XX集团管理人才盘点项目方案

个人或团队面临的挑战 典型行为事件 工作职责和能力要求
访谈提取核心信息
访谈信息能力编码
访谈能力编码统计
建标准|施盘点|促应用
步骤三 焦点小组研讨：
利用北森能力卡片与能力素质库，以焦点小组研讨的方式，进行人才标准的最终确认。
l 管理人员：管理人员大部分都是曾经的业务精英，更多与管理人员展 开探讨，回忆、挖掘其优秀、典型、有价值的行为；了解其下属的典 型行为；
• 盘点对象：总部/事业部总裁\副总裁共13人；总部/事业部总经理、部门负责人共72人；共85人
• 项目目标：
①现有战略目标下，快速拟定 高管的人才画像
②盘点现状，了解高管的能力现状 如何，站在未来发展视角看高管的 潜力，差距在哪？
③为高管能力提升制定发展计划， 提高组织效能；从团队视角看团 队人员水平，完善人才结构。
顺利组织与实施
•盘点工具定制化开发 -360评估题本配置（2套） -FBEI题本开发（2套） •盘点测评准备 -名单确认 -系统准备 -盘点组织规划 •项目启动会 •人才校准会 对评估结果进行校准与最 终确认
盘点结果应用
公司层面： 明确人才账簿，明晓
人才管理重心
个人层面： 明晰优势与短板，明
确能力提升方向
• 评价维度
根据岗位胜任力标准明确评价维度。
• 问题设计
设计对应各素质的有针对性的开放式问题
• 面谈与记录 聚焦于特定的测评素质，记录被测者原话。
• 评分评价
根据每项素质，对应到具体的行为事件进行评分评价。
高层FBEI访谈时间：2H，中高层FBEI访谈时间1.5H
建标准|施盘点|促应用
人才校准会介绍
l HR：确定关键性场景，观察不同人的行为和表现方式，提炼、总结出 公司所倡导的标杆行为；
l 顾问：从行业、已有经验出发，引导和提示框架性场景，参与深入探 讨与挖掘提炼。
建标准|施盘点|促应用
人才标准输出样例：
•理解战略 •系统化思考 •确保执行 •客户导向
确保 工作结果
带领
•承担管理责任 •建立成功团队 •培育人才
被盘点人群收益： 感受公司对人才的重视与关注，获取个人盘点报告， 接受专业反馈与报告解读，提升自我认知，明确能 力发展方向。
HR收益： 以人才标准为基石进行人才管理动作，通过项目参 与、内训课程参与，提升HR团队整体人才管理能 力。
项目整体实施初步规划
熟悉各序列岗位 绩效、上级评价等数据收集 人次地图初步形成
团队成功
•建立信任
发挥 个人效能
促进
人际协同
•建立人际网络
建标准|施盘点|促应用
• 盘点工具与匹配总览：
跟黎总双高研讨 校准九宫格
盘点层级
盘点对象
高层
事业部总裁\副总裁
盘点标准
潜力测评（线上）
盘点工具
能力测评
线上
线下
业绩
XX高层管理人才标准
FLA高层领导力测评
（准无的缝3对3660接0题人库才）标（定F制B化EI开发）
北森提取多元化集团的行业人才数 据，为XX管理人才标准构建提供 参考
卷入公司高管、目标层级的上 级领导以及HR领导，通过有 设计的小组讨论，确定最终的 人才标准
建标准|施盘点|促应用
• 北森GENE能力项示例——团队培养方面
For 高层管理者-培育人才
For 中高层管理者-发展他人
建标准|施盘点|促应用
3场人才盘点研讨会
• 人才标准构建研讨会 • 人才校准会 • 团队数据分析与洞察研讨会
2类人才培养动作
• 管理人员：一对一反馈\集体报告解读 • HR人员：建模技术内训、测评工具内训、人才盘点与继任技术内训
公司高管收益： 统一人才标准与用人语言，清晰了解现有人才分布 与健康度，明确人才使用与培养方向。
识别精致人才 铸就精品XX
XX集团高级管理人才盘点项目方案
迭代人才标准|全面人才评估|人才精细校准|明确人才地图|人才发展反馈
北森人才管理事业部 华南大区
2018年5月
CONTENTS
1 • 项目需求理解与整体解决方案 2 • 项目关键实施内容与产出介绍 3 • 以往合作案例介绍
项目需求理解与整体解决方案
•公司高管： -人才九宫格地图 -人才管理重心与指引
•HR： -明确培养资源投入方向 -实现HR人才盘点技术内化 与提升
•一对一反馈\集体报告解读 •IDP个人发展计划
