国际EPC工程项目管理(案例)
中外工程项目管理案例
摘要：本文通过对中外工程项目管理案例的比较分析，探讨不同国家在工程项目管理中的理念、方法与成效。
以我国某大型交通工程项目和某发达国家城市基础设施建设项目为例，分析其项目管理特点及成功经验，为我国工程项目管理提供借鉴。
一、案例一：我国某大型交通工程项目该项目是我国某沿海城市的一条高速公路，全长120公里，总投资约100亿元。
项目采用BOT（建设-运营-移交）模式，由民营企业投资建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 精细化管理：项目团队采用项目管理软件进行进度、成本、质量、安全等方面的精细化控制，确保项目按计划推进。
2. 创新技术应用：项目引进了BIM（建筑信息模型）技术，实现了设计、施工、运维全过程的数字化管理，提高了项目管理效率。
3. 人才培养与引进：项目注重人才培养，引进了一批国内外优秀人才，提升了项目团队的整体素质。
4. 合作共赢：项目与政府、企业、科研机构等多方合作，实现了资源整合，降低了项目风险。
二、案例二：某发达国家城市基础设施建设项目该项目是该发达国家某城市的一项地下综合管廊工程，全长10公里，总投资约30亿元。
项目采用EPC（设计-采购-施工）模式，由国际承包商负责建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 高效决策：项目采用项目管理委员会（PMC）模式，决策过程快速、高效，确保项目顺利推进。
2. 标准化管理：项目严格执行国际标准，确保工程质量、安全、环保等方面达到较高水平。
3. 风险管理：项目团队对项目风险进行全面识别、评估和应对，降低了项目风险。
4. 信息化管理：项目采用先进的工程管理软件，实现了项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控。
三、案例分析1. 管理理念：我国工程项目管理注重精细化、创新技术应用和人才培养，而发达国家更注重高效决策、标准化管理和风险控制。
2. 项目模式：我国工程项目多采用BOT、EPC等模式，而发达国家则更倾向于PPP （公私合作）等多元化模式。
国际工程总承包项目案例分析--某大型EPC项目合同案例分析
国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。
在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。
工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。
一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。
但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。
此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。
合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。
双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。
2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。
2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。
截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。
国际工程项目风险管理案例
国际工程项目风险管理案例1国际工程项目风险管理案例风险管理问题起源于第一次世界大战后的德国。
到20世纪50年代，风险管理已经发展成为一门科学。
下面，勤奋边肖为大家整理国际工程项目的风险管理案例及相关技巧。
加强施工进度管理在项目实施过程中，影响项目进度的主要因素是人、财、物因素。
材料管理。
前端项目部、国内物流采购部、外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。
在国外，可以聘请专门的物流人员，确保设备材料一到达香港就能及时清关，并能及时用于工程，降低设备材料的储存成本。
设备管理。
