应商开发中采购与品质开发协作关系
（1）采购职责------•询价、比价 •供应商调查
•供应商开发牵头与全过程管理
（2）品质开发职责------•前期质量策划------APQP •供应商质量能力评估 •首试、中试、批试认可 •供应商质量控制与持续改进
破僵局，达成圆满协议。
二.采购谈判为何常处于被动地位
1.不如对手了解谈判的标的 2.采购员往往居于被动接受利地位
3.跨部门协作不良,各自为阵
4.防守多进攻少
5.原则性强,自主性弱
6.较注重价格因素
三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键 如何评价谈判成果 如何降低授权者的期望值 如何让授权者了解谈判的过程
提升谈判签约能力
第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析
——采购谈判的基础
一、询价、比价技巧
1、询价技巧
（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
•采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 •采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、 人力限制） •采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识
•科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内 行
☺ 需求 ☺ 企业优势 ☺ 本人权限 ☺ 期限 ☺ 目标与底线 ☺ 失败的影响
☼ 对方报价
☼ 对方竞争对手报价 ☼ 竞争对手的评价 ☼ 客户评价 ☼ 供应商评估结果 ☼期 ☼授 限 权
☼ 失败的影响
永远不要同没有权利的人谈判
导致谈判期限无法掌控 处于谈判被动 被迫让步
二、内部授权策略
五、如何提升采购人员的谈判能力
•采购部门核心业务科学定位
•搞好内部跨部门协作
•掌握谈判筹码
•精心准备
•建设跨学科专业团队——心理素质与专业素质
•注重谈判战略与策略
•不断总结和积累谈判经验
第四部分 采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
1.掌握信息来源 2.非正式沟通渠道的运用 3.了解你的对手 1）了解供应商组织情况 2）了解对方需要 3）了解谈判者情况 4）了解对方谈判期限 5）考查对手的权跟
五、地点策略
1、主场客场
2、谈判环境
3、谈判桌与位置设置
六、时间策划
80%的妥协与让步是在最后20%时间作出
保密你作出决定的最后期限
尝试了解对手的期限 等待与忍耐有时是必需的——无论对手的表现如何
尽量把最后期限弹性化
七、让步策略
1）让步的四个步骤
•确定谈判的整体利益
•确定让步的方式 •选择让步的时机 •预计让步的结果 2）估计让步的情况
利润曲线
时间
投 入 期
成 长 期
成 熟 期
衰 退 期
产品市场寿命周期与对供应商政策
投入期
特 点
前期投入大技
成长期
销售增长率
成熟期
市场饱和 制造成本最低 销售增长幅度明显
衰退期
销售量萎缩 经营成本增加 利润迅速下降
术不成熟 合格率低 成本高、无利 可图
提供技术支持
>10% 销售量、利润迅 速增加 技术趋于成熟 竞争者纷纷介入
5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境 ，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了 更高的要求。
二、供应商开发与跨部门协作
——— 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高 运作效率和对客户需求反应的关键
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
三、迫使供应商降价的八大时机
新厂商/料源开发成功时
迫 使 对 方 降 价 的 良 好 九 个 时 机
有代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更,采用价廉材质时 新机种引进,增加交易机会时
（1）跨部门协作不良的原因
部门之间考虑自身利益
缺少沟通信息主动性
业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督 体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
（2）跨部门协作不良带来的问题
需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、 需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控 制力度不够。 产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开 发，采购处于被动地位。 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量 有时不稳定。
5.供方市场资料收集
6.广征替代品（B点开发） 7.公平规格
8.验收标准
9.采购频率及稳定性 10供应责任 11其他
二、比价与供应商价格成本分析
价格变化影响因素
市场竞争情况 供货商生产技术与产品质量 供货商的产量与成本 采购企业在市场上的势力 供货商地位 供货商的产品策略 供货地点 供货时间 付款期限 产品生命周期
采购与供应商管理及采购谈判技 巧
第一部分
供应商管理与跨部门协作
一、供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。
2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。
4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。