LG公司绩效考核体系

追加成果
◇ 除了年初合议的目标外，对追加 目标或者指示事项等的成果评价。
业绩加减分
◇考虑环境的变化，评价者给 予相应的加减分评价
难易度/努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 (IMPACT 评价)
30% 对组织贡献度
职级差异
◇ 分配业务时职级别差等化
目标合议（个 人↔
直接上级)
通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、 达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及. 实施合议。
※ 目标设立后的检查要点 !
- 对比SMART原则时，目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?
•Passion
•Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct
目标达成度 70%
追加成果
业绩加减分 （≤1）
难易度/ 努力度
对组织贡献度 30%
职级别业务 履行差异
10%
-
部下 育成度
•对培养部下的努力 和成果。
※能力/态度评价项目基准全职级相同。
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员工评价制度
2
1
下属培育度
5
4
3
2
1
☞.最终评价等级 ☞.最终评价得分
☞.评价等级别 评分
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员工评价制度
4.评价方法
根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、B、C、D）分配比例。由个 人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后 对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 （副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）
个人别绝对评价
- 本人 20% -直属上级 40% -次上级40%
- 直属上级 40% - 次上级 60%
- 直属上级 40% - 次Biblioteka Baidu级 60%
评价调整/审议/确定
◆科长及以上: 人才开发委员会 (总经理，副总,部门长,部长)
◆副科长及以下: 部门别人才开发 小委员会
(部长，科长)
- 直属上级 40% - 次上级 60%
5 级
5-Ⅱ
5-Ⅲ
S级
技
2级
能
职
（195）
3级
特殊职 （10）
4级 特殊级
职位 部长 副部长 科长 副科长 社员
高级技师 社员 社员 社员 社员
现有 人数
备注
一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者
科室、营业所工作组织者
按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务
②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。
③权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」,
使权重之合为100。
④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。
70%
70%
30%
加减分≤1
15% 5% 10% 100%
副科长及以下
70%
70%
30%
加减分≤1
20% 10% 100%
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员工评价制度
2.评价者
1) 评价要素别评价者及评价调整
评价要素
业绩 评价
业务目标达成度评价 （70%）
难易度/贡献度评价 （30%）
业绩加减分（≤1）
能力/态度/部下育成度评价
⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，
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公司职级体系
职级定义：
事务职 技能职 特殊职
● 本科以上学历 员工 ●本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 ●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 ●管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等） ●司机、门卫、厨师
职级体系
职级
1级
2级
事 务
3级
职
4级
（ 83 ）
5-Ⅰ
1. 业绩评价
MBO方式的业绩评价 o.有挑战欲望的人 o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o.达成目标的人 o.非常努力的人 o.希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。
业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织(部门)别自行设定 运营。
业绩评价要素
业绩 评价
目标达成度 ◇ 对比目标达成度评价 70%
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2)目标设定详细方法及事例
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部门目标合议 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。
树立目标 (个人别)
①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。
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Ⅰ. 评价程序概要
1. 评价目标设定方法
1)目标设定及合议程序
◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接， 树立及合议有连贯性的目标。
※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标
整体评价程序 (年初)
目标树立及合议
评价及 反馈
(年末)
中间 检查
(季度别)
2) 评价期间调动时的评价者 ① 被评价者调动时
评价者
备
注
被评价者调动 的评价处理
调动前评价者 ＋
调动后评价者
(按期限分配比例)
◇ 业绩评价 ①调动前目标达成度：调动前评价者的 中间评价结果 ②调动后目标再设定
☞.综合①和②的评价结果时, 比重以评价期间 调动前后工作期限为基准。
☞. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时
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2.执行目标中间检查
整体评价程序
员工评价制度 中间检查要领
(年初) 目标树立及合议
评价 及 反馈
(年末)
中间 检查
(季度别)
中间检查是被评价者和评价者之 间，根据年初设定的目标，对进 度相互共有、检查及讨论以后促 进计划等的过程。
◆中间检查事项
