工作追踪与信息反馈PPT课件
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确的轨Biblioteka Baidu上； ❖ 二是彻底纠正措施，这是指要分析偏差是如何发生的和
为什么会发生，然后从产生偏差的地方进行纠正。 ❖ 当有偏差出现时，管理者应首先采取立即纠正措施，以
免造成更大的损失，然后对偏差进行认真的分析，采取 彻底纠正措施，使类似的问题不再发生。
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可编辑
工作反馈
❖ 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者 向信息的发生者做出回应的行为。
品质量检验、工作人员成绩评定。 ❖（2）工人的操作发生错误时，工段长有
责任向其指出并做出正确的示范动作帮 助其改正。 ❖（3）提前雇用员工可以防止潜在的工期 延误；司机在驾驶汽车上坡时提前加速 可以保持行驶速度的稳定；原料在进厂 之前或投入生产过程之前对其进行检验 以及设备进行预防维修等。
9
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控制的类型
控制
结束 补牢 激发员工 经发生
基本目的
总结经验借 鉴未来
现场 过程 偏差 立竿 消除偏差 容易产 及时消除偏
控制
信息 见影 提高能力 生对立 差
前馈 事前 未来 防患 将损失消 难以完 明确目标资
控制
信息 未然 除发生前 善
源配置
8
可编辑
【小思考】
❖请思考下列实例各属于哪一种控制？ ❖（1）企业中使用的财务报表分析、产成
13
可编辑
控制的基本过程
❖任何一个组织，其针对某一工作的控制 标准都应该有利于组织整体目标的实现。 在此前提下，对每一项工作订立的控制 标准都必须有明确的时间界限和具体内 容要求。
❖为了进行有效的控制，需要特别注意对 于计划的实施具有关键意义的那些因素。 管理者不可能随时注意到计划实施过程 中的每一个细节，只能将注意力集中于 计划执行中的一些主要影响因素上。这 些主要影响因素通常被称为关键点，控 制住了关键点也就控制住了全局。
❖ 1、知道自己表现的优劣所在。 ❖ 2、寻求改善自己缺点的方法。 ❖ 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。
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控制的含义
❖ 控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划 能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下 级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正， 以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组 织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行 过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整 整个管理工作的过程。
❖ （二）按控制的分权程度分 ❖ 集中控制——对组织的重大项目与事务成立
专门的控制机构，进行重点控制。 ❖ 分散控制——对日常的一般性、常规性事务
则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。
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控制的基本过程
❖确定标准
❖采取 措施
❖衡量 绩效
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控制的基本过程
绩效与 标准比较
目标 标准
衡量 实际绩效
模块二 任务完成能力训练
项目十二 工作追踪与信息反馈
2020/3/27
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❖ 工作中您发现自己的实施结果与事先计划出 现较大的偏差，你将如何去行动？
2
可编辑
知识链接
3
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工作追踪第一步：搜集信息
❖A、建立定期的报告、报表制度。 ❖B、定期的会议。 ❖C、现场的检查和跟踪。 ❖这些工作就方法而言，并不复杂，但关
❖ 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的 “表达”和信息接收者的“倾听”，也包括 信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所 示：
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给予反馈的技巧
❖ 1.针对对方的需求 ❖ 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方
最为需要的方面，给予反馈。 ❖ 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其
它用人部门双重实施的。用人部门给人力资 源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反 馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力 资源部的角度来看，期望了解两个方面：一 是“该员工的表现”，二是“用人部门的意 见”。如果没有第二方面，人力资源部难以 采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一 方面就是没有很好地了解对方需求，导致反 馈低效率或反馈失败。
❖ 也就是说，控制的结果可能有两种：一种是纠正实际 工作和原有计划及标准的偏差（纠偏）；另一种是纠 正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的 偏差（调适）。
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控制的类型
❖ （一）按控制信息的性质将控制分
类型 信息 关注 表现 利
弊
来源 重点 方式
反馈 事后 工作 亡羊 业绩评价 损失已
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控制的基本过程
