在美国的高速公路上开车

定位“物流经营人”----中远走出去的“速融”配方

在美国的高速公路上开车，记者几乎每次都能看到拉着印有COSCO(中国远洋运输公司，下简称中远)字样集装箱的拖卡呼啸而过；到美国的一些港口采访，印有COSCO字样的集装箱更是举目可见。随着中美贸易总额在2004年可望创下1600亿美元的历史最高纪录，中远美洲公司(以下简称中远美洲)在美国的业务正在迅速扩展。自1982年创立以来，中远美洲的营业收入已经翻了几番，资产规模也从公司注册之初的21万美元增加到目前的2亿美元的总资产。目前，中远美洲在美洲地区共有78个下属公司及办事处，分布于美国、加拿大、巴西、阿根廷、智利、秘鲁、乌拉圭、巴拿马等国，共有中外员工732人，其中中远外派员工58人，仅占员工总数的8%。中远集团在美洲的跨国经营不仅取得了良好的经济效益，其海外子公司更是真正地融入了当地的社会之中，完成了中国企业少有的真正意义上的本土化经营。如今在美国，COSCO已经成为一个令人瞩目、受人尊敬的标志。巧妙的公关、本土化的经营治理、融入的企业文化，中远美洲用自己的经验为中国企业的跨国经营开出了“速融”配方。中远走出去，拼的不仅是产品，不仅是管理，不仅是服务，更是其高超海外战略的彰显。这无疑为“西班牙烧鞋事件”之后的中国企业跨国经营提供了新的案例。为此，岁末年初，本刊编辑部采集了这样一组报道，祝所有走出去的中国企业都能有一个好开端。走出去的秘诀：战略定成败丁刚中远的成功首先是战略的成功。早在1998年，中远就“量体裁衣”，制定了适合自己发展的战略。它先是提出“从拥有到控制”的经营理念，接着又确立了新世纪发展战略，即“从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向世界级跨国公司转变”。中远的经验再一次表明，在国际化激烈竞争的今天，战略是企业生命力的体现。走出去，拼的不仅是产品，不仅是管理，不仅是服务，更是战略。战略出现失误，小则会导致企业惨重损失，重则会给企业以致命打击。一个企业如果没有一个长远的战略，或是选择了一个不能适应海外市场挑战的战略，那它注定会被竞争的恶浪所吞没。在战略目标确定之后，还要解决如何实施战略的问题。中国企业“走出去”不仅是地理空间的跨越，更是企业文化的重建。它意味着企业管理理念和运作模式与国际惯例的全方位对接。为了达到既定的战略目标，中远制定了一整套切实可行的海外拓展计划，同时也把内部结构调整与向外扩展结合起来，让目标意识真正溶化在企业的“血液”里，为海外拓展战略的实施奠定了坚实的基础。在起步之初，中远把目标对准了营建自己拥有并控制的物流网络。实际上，这个目标体现的就是“本地化”的理念。据经合组织的研究报告，美国企业较大规模地走出国门是从上世纪60年代开始的。起初重点是放在减少中间环节的费用，以保证产品的竞争力，以后才逐步发展到建立营销网络和工厂。从生产到出口，到建立营销服务网，再到投资建厂在当地生产销售，许多美国企业都是到20世纪80、90年代才逐步实现了“本地化”。日本、韩国的企业在海外的发展也大体经历了同样的过程。从企业的性质看，中远是一家海运公司，它销售的不是有形的产品。但是，中远同样也有一个“本地化”的问题。中远确立的目标不是只把货物安全、准时地运到美国或是别的什么国家，而是既要管运输，更要管物流。中远不仅要有自己的船队，也要有自己的码头，要有自己的仓储，要建立一个完整的物流体系。中远就是要千方百计地挤进去，在美国扎根、开花、结果。20世纪末，因中美关系遭遇暗流，中远被无端卷入政治漩涡。但是，中远没有退却。中远先是在波士顿港取得成功，继而又在加州长滩港取得突破性进展。中远开始融入美国经济，成为影响当地经济的重要力量。“本地化”的另一个重要含义是：利用本地的人力、物力等各种资源，为自己的发展创造条件，营造融洽的环境。企业不仅应雇佣当地专业人员来发展业务，更应重视企业形象的塑造。后者对中国国企来说尤其重要。中国国企要在海外，特别是西方国家树立良好形象困难很多。中国企业要想在美国站住脚，不仅要把眼光盯在市场上，更要考虑政治因素，制定出一整套利用当地的公关、媒体资源来改善企业形象的计划。要在发展市场的同时，把触角伸向华盛顿。中远在美国的发展也经历过低潮期，形象问题一度困扰着中远。中远集团的高

