第八章 组织设计
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17
20世纪初期，美国将军伊恩〃汉密尔顿(Ian Hamilton) 根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的 认识。 “一般人的头脑在管理3～6个人时将能处于最佳的工作 状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌， 一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩〃汉密 尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他 的管理幅度越接近6个人越好。”
信息手段的配备情况
工作地点的相近性
（3）影响管理幅度的因素
4、工作环境 环境越不稳定，管理幅度越受到限制。
表：管理幅度的影响因素及其影响情况 影响因素 上下级的工作能力 管理幅度（窄~宽） 弱----------------------强
主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的明确程度 非管理事务 授权的明确程度 主管助手的配备情况 信息沟通技术 工作地点的相近性 工作复杂程度 工作环境变化速度
锥型结构
长 慢 大 容易 严密
被管理者
管理费用
积极主动
低
消极被动
高
13
锥型结构 优点： • 信息利用率高，可以对 下属提供直接具体的指导； • 提升机会多，激励性大。
缺点： 信息沟通慢，容易失
真；
工作效率低，计划的
控制复杂化
影响员工积极性的发
挥
扁平结构 优点： 信息传递快，管理效率高； 信息失真可能性较小； 对下属的控制较少； 便于上下接触。
（1）两种典型的组织结构形态
（1）扁平型结构——管理层次少、管理幅度大 的组织结构 （2）锥型结构——管理层次多、管理幅度小的 组织结构
扁平型与锥型组织结构的特点
案例：GE的扁平化变革
扁平型结构
锥型结构
11
锥形与扁平式组织结构示意图
12
右图比左图减少了 2个管理层次 780个管理人员 约7800万元工资 支出
16
（2）管理幅度的实践
人类很早以前就开始了管理幅度(Span of Control) 思想的实践。《圣经》中记载着摩西（约公元前 1300年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经 验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆 脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向 摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。 不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队 前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯， 半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情， 让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩 西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。
19
亨利〃法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理 管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员， 管理人员管理2～4名工长，工长管理25～30名工人。
英国有名的管理顾问厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提 出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨 度”——能够同时给予注意的事项的数目是有限的， 并以此为依据讨论管理幅度的大小。“没有一个管理 者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的 下属的工作。”
4
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明 确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良 现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工 就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器 才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人 员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就 会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是 工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡， 最终导致公司工作效率整体下降。
缺点：
不能向下属提供具体的指
导；
下属提升机会少因而缺少
激励性。
信息的利用难度大
GE的扁平化变革
1981年，当45岁的杰克〃韦尔奇执掌GE时，这家已经有 117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝 ，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理， 每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中 ，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高 层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔 。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告 和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。 韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗 员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤 换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的 企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并 成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产 ，并新添臵了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子 弹杰克”的绰号。
5
第一节 组织设计概述
一 问题的提出
二 组织设计的原则
一 问题的提出
1.个人活动与集体活动
2. 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
3.管理幅度的影响因素
4.组织设计的任务
1、个人活动与集体活动
组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上， 设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间 的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结 构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的 工作任务和相互关系
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度=4 管理层次=6 管理人员=1365
1 8 64 512 4096
管理幅度=8 管理层次=4 管理人员= 585
12
扁平型与锥型组织结构的特点
扁平型结构
上下级距离 信息纵向沟通速度 信息传递失真度 上下级协调 控制程度 短 快 小 难 松散
高----------------------低 低----------------------高 低----------------------高 多----------------------少 低----------------------高 少-------------------适当 落后----------------完善 分散----------------集中 复杂----------------简单 27 快----------------------慢
所有者机构
高层管理机构 中层主管
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
服 务 部 门
行 政 部 门 基层主管 作业人员
领 导 关 系
横向协作关系 企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制度问题
2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下 属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间 的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅 度成反比 组织层次=管理层次+1
服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的 清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班 以后开始。
理者知道哪些部门需要加强，哪些部门需要裁减。
组织系统图
编制职务说明书
工作内容：描述管理岗位上的管理者的工作内容、职
权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的 关系。 工作主体：管理者应当具备的基本素质、学历、工作 经验
工作结果：对该职务完成任务的考核指标、完成任务
后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。
不拉马的士兵
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练 情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况： 在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒 下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条 例就是这样规定的。 原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时 站在炮筒下的士兵的任的距离偏差，减少再次瞄准 的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没 有及时调整，出现了不拉马的务是拉住马的缰绳， 防止大炮发射后因后座力产生士兵。这位军官的发 现使他受到了国防部的表彰。