1) 目标检查及调整 2) 指导及反馈 3) 以后促进计划 4) 支援及激励
$143/吨 4次
4次/年
预计下半年AN供应不会顺利， 希望把目标调整为$140/吨。
先按地区据点别构筑，上半年 完成对华南地区的构筑。
以优秀顾客为主，上半年实施2 次。
一时性原因所致 虽然目前有一定难度， 希望按照目前目标继续促进。
以战略地区为中心，体系性/ 持续性SYSTEM构筑活动进行 得很好。
☞必须熟知详细的评价方法 认真执行评价( 后续)
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Ⅱ. 详细评价方法
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1.评价对象及要素
1) 评价对象 : 事务职
※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 ，试用期未满者
※ 评价特殊事项
-. 当年休假1个月以上者，最高评价不能超过B -. 海外出差或培训1年以上（含1年）者，评价按前两年的平均评
评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。
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3.评价尺度
个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级，评价等级别 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据组织别(部门/科室) 评价者和被评价者的合议情况, 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。
1) 评价尺度基准
目标完成度评价
本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力 具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务
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员工评价制度
事务职评价细则
◆以MBO(目标管理)为中心
LG yongxing
☞ 业绩回顾不只是在规定的时间里进行， 而是根据部门的实际情况，不定期进行。
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制作中间检查事例
NO
评价
项目
详细管理目标
Ⅰ
成果
销售额管理
指标
管理
债权回转率管理
权重 30 15
Ⅱ
战略
ABS
20
产品
销售
Ⅲ
有限
SAN
15
利益
增大
Ⅳ
构筑
市场调查SYSTEM构筑
10
顾客
顾客管理活动
10
使目标与战略相连 通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等 全盘计划树立活动，进行设定。
- Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了
相对评价程序
(12月初)
个人别 绝对评价
◇ 评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价，得出最终的评价得分 和排名序列。
⇒ 只能按 5、4、3、2、1分 进行评价。
◇ 数据处理过程及最终的评价得分均需 保留两位小数，遵循四舍五入原则。
(12月中)
组织别评价
◇ 确定部门组织别S、A、B、C、D评价等级 ◇ 按组织评价等级别确定组织内构成员
评价项目/基准/比重
(评价基准应模糊) 1.工龄要素性
评价基准 2.职务特性 注重以人物为中心
的评价等
科长 副科长 及以上 及以下
70 %
70 %
业绩 (MBO评价)
•业务目标达成度 •难易度/贡献度 •业绩加减分
•职务知识
•理解/分析力
15% 20%
•判断力
能力
•企化力
•业务履行力
•表达/交涉力
5% 10% 态度
◇被评价者 : 自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业 环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划的日程里达成。
◇评价者 :
因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者 需要调整目标水准等时, 直接上级考虑整体业务进度情况， 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等， 集中力量达成目标。
能力/态度/下属培育度评价
5
超过目标水准
相应职级中卓越
4
超过目标水准（成绩补台明显） 相应职级中优秀
3
完成目标水准
响应职级中一般
2
没有达到目标水准（差一点）
相应职级中差
1
没有达到目标水准
相应职级中很差
2) 评价级别评分基准
评价
评价 等级
S
A
项目
B
C
D
业绩评价
5
4
3
2
1
能力评价
5
4
3
2
1
态度评价
5
4
3
们的相对评价构成比。
评价调整 (12月末)
最终 相对评价
◇ 以个人别绝对评价结果和组织别 相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级
☞.科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会
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Ⅲ. 评价要素别详细评价基准
员工评价制度
为了实现成果主义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和 公正性。
价分数，最高不超过B -. 当年受到降职以上处分者，评价最高不能超过B
2) 评价期限 : 1月1日 ~ 12月31日 3) 评价要素及比重
综合 评价
评价要素
业务目标达成度 (包括追加成果)
业绩评价
难易度/贡献度 (Impact)
业绩加减分 （环境的变化）
能力评价
态度评价
下属培育度评价
(计)
科长及以上
目标树立及合议程序 公司目标 ◇业绩C/M树立(事业计划)及确定
部门目标
◇部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 (总经理⇔厂长、部门长⇔部长)
科室目标
◇科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长⇔科长)
个人别目标 ◇个人别目标树立及合议 (科长⇔副科长、社员)
※目标设定5项基本原则 (SMART原则)
达成 目标水准 170百万$
30日
1350 $/T
中间检查
本人 上半年达成90百万$销售额
目前回转率虽然是32日 但是根据恶性债权回转数 预计下半年可以达成目标 目前销售1350 $/T，有增加趋 势。
上司 下半年预计市场情况好转 要求目标额调整为180百万$ 要求持续管理
有必要树立更加积极的销售 对策运营。
继续进行强化关系活动。
3.年末评价
整体评价程序
(年初) 目标树立及合议
评价 及 反馈
(年末)
中间 检查 (季度别)
年末评价
对年初树立的业务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要的是要遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来的个人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。