绝不是靠运气——读后感PPT幻灯片课件
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没有人会拒绝改善。人们之所以不 拥抱改变，是因 为没有看到改变后 的好处.我们必须尊重任何人
2 metres 1.5 metres
重庆大学机械学院
TOC思维模式流程图
现状图
未来图
核心冲突
突破性方案
现状图举例：工厂订单提交延迟和客户丢失的现况图
核心冲突图：对企业核心问题进行分析
• 企业改善的系统方法
重庆大学机械学院
二、本书主要理论和方法
TOC企业经营整体解决思路
TOC制约法——用系统方法实现持续改善
3个问题 5个逻辑工具 聚焦5步骤
6层抵抗
改变什么？ 现状图
改变成什么？ 冲突图 未来图
怎样改变？ 条件图 转变图
找出 回头
挖尽 迁就 突破 回头
1.问题
2.方向 3.方案
4.负面分支 5.障碍 6.说不出的担心
• TOC——思维模式
1.画出现状图，用因果关系找出核心问 TOC三种 题 重要假设 2.画出核心冲突图，根据核心问题找出
企业的核心冲突
3.利用负面分支图找出矛盾双方的利与 弊，寻找突破性解决方案，使双方达 到共赢
4.画出未来图，以突破性解决方案为目 标，对 “负面效应”采取对策
重庆大学机械学院
假设一: 任何企业系统内的事物一定存在因果
- 提供资源给真正为客户增加价 值的环节，而非提供给目前不 必要或因为优先顺序改变必须 返工的环节， 并且
- 减少因返工或催促带来的相关 成本与投资
• 书中三家分公司和生活的案例 • 怎么进行市场隔离 • 产品价值的认知 • TOC思维模式的实例运用
谢 谢！
战略
促进销售
“与”的威力
策略 效应
促进 新产品上市
提升产品质量
新策略 知道怎样让研发团队同时聚焦
于品质和创新
不妥协
良好效应
• 毛病少 - 抱怨少 - 退货少 - 返工和维修少 - 成本降低
良好效应
• 新品上市快 - 新功能多 - 竞争力高 - 销售额和市场份额增大 - 市场规模扩大
通过对战略与策略的聚焦与协同, 可提高生产力…… 通过对规则 和节奏的简单改变，可释放出 潜在价值:
《目标》 5.回头从第一步开始
5.负面分支图
瓶颈管理聚焦 五步骤
TOC思考模式
重庆大学机械学院
TOC约束理论的发展
主要内容：
1. 企业的业务范围图及业务负责人
企业所有者 杜鲁曼 道尔提
多元化企 业集团
执行总裁 格兰仕
执行副总裁 史麦斯
核心业务 公司
新扩展业 务公司
执行副总裁 皮区
其他业务 公司
关系。顺着因果关系就能找到导致所有 问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核 心问题，其他问题自然就迎刃而解。
假设二: 所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需
妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突 存在，一定是我们的理解水平或错误假 设所致。妥协的解决方案往往不可能双 赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的问题都是冲突所造成 假. 设三:
采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带 来的影响: - 对销售额和客户满意度?
- 对运营费用? - 对库存和投资?
这两种现象 (协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定) 是否足以解释目标与现实表现之间的差距?
改变成什么? “整体改善”的威力 – 消除冲突
我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?
最弱一环
情景 B
哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体 系的现状?
如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放 …
改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?
问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效 率有哪些影响？
战略
促进销售
策略 影响
缩短 新品上市时间
Leabharlann Baidu
提升成品和系 统的质量
研发力量集中 于新产品
《绝不是靠运气》
It’s Not Luck
重庆大学机械学院
一、本书写作背景及主要内容
• 背景：《绝不是靠运气》是高德拉特博士继《目标》后又一本
十分畅销的企业小说。
1.识别系统制约因素
1.不良效应: 冲突图
2.挖尽制约因素资源
2.现状图
3.所有其他因素迁就上述 决定
4.扩展制约因素
《绝不是靠运3.气核心冲》突图 4.未来图
将要卖掉的公司正好是罗哥负责的公司，罗哥为了 维护员工的利益和管理者的命运，运用TOC——思 维方法，排除万难，把三家分公司在短时间内有亏 损到最终盈利，最终使这些企业有了好归宿。
罗哥运用TOC思维模式解决家庭中的冲突，书中涉 及三个案例：1、女儿参加party,2、儿子借车风波， 3、合伙买车的困境
研发力量集中 于老产品
聚焦
妥协
不良效应
• 毛病多 - 抱怨多 - 退货多 - 返工和维修多 - 成本增加
不良效应
• 新品上市慢 - 新功能少 - 竞争力低 - 销售额和市场份额减小 - 市场规模减小
我们选择了妥协 – 妥协意味着我们牺牲了 一方或双方的战略目标或需求
从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自 相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效 ……
改善复杂系统的两种不同方法
传统改善方法
“1分加1分再加… 将累积成财富
……”
现实主义者
整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善
系统改善方法
“如果找到一个杠杆支点，我将 可以撬动整个地球……”
阿基米德
整体改善 局部改善的总和 例如：集中改善最薄弱环节
实现“目标”的流程
情景 A
实现“目标”的流程
亏损业务 公司
区域执行经理 罗哥
重庆大学机械学院
印刷公司
经理 彼德
自我化妆 品公司
经理 唐纳凡
蒸汽公司
经理 史黛西