车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务 工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强 同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任 职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保 持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未 提及清扫地板；
（4）组织ຫໍສະໝຸດ Baidu计的任务
组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说 明书。
组织系统图
描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。 通过组织结构图，管理者和组织中的成员可以一目了 然信息传递的渠道、网络，各部门之间的关系，可以 清楚地知道自己所在部门的位臵。
在组织结构需要进行调整时，组织结构图可以帮助管
21
（3）影响管理幅度的因素
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
工作能力
•主管的能力 •下属的能力
工作内容和性质 影响因素
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
工作条件
22
（3）影响管理幅度的因素
1、工作能力 管理者的工作能力
• 管理者工作能力越强，在相同条件下就能有效管理更
多下属。
下属的工作能力
• 下属的工作能力的强弱决定了他对上级的依赖程度。
（3）影响管理幅度的因素
2、工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
（3）影响管理幅度的因素
3、工作条件 助手的配备情况
（5）组织设计的步骤 （1）职务设计与分析。 （2） 部门划分 （3）结构的形成。
1、职务设计的含义
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上， 设计和 确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数 量， 分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备 的素质要求。
二、职务设计的作用
1.有利于培养人才和降低劳动力成本 2.有利于操作的标准化和程序化； 3.有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。
20
任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下 属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主 管直接管理的下属数量却往往是不同的。 美国管理协会在对100家大公司的调查中，向总经理 汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等， 平均是9人，而在41家小公司中，25个总经理有7个以 上的直接下属，最普遍的人数是8人。
18
亨利〃法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理 管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员， 管理人员管理2～4名工长，工长管理25～30名工人。
英国有名的管理顾问厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提 出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨 度”——能够同时给予注意的事项的数目是有限的， 并以此为依据讨论管理幅度的大小。“没有一个管理 者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的 下属的工作。”
第八章
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
为啥不一样？
2
金刚石和石墨
3
金刚石和石墨，其构成是同样数量的碳原子，但由于 碳原子之间在空间上的排列方式与组合关系的不同， 形成了在物理性质上存在着极为明显差别的两种物质： 金刚石坚硬无比，而石墨却十分柔软，在色泽与导电 等方面两者也迥然不同。
三、职务设计的步骤
（一）工作分析 工作分析就是对组织内完成组织目标的所有作业活动进 行分析、描述和记载。 （二）设定职务 对完成组织目标的各种工作，按管理的需要，将其归 并组合一个个职务，以便寻找适当人员担任。 （三）规范职务内容和运行模式
案例：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的 地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体 打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书 里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找 来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝， 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类 工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工 的职责之一是作好清扫工作。
20世纪初期，美国将军伊恩〃汉密尔顿(Ian Hamilton) 根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的 认识。 “一般人的头脑在管理3～6个人时将能处于最佳的工作 状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌， 一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩〃汉密 尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他 的管理幅度越接近6个人越好。”
信息手段的配备情况
工作地点的相近性
（3）影响管理幅度的因素
4、工作环境 环境越不稳定，管理幅度越受到限制。
表：管理幅度的影响因素及其影响情况 影响因素 上下级的工作能力 管理幅度（窄~宽） 弱----------------------强
主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的明确程度 非管理事务 授权的明确程度 主管助手的配备情况 信息沟通技术 工作地点的相近性 工作复杂程度 工作环境变化速度
锥型结构
长 慢 大 容易 严密
被管理者
管理费用
积极主动
低
消极被动
高
13
锥型结构 优点： • 信息利用率高，可以对 下属提供直接具体的指导； • 提升机会多，激励性大。
缺点： 信息沟通慢，容易失
真；
工作效率低，计划的
控制复杂化
影响员工积极性的发
挥
扁平结构 优点： 信息传递快，管理效率高； 信息失真可能性较小； 对下属的控制较少； 便于上下接触。
（1）两种典型的组织结构形态
（1）扁平型结构——管理层次少、管理幅度大 的组织结构 （2）锥型结构——管理层次多、管理幅度小的 组织结构
扁平型与锥型组织结构的特点
案例：GE的扁平化变革
扁平型结构
锥型结构
11
锥形与扁平式组织结构示意图
12
右图比左图减少了 2个管理层次 780个管理人员 约7800万元工资 支出
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（2）管理幅度的实践
人类很早以前就开始了管理幅度(Span of Control) 思想的实践。《圣经》中记载着摩西（约公元前 1300年，曾被俘虏到埃及，他汲取埃及的管理经 验，成为希伯来人的领导者）率领希伯来人为摆 脱埃及人的奴役而出走。开始，每个人都直接向 摩西汇报，遇到大事小情，摩西都要亲自处理。 不久，摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队 前行，他建议摩西建立“千民之侯，百民之侯， 半百民之侯和十民之侯”制度，对一些小的事情， 让下面的人自己处理，大的事情由摩西解决。摩 西采纳了岳父的建议，顺利地完成了出走的任务。
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亨利〃法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理 管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员， 管理人员管理2～4名工长，工长管理25～30名工人。
英国有名的管理顾问厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提 出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨 度”——能够同时给予注意的事项的数目是有限的， 并以此为依据讨论管理幅度的大小。“没有一个管理 者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的 下属的工作。”
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管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明 确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良 现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工 就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器 才能得以良性运转。 公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人 员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就 会出现“不拉马的士兵”。 如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是 工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡， 最终导致公司工作效率整体下降。
缺点：
不能向下属提供具体的指
导；
下属提升机会少因而缺少
激励性。
信息的利用难度大
GE的扁平化变革