首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。
国外项目小而散，大型设备可以租赁国外。
这样可以减少大型设备的前期投资和运输成本，减少施工过程中设备闲置的问题。
加强质量管理和健康安全环保管理国际工程承包商应建立完整的质量管理体系，采用EPC模式合同，严格按照合同框架下的施工程序进行操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，有效保证施工质量。
安全文明施工代表了中国企业的形象。
项目部要经常加强安全教育，定期清理施工现场。
建立施工项目成本管理体系国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理体系，利用好施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划和质量指标结合起来，及时跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保利润的实现。
加强项目沟通和人力资源管理海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部协调，以加强公司内部的沟通。
项目部人员根据工程施工需要进出，实行动态管理。
实行一人多岗，一专多能，充分发挥每个人的潜力，实行低底薪加效益工资的分配制度。
2国际工程项目的风险分析首先，风险陈述中有一种损害的可能性陈述或不确定性陈述，这是美国一位学者提出的对应理论：先分意味着有损害，或者有高的情况就有损害。
一个特定的行为能否构成相应的风险，风险的严重程度取决于它是否具有不确定性。
法国有关学术界曾提出风险是可能发生损失的概率的观点。
一个德国人曾经说过，风险是一种可以影响支付或意见紧急情况的可能性。
epc总承包模式成本管理案例
epc总承包模式成本管理案例EPC总承包模式是一种综合性的工程承包模式，涵盖了工程设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）三个阶段。
在这种模式下，总包商将负责整个项目的设计、采购和建设工作，并对整个项目的质量、进度和成本负责。
本文将以EPC 总承包模式下的成本管理为题，列举10个案例。
1. 成本预估与控制：在EPC总承包模式下，项目的成本预估是非常重要的一环。
例如，在太阳能电站建设项目中，总包商需要对材料、设备和人力成本进行准确的估算，并制定相应的成本控制措施，以确保项目的成本控制在合理的范围内。
2. 供应链管理：在EPC总承包模式下，供应链管理是一个关键的方面。
例如，在建设一座大型化工厂时，总包商需要与各供应商进行协调，确保原材料的供应及时、质量可靠，并通过优化供应链来降低成本。
3. 现金流管理：在EPC总承包模式下，现金流管理是至关重要的。
例如，在建设一座大型水电站时，总包商需要合理安排款项的支付和收取时间，确保现金流的平稳运转，同时避免资金占用过多而导致成本增加。
4. 成本效益分析：在EPC总承包模式下，进行成本效益分析是必不可少的。
例如，在建设一座高速公路时，总包商需要对不同施工方案进行成本效益分析，选择最合适的方案，以最大程度地降低成本。
5. 风险管理：在EPC总承包模式下，风险管理是一项重要的任务。
例如，在建设一座核电站时，总包商需要对各类风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目造成的成本影响。
6. 变更管理：在EPC总承包模式下，变更管理是一项关键的工作。
例如，在建设一座大型化工厂时，总包商需要对设计变更进行评估和管理，确保变更不会对项目造成过多的成本增加，并及时与业主进行沟通和协商。
7. 项目进度控制：在EPC总承包模式下，项目进度控制是至关重要的。
例如，在建设一座大型机场时，总包商需要制定详细的项目进度计划，并通过合理的资源配置和进度监控，保证项目按时完成，避免因延期而导致的额外成本。
2016EPC工程项目总承包-精益财务管理实践案例
EPC工程总承包项目精益化财务管理实践北方节能环保公司李德政金津周雪峰北方节能环保公司是一家以节能环保工程总承包、节能项目评估、节能项目审计、节能环保技术咨询及合同能源管理为主业的公司。
随着国内节能环保产业的快速发展，环保工程总承包业务量不断增加，对工程项目精益财务管理的要求和重视程度也不断提高。
2015 年，公司通过激烈的市场竞争，中标并签订了一项重大的污水处理厂EPC工程总承包项目，合同金额超过亿元。