❖ （三）采取措施 ❖ 1.按兵不动。若衡量绩效的结果比较令人满意，可以维
持原状。 ❖ 2.修订标准。如果偏差是由于标准本身的制定引起，则
应重新修订标准。 ❖ 3.纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足产生的，则应改
进实际绩效。 ❖ 纠偏行动的措施 ❖ 一是立即纠正措施，即立即将出现问题的工作纠正到正
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控制的基本过程
❖ 常见的控制标准 ❖ （1）时间标准；如工时、交货期等； ❖ （2）数量标准，如产品产量等； ❖ （3）质量标准，如产品等级、合格率、次品率
等； ❖ （4）成本标准，如单位产品成本、期间费用等。
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控制的基本过程
❖(二)衡量绩效 ❖衡量绩效就是测定实际工作成
绩，并将实绩与标准相比较。 衡量绩效的目的是为了给管理 都提供有用的信息，为采取纠 正措施提供依据。
键是要能细致并且不断坚持。
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工作追踪第二步：给予评价
❖ 第一、要定期追踪。 ❖ 第二、分清楚工作的主次。 ❖ 第三、对工作进行评价。 ❖ 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，
应当发掘发生偏差的原因。
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工作追踪第三步：及时反馈
❖ 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便 下属：
计 划
达到标准？
否
接受差异？
否
接受标准？
否
修改 标准
是 通过
是 通过
是 识别差
异的原因
纠正 绩效
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控制的基本过程
❖ (一)确定标准 ❖ 1．标准的含义 ❖ 所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度。标准从计
划中来，但不能用计划代替标准进行控制。如前所述， 计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一 样的。 ❖ 有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标， 这些指标就可以直接作为控制的标准。 ❖ 但多数计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计 划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便 于对所要求的行为结果加以测评。 ❖ 例如，某车间计划将本月产量提高10%，这类目标往 往要等到计划期快结束时才可以衡量是否达到要求， 因而对平时工作的考核性较差。如果能将“车间的产 量提高10%”的目标转换为“每个职工每班生产110 个部件”，无疑更便于日常检查和评价。
为什么会发生，然后从产生偏差的地方进行纠正。 ❖ 当有偏差出现时，管理者应首先采取立即纠正措施，以
免造成更大的损失，然后对偏差进行认真的分析，采取 彻底纠正措施，使类似的问题不再发生。
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工作反馈
❖ 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者 向信息的发生者做出回应的行为。
品质量检验、工作人员成绩评定。 ❖（2）工人的操作发生错误时，工段长有
责任向其指出并做出正确的示范动作帮 助其改正。 ❖（3）提前雇用员工可以防止潜在的工期 延误；司机在驾驶汽车上坡时提前加速 可以保持行驶速度的稳定；原料在进厂 之前或投入生产过程之前对其进行检验 以及设备进行预防维修等。
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控制的类型
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结束 补牢 激发员工 经发生
基本目的
总结经验借 鉴未来
现场 过程 偏差 立竿 消除偏差 容易产 及时消除偏
控制
信息 见影 提高能力 生对立 差
前馈 事前 未来 防患 将损失消 难以完 明确目标资
控制
信息 未然 除发生前 善
源配置
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【小思考】
❖请思考下列实例各属于哪一种控制？ ❖（1）企业中使用的财务报表分析、产成
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控制的基本过程
❖任何一个组织，其针对某一工作的控制 标准都应该有利于组织整体目标的实现。 在此前提下，对每一项工作订立的控制 标准都必须有明确的时间界限和具体内 容要求。
❖为了进行有效的控制，需要特别注意对 于计划的实施具有关键意义的那些因素。 管理者不可能随时注意到计划实施过程 中的每一个细节，只能将注意力集中于 计划执行中的一些主要影响因素上。这 些主要影响因素通常被称为关键点，控 制住了关键点也就控制住了全局。
❖ 1、知道自己表现的优劣所在。 ❖ 2、寻求改善自己缺点的方法。 ❖ 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。
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控制的含义
❖ 控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划 能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下 级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正， 以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组 织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行 过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整 整个管理工作的过程。
❖ （二）按控制的分权程度分 ❖ 集中控制——对组织的重大项目与事务成立