1981年，当45岁的杰克〃韦尔奇执掌GE时，这家已经有 117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝 ，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理， 每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中 ，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高 层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔 。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告 和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。 韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗 员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤 换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的 企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并 成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产 ，并新添臵了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子 弹杰克”的绰号。
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第一节 组织设计概述
一 问题的提出
二 组织设计的原则
一 问题的提出
1.个人活动与集体活动
2. 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
3.管理幅度的影响因素
4.组织设计的任务
1、个人活动与集体活动
组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上， 设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间 的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结 构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的 工作任务和相互关系
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度=4 管理层次=6 管理人员=1365
1 8 64 512 4096
管理幅度=8 管理层次=4 管理人员= 585
12
扁平型与锥型组织结构的特点
扁平型结构
上下级距离 信息纵向沟通速度 信息传递失真度 上下级协调 控制程度 短 快 小 难 松散
高----------------------低 低----------------------高 低----------------------高 多----------------------少 低----------------------高 少-------------------适当 落后----------------完善 分散----------------集中 复杂----------------简单 27 快----------------------慢
所有者机构
高层管理机构 中层主管
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发 部 门
生 产 部 门
销 售 部 门
服 务 部 门
行 政 部 门 基层主管 作业人员
领 导 关 系
横向协作关系 企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制度问题
2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态
管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下 属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间 的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅 度成反比 组织层次=管理层次+1
服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各 种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作； 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的 清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班 以后开始。
理者知道哪些部门需要加强，哪些部门需要裁减。
组织系统图
编制职务说明书
工作内容：描述管理岗位上的管理者的工作内容、职
权职责范围、任务性、与其他部门以及管理者之间的 关系。 工作主体：管理者应当具备的基本素质、学历、工作 经验
工作结果：对该职务完成任务的考核指标、完成任务
后的奖励、未完成工作任务的惩罚等内容的文件。
不拉马的士兵
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练 情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况： 在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒 下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条 例就是这样规定的。 原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时 站在炮筒下的士兵的任的距离偏差，减少再次瞄准 的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没 有及时调整，出现了不拉马的务是拉住马的缰绳， 防止大炮发射后因后座力产生士兵。这位军官的发 现使他受到了国防部的表彰。
车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务 工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强 同意，但是干完以后就立即向公司投诉。 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任 职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保 持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未 提及清扫地板；
（4）组织ຫໍສະໝຸດ Baidu计的任务
组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说 明书。
组织系统图
描述组织中所有部门以及部门之间关系的框图。 通过组织结构图，管理者和组织中的成员可以一目了 然信息传递的渠道、网络，各部门之间的关系，可以 清楚地知道自己所在部门的位臵。
在组织结构需要进行调整时，组织结构图可以帮助管
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（3）影响管理幅度的因素
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
工作能力
•主管的能力 •下属的能力
工作内容和性质 影响因素
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
工作条件
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（3）影响管理幅度的因素
1、工作能力 管理者的工作能力
• 管理者工作能力越强，在相同条件下就能有效管理更
多下属。
下属的工作能力
• 下属的工作能力的强弱决定了他对上级的依赖程度。
（3）影响管理幅度的因素
2、工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
（3）影响管理幅度的因素
3、工作条件 助手的配备情况
（5）组织设计的步骤 （1）职务设计与分析。 （2） 部门划分 （3）结构的形成。
1、职务设计的含义
职务设计是在目标活动逐步分解的基础上， 设计和 确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数 量， 分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备 的素质要求。
二、职务设计的作用
1.有利于培养人才和降低劳动力成本 2.有利于操作的标准化和程序化； 3.有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。
20
任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下 属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主 管直接管理的下属数量却往往是不同的。 美国管理协会在对100家大公司的调查中，向总经理 汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等， 平均是9人，而在41家小公司中，25个总经理有7个以 上的直接下属，最普遍的人数是8人。
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亨利〃法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理 管理4～5名部门经理，部门经理管理2～3名管理人员， 管理人员管理2～4名工长，工长管理25～30名工人。
英国有名的管理顾问厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提 出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨 度”——能够同时给予注意的事项的数目是有限的， 并以此为依据讨论管理幅度的大小。“没有一个管理 者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的 下属的工作。”
第八章
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
为啥不一样？
2
金刚石和石墨
3
金刚石和石墨，其构成是同样数量的碳原子，但由于 碳原子之间在空间上的排列方式与组合关系的不同， 形成了在物理性质上存在着极为明显差别的两种物质： 金刚石坚硬无比，而石墨却十分柔软，在色泽与导电 等方面两者也迥然不同。
三、职务设计的步骤
（一）工作分析 工作分析就是对组织内完成组织目标的所有作业活动进 行分析、描述和记载。 （二）设定职务 对完成组织目标的各种工作，按管理的需要，将其归 并组合一个个职务，以便寻找适当人员担任。 （三）规范职务内容和运行模式
案例：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的 地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体 打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书 里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找 来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝， 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类 工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工 的职责之一是作好清扫工作。