按合同约定，公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，国际惯例称为交钥匙工程。
一、EPC项目市场竞争形成倒逼机制，精益财务管理势在必行EPC总承包管理模式逐渐成为国内主流的工程承包模式，业主单位给予了总承包企业一定的利润空间，但随着市场竞争的日益激烈，总承包项目的利润正在被逐渐的压缩。
以往的EPC项目财务管理过于粗放，导致财务管理形式化，项目成本难以控制。
我公司承接的该污水处理厂EPC项目由于施工周期紧，施工技术难度大，且业主压价较低，付款条件苛刻，要想完成好该项目，同时实现利润目标的最大化，除了解决施工技术问题以达到竣工验收外，势必要控制好项目的成本费用开支，这就对EPC项目的财务精益管理提出切实的需求。
如何更为有效地对该项目进行精益财务管理，使之达到控制成本、增加利润、提高效率的目的，对此节能环保公司进行了积极探索和实践。
二、以精益预算管理为前提，制定工程项目的全面财务预算根据EPC项目合同的内容，我公司从各部门抽调相关人员组成项目工作组，负责工程项目的运行，由项目经理全面负责工作组的活动。
项目建设周期长、资金数额大、分包合同多，为了解项目整体的财务状况，更好地进行财务精益管理，在该项目实施初期，财金部就牵头组织财务与经营、业务部门人员共同编制了项目全面财务预算并实施预算管理。
制订了工程项目的全面财务预算，并层层分解落实到相关责任人。
该预算包括以下内容：一是项目收入及收款预算表；二是项目成本及付款预算表。
国际EPC石化工程项目工程采购管理研究——以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目为例
1引言我国目前正处于经济转型的关键期,我国企业在海外总承包业务中占有一席之地,但是大多集中在房屋建筑、交通运输、水利水电等行业。
对海外的石化工程项目参与度有限[1]。
因此,分析我国参与的有代表性的石化工程项目能够使现阶段的中国石化工程公司积累海外先进EPC 项目管理经验,提升项目管理水平,实现与国际项目管理接轨。
2海外EPC 石化工程项目采购管理本文主要阐述了海外EPC 石化工程项目中采购的基本内涵,工程采购的主要特点、涉及范围以及采购目标等。
2.1海外EPC 工程项目内涵EPC 总承包是集Engineering (设计)、Procurement (采购)和Construction (施工)为一体的工程承包管理模式。
海外EPC 工程指的是总承包单位和海外业主签订的EPC 项目,即负责海外EPC 项目的设计、采购及施工管理等工作,并对项目的质量、安全、工期以及造价全面负责[2]。
【作者简介】汤海（1987~），男，江苏南京人，高级工程师，从事化工领域EPC 项目管理研究。
国际EPC 石化工程项目工程采购管理研究———以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目为例Research on Procurement Management of International EPCPetrochemical Engineering Projects———Taking the Upgrading Project of Karachi National Refining Company Limited of Pakistan as an Example汤海（华陆工程科技有限责任公司，西安710065）TANG Hai(Hualu Engineering &Technology Co.Ltd.,Xi ’an 710065,China)【摘要】针对项目采购管理中存在的问题，以巴基斯坦卡拉奇国家炼油有限责任公司升级改造项目（以下简称ISBL/OSBL 项目）为研究对象，运用国际项目采购管理理论对上述实际工程展开了案例对比分析。
国际工程十种工程总承包与工程项目管理方式案例
国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。
国际EPC工程总承包项目管理实务-EPC工程项目管理.幻灯片PPT
组商 组 协编
织组 织 调码
机织 机 程系
构机 构 序统
和构 和
操和 操
作操 作
程作 程
序程 序
序
13
EPC 工程项目管理
二 活动和文件