项目核心成果与价值产出
2套人才标准
• XX高层管理人才标准 • XX中高层管理人才标准
2类人才地图与特征洞察
• XX高层管理人才九宫格地图与特征洞察 • XX中高层管理人才九宫格地图与特质洞察
• 参与人员：全体受测者、人力资源部、相关领导
• 时间安排：40-60分钟 • 价值：
Ø 降低顾虑：让受测者了解评估的目的与价值，积极参与，缓解心理负担，真实作答。 Ø 理解评估内容：让受测者通过“自我提升与发展”的宗旨，理解评估的内容，为自己进行体检。 Ø 项目目的宣导：高层出面，向受测者宣导项目目的，给予受测者支持，引起受测者重视，有效
线上：FLA(高层）、锐途（中高层） ——聚焦内在素质、潜质层面
业绩 能力测评 潜质测评
项目整体解决方案
• 项目解决思路：从“迭代标准定义人才”、“全面评估精识人才”、“盘点价值深度体现” 出发进行解决方案设计，确保人才 盘点结果的精准性、落地性及在人才发展\管理方面的延展应用。
标准迭代定义人才
全面评估精识人才
盘点价值深度体现
盘点标准确认
在以往人才标准基础上，通过快速建模方法进行人 才标准的敏捷迭代
方
•人才标准类别：
法
XX高层管理人才标准（适用于总裁\副总裁）
与
XX中高层管理人才标准（适用于总经理\总监）
工
• 人才标准构建方法：
具
-资料研读（含已有人才标准） -核心人员访谈
-行业数据参考
-焦点小组研讨
盘点测评实施
近三年绩效数据
中高层
事业部下属企业负责人、 事业部职能总监
XX中高层管理人才标准
锐途中高层管理人才综合 素质测评
（准无的缝3对3660接0题人库才）标（定F制B化EI开发）
近三年绩效数据
人才校准 高层人才校准会 中高层人才校准会
建标准|施盘点|促应用
盘点工具介绍一：FLA高层领导力测评 专门针对考察高层管理者领导力状况的测评工具：领导力评估测验（the Five-factor Leadership Assessment, FLA），该测验反映受测者在五大领导力及24子项的心理特征，能够有效识别高层 管理者的优劣势及可能存在的潜在领导风险。
资料研读
核心人员访谈
多元化集团行 业人才数据分
析
焦点小组研讨
研读XX对高层、中高层管理人才 要求的相关资料（已有人才标准、 企业战略、文化价值观、岗位职责 与角色、领导内部讲话等）， 初 步提取人才标准信息能力分解
通过与内部核心人员的访谈， 了解XX高管、上级领导、绩 优管理人才、HR不同视角对 人才的要求与素质表现，进行 人才标准的深度了解
组织问题 诊断
围绕盘点中的关键洞察，通过面谈信息进行组 织轻组织问题诊断，结合能力现状提供人才管 理与发展建议，探讨解决方案。
人员发展方案 提升与发展建议
建标准|施盘点|促应用
盘点结果应用一：输出人才九宫格地图，明确人才分布与梯队
综合能力素质（能力+潜力）
可造之才
明日之星
明星人才
高
6人，3%
23人，13%
项目整体解决方案
• 人才盘点维度与方法建议：
知识 Knowledge 技能 Skill 综合能力 Ability
个性特征 Personality 动机 Motivation
价值观 Value
相对稳定、公允的绩效数据（近三年）
线上：360度能力评估——聚焦行为层面 线下：FBEI能力测评——深度挖掘能力展现
1周
待定
项目关键实施内容与方法介绍
• 建标准： 北森快速建模
Biblioteka Baidu
• 施盘点： 盘点测评工具 项目启动会 人才校准会
• 促应用： 人才地图与团队洞察 一对一反馈\集体报告解读 HR赋能培训
建标准|施盘点|促应用
跟黎总双高研讨
北森快速建模方法论介绍：依靠北森GENE建模技术，通过资料分析、校关准九键宫人格 员访谈、行业人才数据分析、内部研讨共识等方式进 行人才标准的快速构建。
FBEI(定向行为事件访谈，Focus Behavior Event Interview)，来源于BEI（行为事件面谈 , Behavior Event Interview )行为事件面谈的目的及意 义在于通过面谈者对其过去职业生涯中某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导 作用。FBEI是根据已有的能力素质要求判断被访者所具备的水平。