专门的控制机构，进行重点控制。 ❖ 分散控制——对日常的一般性、常规性事务
则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。
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控制的基本过程
❖确定标准
❖采取 措施
❖衡量 绩效
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控制的基本过程
绩效与 标准比较
目标 标准
衡量 实际绩效
模块二 任务完成能力训练
项目十二 工作追踪与信息反馈
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❖ 工作中您发现自己的实施结果与事先计划出 现较大的偏差，你将如何去行动？
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知识链接
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工作追踪第一步：搜集信息
❖A、建立定期的报告、报表制度。 ❖B、定期的会议。 ❖C、现场的检查和跟踪。 ❖这些工作就方法而言，并不复杂，但关
❖ 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的 “表达”和信息接收者的“倾听”，也包括 信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所 示：
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给予反馈的技巧
❖ 1.针对对方的需求 ❖ 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方
最为需要的方面，给予反馈。 ❖ 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其
它用人部门双重实施的。用人部门给人力资 源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反 馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力 资源部的角度来看，期望了解两个方面：一 是“该员工的表现”，二是“用人部门的意 见”。如果没有第二方面，人力资源部难以 采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一 方面就是没有很好地了解对方需求，导致反 馈低效率或反馈失败。
❖ 也就是说，控制的结果可能有两种：一种是纠正实际 工作和原有计划及标准的偏差（纠偏）；另一种是纠 正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的 偏差（调适）。
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控制的类型
❖ （一）按控制信息的性质将控制分
类型 信息 关注 表现 利
弊
来源 重点 方式
反馈 事后 工作 亡羊 业绩评价 损失已
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控制的基本过程
❖ （三）采取措施 ❖ 1.按兵不动。若衡量绩效的结果比较令人满意，可以维
持原状。 ❖ 2.修订标准。如果偏差是由于标准本身的制定引起，则
应重新修订标准。 ❖ 3.纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足产生的，则应改
进实际绩效。 ❖ 纠偏行动的措施 ❖ 一是立即纠正措施，即立即将出现问题的工作纠正到正
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可编辑
控制的基本过程
❖ 常见的控制标准 ❖ （1）时间标准；如工时、交货期等； ❖ （2）数量标准，如产品产量等； ❖ （3）质量标准，如产品等级、合格率、次品率
等； ❖ （4）成本标准，如单位产品成本、期间费用等。
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控制的基本过程
❖(二)衡量绩效 ❖衡量绩效就是测定实际工作成
绩，并将实绩与标准相比较。 衡量绩效的目的是为了给管理 都提供有用的信息，为采取纠 正措施提供依据。
键是要能细致并且不断坚持。
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可编辑
工作追踪第二步：给予评价
❖ 第一、要定期追踪。 ❖ 第二、分清楚工作的主次。 ❖ 第三、对工作进行评价。 ❖ 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，
应当发掘发生偏差的原因。
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可编辑
工作追踪第三步：及时反馈
❖ 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便 下属：
计 划
达到标准？
否
接受差异？
否
接受标准？
否
修改 标准
是 通过
是 通过
是 识别差
异的原因
纠正 绩效
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控制的基本过程
❖ (一)确定标准 ❖ 1．标准的含义 ❖ 所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度。标准从计
划中来，但不能用计划代替标准进行控制。如前所述， 计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一 样的。 ❖ 有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标， 这些指标就可以直接作为控制的标准。 ❖ 但多数计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计 划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便 于对所要求的行为结果加以测评。 ❖ 例如，某车间计划将本月产量提高10%，这类目标往 往要等到计划期快结束时才可以衡量是否达到要求， 因而对平时工作的考核性较差。如果能将“车间的产 量提高10%”的目标转换为“每个职工每班生产110 个部件”，无疑更便于日常检查和评价。