1 总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程 实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项 目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。 面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。 为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活 动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时， 项目经理的任务才算完成。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工 程交给业主。
25
EPC 工程项目管理
2.2 项目管理原则和指导思想
项目管理活动的原则和指导思想如下：
• 依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。
• 要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标， 要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。
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EPC 工程项目管理
项目部的建立和人力资源的配备
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项 目备忘录”制定总的管理内容： • 项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，
HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等）， 以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的， 项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的
海外epc项目案例
海外epc项目案例摘要：1.概述2.项目名称3.项目地点4.项目内容5.项目实施过程6.项目成果7.总结正文：1.概述本文旨在介绍一些海外EPC（设计、采购、施工）项目案例。
EPC 是一种工程项目实施模式，其优点在于能够减少业主的风险，提高项目的实施效率。
本文将通过具体案例，分析EPC 项目在海外的实施情况。
2.项目名称以下为一些海外EPC 项目的名称：- 沙特阿拉伯某炼油厂项目- 印度尼西亚某电厂项目- 俄罗斯某石油化工项目- 非洲某水利工程项目3.项目地点- 沙特阿拉伯某炼油厂项目：位于沙特阿拉伯东部地区- 印度尼西亚某电厂项目：位于印度尼西亚爪哇岛- 俄罗斯某石油化工项目：位于俄罗斯西伯利亚地区- 非洲某水利工程项目：位于非洲某国北部地区4.项目内容- 沙特阿拉伯某炼油厂项目：该项目包括炼油厂的设计、采购和施工，以及相关配套设施的建设。
- 印度尼西亚某电厂项目：该项目为建设一座火力发电厂，包括设计、采购和施工等环节。
- 俄罗斯某石油化工项目：该项目主要涉及石油化工装置的设计、采购和施工，以及相关配套设施的建设。
- 非洲某水利工程项目：该项目包括一座大型水库、一座水电站以及相关输水、灌溉等设施的建设。
5.项目实施过程- 沙特阿拉伯某炼油厂项目：项目实施过程中，采用先进的项目管理方法和技术，确保项目按期完成。
- 印度尼西亚某电厂项目：项目实施过程中，充分考虑当地文化和环境因素，与当地政府和社区保持良好沟通。
- 俄罗斯某石油化工项目：项目实施过程中，克服了严寒气候等困难，确保项目顺利进行。
- 非洲某水利工程项目：项目实施过程中，积极培训当地工人，提高他们的技能水平，为当地创造就业机会。
6.项目成果- 沙特阿拉伯某炼油厂项目：项目建成后，成为沙特阿拉伯重要的炼油基地，为当地经济做出了贡献。
- 印度尼西亚某电厂项目：项目建成后，有效缓解了当地电力紧张状况，提高了居民生活质量。
- 俄罗斯某石油化工项目：项目建成后，提高了俄罗斯石油化工产业的整体水平，为国家经济发展做出了贡献。
国际工程EPC总承包项目模式及案例分析(清华大学特邀讲师孙雁翎)
2014.10.20-21
孙雁翎版权