2. 本书主线和主要情节
执行总裁格兰仕几年前主导的多元化策略未能成功， 引入的不少业务公司处于亏损状态，总集团投入的 资金不见成效，进而导致集团信贷评级下降，因此 股东大会一致通过卖掉亏损的企业，拿资金重点发 展核心业务
2 metres 1.5 metres
重庆大学机械学院
TOC思维模式流程图
现状图
未来图
核心冲突
突破性方案
现状图举例：工厂订单提交延迟和客户丢失的现况图
核心冲突图：对企业核心问题进行分析
• 企业改善的系统方法
重庆大学机械学院
二、本书主要理论和方法
TOC企业经营整体解决思路
TOC制约法——用系统方法实现持续改善
3个问题 5个逻辑工具 聚焦5步骤
6层抵抗
改变什么？ 现状图
改变成什么？ 冲突图 未来图
怎样改变？ 条件图 转变图
找出 回头
挖尽 迁就 突破 回头
1.问题
2.方向 3.方案
4.负面分支 5.障碍 6.说不出的担心
• TOC——思维模式
1.画出现状图，用因果关系找出核心问 TOC三种 题 重要假设 2.画出核心冲突图，根据核心问题找出
企业的核心冲突
3.利用负面分支图找出矛盾双方的利与 弊，寻找突破性解决方案，使双方达 到共赢
4.画出未来图，以突破性解决方案为目 标，对 “负面效应”采取对策
重庆大学机械学院
假设一: 任何企业系统内的事物一定存在因果
- 提供资源给真正为客户增加价 值的环节，而非提供给目前不 必要或因为优先顺序改变必须 返工的环节， 并且
- 减少因返工或催促带来的相关 成本与投资
• 书中三家分公司和生活的案例 • 怎么进行市场隔离 • 产品价值的认知 • TOC思维模式的实例运用
谢 谢！
战略
促进销售
“与”的威力
策略 效应
促进 新产品上市
提升产品质量
新策略 知道怎样让研发团队同时聚焦
于品质和创新
不妥协
良好效应
• 毛病少 - 抱怨少 - 退货少 - 返工和维修少 - 成本降低
良好效应
• 新品上市快 - 新功能多 - 竞争力高 - 销售额和市场份额增大 - 市场规模扩大
通过对战略与策略的聚焦与协同, 可提高生产力…… 通过对规则 和节奏的简单改变，可释放出 潜在价值:
《目标》 5.回头从第一步开始
5.负面分支图
瓶颈管理聚焦 五步骤
TOC思考模式
重庆大学机械学院
TOC约束理论的发展
主要内容：
1. 企业的业务范围图及业务负责人
企业所有者 杜鲁曼 道尔提
多元化企 业集团
执行总裁 格兰仕
执行副总裁 史麦斯
核心业务 公司
新扩展业 务公司
执行副总裁 皮区
其他业务 公司
关系。顺着因果关系就能找到导致所有 问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核 心问题，其他问题自然就迎刃而解。
假设二: 所有的问题/矛盾/冲突一定都有不需
妥协的双赢解。如果有问题/矛盾/冲突 存在，一定是我们的理解水平或错误假 设所致。妥协的解决方案往往不可能双 赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所有的问题都是冲突所造成 假. 设三:
采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带 来的影响: - 对销售额和客户满意度?
- 对运营费用? - 对库存和投资?
这两种现象 (协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定) 是否足以解释目标与现实表现之间的差距?
改变成什么? “整体改善”的威力 – 消除冲突
我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突?
最弱一环
情景 B
哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体 系的现状?
如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放 …
改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?
问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效 率有哪些影响？
战略
促进销售
策略 影响
缩短 新品上市时间
Leabharlann Baidu
提升成品和系 统的质量
研发力量集中 于新产品
《绝不是靠运气》
It’s Not Luck
重庆大学机械学院
一、本书写作背景及主要内容
• 背景：《绝不是靠运气》是高德拉特博士继《目标》后又一本
十分畅销的企业小说。
1.识别系统制约因素
1.不良效应: 冲突图
2.挖尽制约因素资源
2.现状图
3.所有其他因素迁就上述 决定
4.扩展制约因素
《绝不是靠运3.气核心冲》突图 4.未来图
将要卖掉的公司正好是罗哥负责的公司，罗哥为了 维护员工的利益和管理者的命运，运用TOC——思 维方法，排除万难，把三家分公司在短时间内有亏 损到最终盈利，最终使这些企业有了好归宿。
罗哥运用TOC思维模式解决家庭中的冲突，书中涉 及三个案例：1、女儿参加party,2、儿子借车风波， 3、合伙买车的困境
研发力量集中 于老产品
聚焦
妥协
不良效应
• 毛病多 - 抱怨多 - 退货多 - 返工和维修多 - 成本增加
不良效应
• 新品上市慢 - 新功能少 - 竞争力低 - 销售额和市场份额减小 - 市场规模减小
我们选择了妥协 – 妥协意味着我们牺牲了 一方或双方的战略目标或需求
从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自 相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效 ……
改善复杂系统的两种不同方法
传统改善方法
“1分加1分再加… 将累积成财富
……”
现实主义者
整体改善= 局部改善的总和 例如：从所有方方面面进行改善
系统改善方法
“如果找到一个杠杆支点，我将 可以撬动整个地球……”
阿基米德
整体改善 局部改善的总和 例如：集中改善最薄弱环节
实现“目标”的流程
情景 A
实现“目标”的流程
亏损业务 公司
区域执行经理 罗哥
重庆大学机械学院
印刷公司
经理 彼德
自我化妆 品公司
经理 唐纳凡
蒸汽公司
经理 史黛西
2. 本书主线和主要情节
执行总裁格兰仕几年前主导的多元化策略未能成功， 引入的不少业务公司处于亏损状态，总集团投入的 资金不见成效，进而导致集团信贷评级下降，因此 股东大会一致通过卖掉亏损的企业，拿资金重点发 展核心业务