步骤一 资料研读示例：
从企业文化\用人理念提取能力：追求卓越、韧性、敏锐学习、创新、建立信任
建标准|施盘点|促应用
步骤二 人员访谈示例：
从各角度全面了解人才能力素质要求信息 • 公司领导（3-4人）：从公司当前及未来的战略业务发展、企业文化角度，了解高管对目标层级的期望与要求 • 绩优代表（每个标准3-5人）：从绩优代表的视角，了解优秀人才在管理过程中的优秀行为与素质特征 • HR（1-2人）:从人力资源的视角，从企业文化、人才管理挑战、对内部人才特征洞察方面了解素质特征要求
测评方式：迫选题 测评时长：20分钟
建标准|施盘点|促应用
盘点工具介绍二：锐途中高层综合素质测评
锐途测评以是人为中心，从动力因素、人格因素、能力因素三方面对中高层管理人才的全面了解。
商业综合推理能力：聪明么？ 管理技能 ：懂管理么？ 管理个性：适合管理么？
管理风格：适合什么团队？ 职业锚：职业发展中，最看重什么？ 组织忠诚度：是否忠诚稳定？
建标准|施盘点|促应用
盘点工具介绍三：360度能力行为评估
360度评估即汇总多角色对个体工作行为表现的评估，从而对个体工作行为有效性作出更全面和准确的判断，
评估的价值在于对评估对象进行“全方位观察” ，“给予刺激、挑战现状” ，“统一认知，引导工作，接受挑战。”
建标准|施盘点|促应用
盘点工具介绍四：FBEI面谈
6人，3%
可造之才
明日之星
明日之星
中
19人，11%
63人，36%
22人，13%
低
一般人才 10人，6%
可用之才 18人，10%
可用之才 7人，4%
跟黎总双高研讨 校准九宫格
测评工具开发 1周
2.盘点测评实施
盘点启动会
3.盘点结果应用
1天 线上测评 1周
1.人才标准迭代 1周
1周
1周
资料研读与行业对标 核心人员访谈 焦点小组研讨
线下测评 1-2周
人才校准会 1-2周
团队数据深入分析与洞察 3周
高层研讨汇报 0.5天
一对一反馈\集体报告解读 HR内训
从能力、潜力、绩效三方 面全面了解与评估人才 辅以组织健康度角度诊断
•XX高层管理人才评估方案 •-能力评估：360+FBEI -潜力评估：FLA - 绩效评估：以往3年绩效表现 •XX中高层管理人才评估方案 -能力评估：360+FBEI -潜力评估：锐途 -绩效评估：以往3年绩效表现
从盘点工具开发、盘点测评 准备、项目启动会确保盘点
• 项目背景与需求理解 • 项目整体解决方案 • 项目核心成果输出 • 项目整体实施规划
项目背景与需求理解
• 项目背景：
XX集团以“理想生活的引领者”为愿景，产业涉及地产、健康、酒店、餐饮、金融、教育等领域。 针对未来发展方向，XX集团的人才画像如何，现有人才能力及潜力水平如何，如何更好地发展并任用人才？ 这些都是亟待解 决的问题。 因此，需结合XX集团的发展愿景构建能力素质模型，以该标准评估当前高级管理人员的能力现状及发展潜力。从发展的视角 识别出管理人员的差距，从而给予合适的发展建议；从管理的视角看团队人员水平，完善人才结构规划。构建人才画像，为企业未 来人才招募与内部任用拟定清晰的标准。 盘活人才，从而更好地支撑集团未来的业务发展。
斜线上级\HR 提供信息 了解其他团队的人才
记录员 记录讨论中的关键信息
直接上级 全面介绍下属 提供行为事例 提供并优化发展建议
隔级上级 了解隔级下属的关键信息 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧
主持人（北森专家） 介绍个人盘点测评情况 引导讨论 总结
校准前 校准后
建标准|施盘点|促应用
项目启动会介绍
推动项目的开展。
建标准|施盘点|促应用
盘点结果应用一：团队数据分析与洞察——明确管理层人才特征与现状
跟黎总双高研讨 校准九宫格
团队整体 能力水平分析
基于评估情况进行整体汇报，对 标行业标准，完成评价对象诊断
对标行业水平 寻找GAP
建标准|施盘点|促应用
跟黎总双高研讨
盘点结果应用一：团队数据分析与洞察——洞察人才\组织问题，提供管理与发校准展九宫建格议