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施工与试运行的接口
施工计划与试运行计 划不协调时对进度的 影响
试运行过程中发现的 施工问题的处理对进 度的影响
2014.10.20-21
孙雁翎版权
16
Case study
某项目在与业主签订工程总承包合同协议书后，随即 进入关键设备订货周期。工艺图号确认后，采购部门马上 开始进行某关键设备的采购，制造厂也根据我们的要求进 行设备的制造。但就在此项目的执行过程中，EPC工程总 承包商和业主签署了一项补充协议或称为会议纪要，业主 要求将该设备的钢板厚度增加5~10mm，辅助传动的电机功 率增大，这一重要的信息直到设备到现场后由业主的人员 发现设备不符合要求后才反映到采购部门。采购部门重新 组织相关部门开展设计工作，更换了电机、减速机及其底 座，但是筒体钢板厚度是将难以改变。如改变，不仅面临 巨额的延期罚款（40万/天），而且项目完成时间将由于 生产、运输、安装的周期要求被迫推迟7个月。
2014.10.20-21
设计各专业间的条件关系及 其进度
初步设计或基础工程设计完 成和提交时间
关键设备和材料请购文件的 提交时间
进度关键线路上的设计文件 提交时间
施工图设计或详细工程设计 完成和提交时间
设计工作结束时间
孙雁翎版权
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设计收尾
竣工图 设计变更文件 操作指导手册（必要时） 修正后的核定估算 其他设计资料、说明文件等
20和优势
设计、采购、施工一体化 的总承包方式：
一个工程项目的建设周期 可以大致分成设计、采购、 施工、试车等阶段；
设备采购的初始信息来源 于设计，而进入详细设计 时，设备供应商提供的设 备信息，尤其是安装和配 套要求，又成为设计的输 入条件；
EPC工程总承包及项目管理实务与案例研究ppt课件
2〕设计施工的一体化 设计施工的交叉管理
3〕设计优化的实施运行 设计深度，设计控制 4〕施工过程的精细化管理 精细的策划、精细的施工
❖北京工程项目案例
4，设计与实施阶段的管理采购工作 的整体管理
（1〕设计阶段的采购 设计工艺包的确定与采购设备的确定
设计主要参数与采购设备的接口
❖招标项目的案例分析
七、工程项目与总承包 项目管理
❖具体见有关幻灯片 ❖包括：本钱，进度，信息，沟通，
综合等管理
❖以上全面结合案例进行讲解 。
谢 谢！
4，不同合同条件下的总承包风险及 其管理
1〕施工总承包的管理 2〕安装总承包的管理 3〕EPC项目总承包的管理
三、总承包条件下的 主要项目管理
1，全球化的采购管理机制 --项目采购模式 招标、谈判、询价、竞争性谈判、 公开市场采购等
--项目采购管理 采购原则和理念 时机、范围、批量、竞争、择优
3〕国际贸易术语的分类
E组：工厂交货——启运
F组：FCA，FAST，FOB装运港船 上交货——主要运费未付
❖C组：CFR，CIF，CPT，CIP—— 主要运费已付
❖ D组：DAF，DES，DEQ，DDU, DDP
7，国际〔商品贸易〕价格术语和国 际贸易价格术语对合同的影响
国际贸易术语是确定买卖合同性 质的一个重要因素，一般采用什么 贸易术语成交，则买卖合同的性质 也相应可以确定。
国际贸易术语是国际贸易中表示价格的必 不可少的内容。报价中使用贸易术语，可以 明确双方在货物交接方面各自应该承担的责 任、费用和风险，说明了商品的价格构成。
2〕作用是： 有利于买卖双方简化洽商交易和订立
合同的手续。
海外epc项目案例
海外epc项目案例在全球范围内，越来越多的国家选择采用EPC（工程、采购、施工）模式来实施各种规模的项目。
EPC项目由设计、采购和施工三个主要阶段组成，以确保项目的高质量、高效率和按时完成。
本文将介绍一些海外EPC项目案例，展示其成功实施的经验和成果。
1. 案例一：中东油气加工厂建设在中东地区，许多国家依赖于石油和天然气资源，因此需要建设大型的油气加工厂。
一家国际EPC公司成功中标了一项涉及设计、采购和施工的油气加工厂项目。
该项目合同的价值超过10亿美元，涵盖了建筑、设备安装、管道布置等方面。
通过充分利用EPC模式的优势，该项目按时完成，并达到了客户的要求。
2. 案例二：非洲水电站建设非洲国家面临着持续的电力供应不足的问题，因此水电站建设成为关键的解决方案之一。
一家国际EPC公司成功实施了一项水电站项目，该项目位于一座大型河流上，拥有庞大的装机容量。
EPC公司负责从项目可行性研究、设计到设备采购和工程施工的全过程。
