企业培训与开发优秀实践案例

企业培训与开发优秀实践案例

案例1 –摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 (1)

案例2 –西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 (3)

案例3 –花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 (5)

案例4 –企业大学运作的最佳实践 (6)

案例5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 (10)

案例6 –花旗银行6西格玛培训的成功经验 (12)

案例7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 (14)

案例1 –摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位

作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。

长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是：

▫摩托罗拉的变革驱动者

▫为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育

▫成为摩托罗拉经营价值链中的一部分

▫对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者

摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训，加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。

1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。

1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来发展。

这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的财富。

在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。1998年和之后几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。

总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加40个小时的培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。

案例2 –西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才

西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。

西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目, 使全球的西门子员工受到规范化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。

西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配，不仅帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。

工其实可以依靠自身努力完成这个过程，但是西门子没有任其发展，而是为员工提供了结构化的培训体系，帮助他们在进入新的岗位之前就做好相应的准备。整个过程都是有计划，有组织的，有助于管理人员进入新岗位时减少适应阶段的损耗及管理开支。

西门子利用这个完整的体系，从内部培养高级管理人员，以确保他们充分的理解和把握西门子的业务，从而减少可能的执行错误，因此相应降低管理风险。

而且，西门子管理学院的成功和特点使它成为西门子公众形象的重要组成部分，帮助公司提升品牌形象，以更好吸引外部人才和保留内部人才。因此说，西门子管理学院为西门子带来的价值，远超出了一般“学习机构”本身的意义。

案例3 –花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益

与其他的非亚洲金融机构相比，花旗银行在亚太地区的银行业务网络仍然是最广的。目前，花旗银行已经在全世界16个国家和地区拥有了分支机构，为许多公司和金融机构提供综合性的金融服务。

为了提高公司的成本收益和客户服务水平，花旗银行利用网络技术为新加坡和香港的员工提供在线学习项目。通过采用电子化学习软件平台，银行为员工制作各种在线课程，采用电子化方式进行银行政策、服务标准、营运程序和金融产品等方面的培训。

与传统培训方式相比，电子化培训具有以下优势：

▫员工可以根据自己的学习进度，随时登录在线课程，并且根据个人情况灵活掌握学习时间

▫培训经理则可以根据学员在线学习的记录来查看学员的课程选择、学习进度，以及学习成绩

▫培训中心可以通过网络使得位于世界各地的员工都能方便地访问到所学课程的材料。

▫简化了课程制作的复杂度。通过软件工具的指导，咨询顾问能够把丰富的文字材料和各式各样的多媒体材料结合在一起，编写出内容丰富多彩的课程材料。

编写完成后，可以通过网络将教材传送到在线培训中心，由各个部门的对口专

家接任该课程的教学任务。

除了进行电子化培训，花旗银行还将电子化学习的范围扩展到了知识管理上面。通过在电子化学习的软件平台上建立一个电子化培训和知识管理的综合解决方案，把在线课程学习和在线知识管理（比如管理紧急的信息更新、备忘录和其他公司的信息）结合在一起。

电子化学习利用网络技术，在全公司建立统一的培训环境，极大地降低了课程制作、传输以及评测的成本。