层利用访问美国的机会，开始了深入、广泛、细致的工作。在华盛顿，魏家福三番五次地去找美国议员面谈，并在美国商会发表演讲。他还主动与美国记者接触，多次接受采访。中远的经验就是，要按照美国人的方式来与美国人打交道。为此，中远还聘请了美国公关公司和媒体专家，专门作美国上层和媒体的工作。多年来，中远美国公司与美国社会各界也建立了广泛良好的合作关系。作为一个大型国企，中远“走出去”的本身就是国家发展战略的一部分，它当然也离不开国家的支持。中远人不会忘记，2003年12月8日，就在温家宝总理访美之际，中美签署了新的海运协定，取消了多年来强加于中国航运企业的不公正的“受控承运人”的限制，从而更有利于中远提高在美国航线上的竞争力。在国家对企业“走出去”越来越重视的今天，企业也理应学会更积极地借助于国家发展战略的支持，更巧妙地利用外交资源，为拓展海外市场创造有利条件。做物流经营者在国际航运市场激烈竞争的环境下，如何使公司治理结构与国际接轨，有效降低成本，是中远美洲海外生存的又一关键。从2002年开始，根据美国市场特点，中远美洲聘请美国企业管理咨询公司对员工的职位设置和行业待遇标准进行研究，建立合理的职务工资区间(BANDING)，使企业用人在工资待遇上制度化，减少了不合理情况，建立了有效的激励机制。当地化改造在过去几年中，中远美洲在加强营销工作过程中采取了以下几大整改措施：一是大力进行企业内部的机构改革，加强了营销队伍的建设和营销日常工作的管理。中远美洲管理层视集装箱运输为工作的重中之重。为开拓集装箱业务新局面，中远美洲进行机构改革和业务重组，将原有的市场运价和市场营销两大部门进行整合，共同组成贸易部，直接负责市场营销和价格管理，增强了运价管理和市场营销人员的全局观念。新建立的贸易部市场反映信息快，直接为企业领导层提供了重要的决策依据。二是加强了营销人员培训，实行激励与约束机制相统一。由于工作性质的需要，中远美洲的外籍员工大都是美国社区大学毕业的，为了鼓励员工提高自己的教育水平，中远美洲目前实施一种为继续接受业务教育或业务培训的员工报销学费的政策。如果员工的学习成绩达到A，公司则全部报销其学费；成绩达到B，则报销70%；成绩不及格，则不予报销。自2002年以来，中远美洲开始推行全新的营销人员考核制度，对营销人员的个人收入与业绩(包括揽货箱量、运费收入、客户开发和维护)进行量化考评，鼓励先进，鞭策后进。目前，中远美洲已经实行了销售业绩末尾淘汰制，对销售业绩持续不良的营销人员进行淘汰，有效地促进了揽货量的提高。三是加大FOB营销力度，鼓励员工多揽货源。对中远美洲来说，揽取FOB货源是营销工作中非常重要的部分。为加强揽货力量，中远美洲一方面大幅度增加销售人员的数量，以充实一线力量；另一方面也与中远集运总部联袂，合作签约工作，使得近几年的FOB签约箱量都出现了较大幅度的增长。张立勇告诉记者，过去一年多的实践表明，实施这种新的经营战略后不仅有效地改变了一些客户存在的“中国船运公司服务质量不如欧美船运公司”的偏见，而且也提高了公司服务的附加价值和改善了企业经营效益。四是加强经营管理，注意开源节流。改善经营管理是降低成本增加效益的重要环节。多年来，中远美洲落实中远集团航运产业“由成本高地区向成本低地区转移”的政策，最大限度地降低营运成本。目前，中远美洲的运输单证、财务等业务已经由过去在美国做转到中国国内做，从而节省了大量成本。此外，中远美洲同时还加强和细化了设备管理、内陆运输、预配调度、现场管理、合同管理的工作力度，严格控制生产运转环节的成本、保证工作效率和工作质量，大大减低了预算内营运成本支出。对一个企业来说，改革与重组并不是一件容易的事。然而，中远美洲管理层及时耐心地做好员工工作，特别注意争取得到外方管理人员和员工的理解和支持。通过这一系列改革与重组，中远美洲在过去几年中虽然遇到一系列不利事件的冲击和影响，但是仍然较好地抓住了货源和赢得了客户，生产经营成本也得到有效的控制。借新技术赢得新客户随着国际海运市场竞争日趋激烈，各大航运公司都在以提高服务质量为手段来赢得更多的客户。在硬件设备设施相差无几的情况下，胜负关键取决于软件，即高标准的管理和日臻完善的服务。作为一个远洋运输企业，对集装箱的跟踪管理是中远美洲的一项重要