通过采用EPC模式，项目实现了高效率和高质量的建设，为非洲国家提供了稳定的电力供应。
3. 案例三：亚洲化工厂扩建亚洲地区的一家化工公司决定扩大其生产规模，以满足不断增长的市场需求。
该公司选择了一家有丰富经验的EPC公司作为合作伙伴，共同实施化工厂的扩建项目。
该项目的规模庞大，包括新建设备的采购、现有设备的改造和优化、工艺设计等。
通过EPC模式的执行，项目成功完成，并在预定的时间内实现了商业运营。
4. 案例四：欧洲公共交通系统建设在欧洲某国，政府决定改善公共交通系统，以提高居民的生活质量和城市的可持续发展。
政府与一家EPC公司签订合同，共同实施公共交通系统的建设项目。
该项目涵盖了轨道、车站、信号系统以及相关基础设施的规划和建设。
借助EPC模式，项目成功地改善了城市的交通状况，并受到居民的广泛好评。
通过以上案例，我们可以看到海外EPC项目的效果和价值。
EPC模式通过整合设计、采购和施工，提高了项目的整体效率和质量。
海外epc项目案例
海外epc项目案例【实用版】目录1.概述海外 EPC 项目2.海外 EPC 项目的优势3.海外 EPC 项目的案例分析4.海外 EPC 项目的挑战与对策5.我国在海外 EPC 项目中的发展正文【概述海外 EPC 项目】海外 EPC 项目，即海外设计、采购和建设（Engineering, Procurement and Construction）项目，是指我国企业在海外承接的涵盖设计、采购和建设等环节的工程项目。
近年来，随着我国企业“走出去”的步伐加快，海外 EPC 项目在能源、交通、建筑等领域取得了显著的成果。
【海外 EPC 项目的优势】海外 EPC 项目具有以下几个优势：1.全产业链整合：EPC 模式将设计、采购和建设环节整合在一起，有利于提高项目管理效率，降低成本。
2.技术优势：我国企业在 EPC 项目中积累了丰富的经验，具备较强的技术实力。
3.市场需求：许多发展中国家在基础设施建设方面需求巨大，为我国企业提供了广阔的市场空间。
4.国家政策支持：我国政府鼓励企业“走出去”，为海外 EPC 项目提供了有力的政策支持。
【海外 EPC 项目的案例分析】以下是几个海外 EPC 项目的成功案例：1.中亚天然气管道项目：该项目是中亚地区最大的天然气输送工程，我国企业负责设计、采购和建设。
项目建成后，对保障我国能源安全，促进中亚地区经济发展具有重要意义。
2.印尼雅万高铁项目：该项目是东南亚首条高速铁路，我国企业负责设计和建设。
项目建成后，将极大地改善印尼交通状况，促进地区经济一体化。
3.非洲某国水电站项目：该项目是非洲最大的水电站之一，我国企业负责设计和建设。
项目建成后，将满足当地电力需求，促进经济发展。
【海外 EPC 项目的挑战与对策】海外 EPC 项目在实施过程中也面临一些挑战，如：政治风险、文化差异、技术难题等。
为应对这些挑战，我国企业可以采取以下策略：1.加强风险评估和管理：在项目实施前，充分评估政治、经济、社会等方面的风险，制定相应的应对措施。
海外epc建设工程总承包项目方案
海外epc建设工程总承包项目方案一、前言随着中国在国际市场上的影响力增大，越来越多的中国企业开始走出国门，承接海外EPC 总承包项目。
EPC（Engineering、Procurement、Construction）即设计、采购、施工总承包，是一种将工程设计、采购和施工集成为一个整体，由总承包商按照合同约定承担项目全流程的责任和风险的项目模式。
海外EPC建设工程总承包项目既是中国企业走出去的重要方式，也是中国企业展示自身实力、技术和管理水平的舞台。
二、项目背景本次项目位于非洲，地处东非国家，是当地一个重要的基础设施建设项目。
该项目包括港口码头、公路、桥梁、水电站等多个工程，总投资额巨大，对当地经济发展起着至关重要的作用。
为了确保项目的高质量、高效率、高安全性及可持续发展，需要寻求一家有丰富经验、技术先进、管理精良的总承包商。
三、项目范围1.港口码头工程：包括码头修建、堆场设计、物流设施建设等；2.公路、桥梁工程：包括道路铺设、桥梁建设、隧道开挖等；3.水电站工程：包括水电站建设、水力发电设备采购、输电线路施工等。
四、技术方案1.港口码头工程：（1）采用先进的设计理念，充分考虑港口吞吐量、货物种类及未来扩建需求，确保工程设计满足长期发展需求；（2）施工采用现代化设备和工艺，保障施工质量、进度和安全；（3）采用智能化物流设备，提高货物运输效率和安全性。
