创新管理培训教材

创始之初
IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，早年主要生产计算器、制表器和记录器。 1924年，公司总裁托马斯•沃森更名为国际商用机器公司（IBM），意在突出向国内外市场提供先进商用
设备的经营宗旨。在整个20年代和30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向商界出租打孔计算设备， 进而推销配套打孔卡的独特经营手法，很快发展为美国最大、最有实力的商用设备制造企业。
从IBM的三次兴衰谈起
IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美圆， 员工人数最多时达到40余万人，被称为“蓝色巨人”人”。
IBM公司总体介绍
但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每天亏 损1480万美元。不过令人惊奇的是1996年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利 润。
占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子数据处理时代的到来，IBM投资开发了700系列、650系列电 子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。
50年代末，IBM已经成功地占有了计算机市场75%的份额。
第一次兴盛时期
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的研 究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原有计 算机都不兼容的360大型计算机，打击了其竞争者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在全球范围 内出租的5万多台计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率 近乎垄断了美国大型计算机市场。
到了17年来的最低价。
第三次兴起
身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、无计算机行业经营经验，但有27年从事咨询、中高层管 理工作经理，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长郭仕纳担任新一届董事长。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性，强调各部门间资源、技能和思想的更 大程度的共享。他花了一年的时间对公司进行重塑，强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的 联系。
第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不在。84年， IBM获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达 14%，这也是美国所有公司在此之前的最高赢利记录，同时代表着IBM事业的顶峰，此后， IBM便急转直 下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重用产品租赁策略和重构组织结构策略，但未取得预期效果。 1991年，IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7美元，1993年1月， IBM的股价跌至每股40美元以下，达
第二次衰退的开始
IBM的个人电脑从1985年改由原通用产品分部经理比尔•洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉 米•坎内维诺。这样IBM由面向市场的营销者、创新者变成了守业者，集中统一管理的营销力量与烦琐 的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。
致命的错误
对于走下坡路的IBM，致命一击来自公司领导层拒不接受386芯片技术上的决策失误。 386是32位的中央处理器，它的开发成功意味着微机技术的革命。虽然Intel进行386的开发时就向IBM
打招呼，希望IBM首先使用386开发386微机，但IBM表现非常冷淡，直到1985年386开发成功， IBM仍 然拒绝采用。
创新的阻力
IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原因： 286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采用386，则配套元件和外围设备都要重新设计，整个生产线都
要彻底改造。而且386价格高，IBM电脑整机利润将下降。 此前只有大型机才使用32位处理器技术，如果IBM率先在微机上使用386，将对自己的大型机形成挑
为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制 造成本，但它的销售队伍又在极力使公司成为产品差异化厂家，这样使公司陷入了“徘徊其间”的战略 困境。
1984年到1990年，IBM大型机营业额年增长率从12%下降到5%左右，市场占有率则跌到40%以下。
战。
竞争者的挑战
市场并不会听命于权威，只有倾听市场呼声，善于创新的企业才能昌盛。 康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸主地位提出了挑战。 1986年，康柏公司推出了386计算机，DELL公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅度降低。
面对严峻的挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。
其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。 1965年，DEC首先开发出了小型计算机，而IBM受大型机视野制约，没有进行小型机的开发。 更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑，该种产品引起了计算机行业的重大革命。
第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独尊”、视个人电 脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50人组成的富有创 新精神的开发小组在不到一年的时间里成功研制出了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业标准。
潜在的威胁
70年代的计算机行业面临着一个复杂多变的市场。 技术进步使得大型机产品寿命周期迅速缩短，开发成本的回收越来越难。 出现了一些小型的计算机企业。 成本低的计算机企业开始进入美国市场。 兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。
IBM的困境
为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售，为顾客选购其他厂家的产品打开 了缺口。
个人电脑的成功
在第一代PC机成功后，研发小组又开发了扩展型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑，也取得 了成功。到1984年IBM个人电脑营业额已达到40亿美元，1985年占据了市场份额的80%。
个人百度文库脑的成功
但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购，为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会，也为日后象康 柏公司这样靠外购零配件装配和营销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创造了良好的发展条件。