2.公路、桥梁工程：（1）设计采用现代公路标准，兼顾当地地理环境和气候特点，并考虑到未来维护的便利性和成本；（2）桥梁工程采用预制桥梁技术，提高工程质量和施工效率；（3）公路铺设采用环保材料，确保工程符合可持续发展要求。
3.水电站工程：（1）水电站设计充分考虑水资源利用和环境保护，采用先进的水轮发电技术，提高发电效率；（2）水电站建设同时考虑到水资源的保护和利用，确保工程对当地水资源环境影响最小；（3）输电线路采用新型材料，提高输电效率和安全性。
五、管理方案1.项目管理：项目采用专业化、标准化的项目管理体系，建立完善的项目计划和进度控制机制，确保项目按时、按质、按量完成；2.风险管理：通过风险识别、评估和控制，最大限度地降低项目风险，并建立灵活的风险应对机制，确保项目不受意外因素影响；3.质量管理：建立全过程的质量管理体系，实施品质检验和监控，确保工程质量达到设计标准；4.安全管理：坚持“安全第一”的原则，建立健全的安全管理制度和文化，确保工程施工安全。
国际EPC项目管理模式及实践运用
国际EPC项目管理模式及实践运用EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目管理模式是在国际工程建设领域广泛应用的一种综合性管理模式。
本文将对国际EPC项目管理模式进行介绍，并探讨其实践运用。
一、EPC项目管理模式概述EPC项目管理模式是一种将工程设计、采购和建设等各个环节整合起来进行统一管理的模式。
该模式将工程项目划分为工程设计、采购与供应链管理、工程施工和项目控制等阶段，并在每个阶段进行全面管理。
具体而言，EPC项目管理模式注重整体规划、系统设计、资源整合、进度控制和质量管理等方面。
二、国际EPC项目管理模式的核心特点1. 综合管理：EPC项目管理模式强调整体而不是各个环节的单独管理。
通过协同工作和信息共享，实现项目各个环节之间的无缝对接和高效运作。
2. 风险控制：EPC项目管理模式注重风险评估和控制，通过合理的风险管理策略，降低项目风险，并保障项目顺利进行和达到预期目标。
3. 合同管理：在EPC项目管理模式下，合同管理是关键环节之一。
明确双方的责任和义务，规范合同执行，有效解决合同纠纷，确保项目按时、按质、按量完成。
4. 资源优化：EPC项目管理模式强调对资源的合理配置和最大化利用。
通过有效的资源管理，提高项目的生产效率和质量，降低成本，实现优化的项目投资回报率。
三、国际EPC项目管理模式的实践运用1. 经验借鉴：了解国际上成功的EPC项目管理案例，学习其管理经验和模式。
适应国内情况进行有针对性的创新，结合实际情况进行项目管理实践。
2. 队伍建设：建立高素质的项目管理队伍，包括具有丰富经验的项目经理、工程师和其他相关专业人才。
通过培训和引进人才，提高队伍的综合素质和管理水平。
3. 信息化建设：利用信息技术手段建立项目管理信息系统，包括进度管理、质量管理、成本管理等方面的信息化工具。
实现信息共享和实时监控，提高项目管理效率。
4. 合作伙伴关系：与供应商、承包商和其他相关利益相关方建立紧密的合作伙伴关系。
国际工程项目案例分析
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目 • 成本增加之谜
1、工程量大量增加 • 2、总包权被业主肢解 • 3、为了“赶工期”大量增加劳动力 • 4、工期慢拆迁难
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2010年9月23日，中国铁建员工在 进行沙特麦加轻轨铁路项目 标志全线贯通的最后一根钢轨就位。
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2010－11－11
中国
Hale Waihona Puke 案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
• 麦加轻轨项目被称为世界轨道交通建设史上同类 项目施工难度最大、建设工期最短、客运能力最 大的地铁工程。中国铁建议标后给出的报价，被 认为是同类工程中价格最低的。 国内同等规模的轻轨项目，从设计到运营需 要三年时间，但本项目自2009年2月开工建设， 将于2010年11月13日开通运营，项目总金额约 17.7亿美元。实际工期仅为16个月，历史上绝无 仅有。
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
• 该项目影响重大且受到两国府高度关注，为确保 工期进度，该公司在2010年下半年投入了大量人 力、物力和财力，确保了项目主体工程按期完工， 满足了业主有关2010 年11 月开通运营的要求。在 此背景下，导致了合同预计总成本大幅增加。原 本预计的截至2010年9月30日合同总收入人民币 120.70亿元，而实际预计总成本为160.69亿元， 再加上财务费用1.54亿元，该项目预计亏损41.53 亿元。
低价中标遭受欧洲公司质疑
•中海外中标消息传出后，争议四起。很多参与竞标的欧洲公 司都觉得不可思议，它们认为这个价格太低了，根本不可能 盈利。 •事实上，自2009年工程中标伊始，“中国用超低投标价格赢 得工程”的说法就屡现西方媒体报端。中方中标4.47亿美元 （约合13亿兹罗提）的报价，还不到波兰国道和高速公路总 局给这一项目打的预算28亿兹罗提价格的一半！法新社也报 道说中国公司称修建每公里高速公路的成本是660万欧元， 比其出价最高的竞争对手低了200%。同时，波兰业界也抱 怨中国公司出价低得令人难以置信，并怀疑中国企业在投标 过程中使用了不正当手段。 •中海外由此遭遇了“低价倾销”的指责。波兰建筑行业协会向 欧盟提起诉讼，指称中海外是“在中国政府支持下以低于成 本价的价格竞标，故意以低价取胜来占领欧洲基建市场”。 不过，这一诉讼请求最终没有得到欧盟的支持。
epc管理案例
例1 [ 中成项目]背景资料：1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。
孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。
虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。
笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。
东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。
而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。
面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。
EPC实例
一，湖北西塞山电厂项目火力发电厂作为电力产品，其施工过程是一项十分复杂的生产技术活动，它是由多个系统、多专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理拼接组装而成。
其生产过程具有单件性特征，生产目标明确，要求整体管理，合理配置生产要素，提高总体效益。
湖北西塞山2×330MW燃煤机组工程为中外合作投资项目,根据原国家电力公司和业主要求,按21世纪燃煤示范电厂模式建设。
示范电厂模式与一般电厂相比,它打破了传统的设计形式和改变了传统的布局方式，减小了占地面积,压缩了厂房的建筑体积,煤仓间布置在炉后,采取紧凑型和模块化设计,提高了自动化水平,降低了工程造价。
EPC项目的特点湖北宏源电力工程股份有限公司是国家一级总承包资质的专业施工企业，通过竞标、按EPC 总承包方式承建了该工程。
作为总承包商，在工程建设实施过程中，要按业主要求的工期、费用、质量建成一个能满足功能要求、能为业主带来效益的合格的火力发电厂，兑现EPC 合同。
对于总承包商而言，工程建设实施管理集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调管理服务于其它各个环节。
工程建设协调管理是项目管理的重要组成部分，它主题广泛，包含多方面的管理，在工程建设实施过程中，它无处不在，无时不在。
协调管理是过程管理、动态管理，它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡，确保工程建设的顺利进行。
火电项目的建设环境、地点、特点、要求不同，工程协调管理的要求也不一样。
湖北西塞山2×330MW燃煤机组工程从设计方式、承包模式及工期要求与其它项目相比，都有明显的特点，给工程协调管理带来极大的难度，提出了更高的要求。
该项目是原国电公司的两个“21世纪示范电厂”工程之一，工程技术含量高，施工难度大，场地狭小，作业面有限。
如何应对这些难题，是对总承包商及其分包商施工管理水平的一次大检阅。
建设“示范电厂”，全国电建行业基本上没有特别成熟的经验。