第六章 制定决策：管理者工作 管理学 课件

•结构良好 - 程序化
•结构不良 - 非程序化
决策制定 过程
决策制定条件
•确定性 • 风险性 • 不确定性
决策者风格
• 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
决策
• 选择最佳方案 - 最大化 - 满意
•实施 • 评估
当今世界决策的制定
理解文化差异
掌握退出的时机
➢ 适时承认错误
使用有效的决策制定过程
管理者设想做出理性的决策
理性假设 - 决策者应该:
是完全客观的和符合逻辑的 仔细地定义问题 有清晰和具体的目标 选择最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的最佳经济利益 管理决策的制定不完全符合这些条件
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
偏好是清晰的
要达到的是 单一的、清楚定义
构化的问题做出反应
规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能
做什么
政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指
南
结构不良的问题 - 新颖的、不经常发生的、
信息模糊的和不完整的问题
非程序化决策 - 用于处理结构不良的问题
引起已形成习惯的反应 更频繁地发生在高层管理者上
现实世界中很少有哪个管理决策是完全程 序化的或完全非程序化的
问题类型、决策类型和组织层次
结构不良的
顶层
问题类型 结构良好的
非程序化决策
组织层次
程序化决策
底层
决策制定条件
确定性 - 每一种方案的结果是已知的
理想胜于现实
风险性 - 能够估计出每一种备择方案的可
能性或者结果
期望值 - 每种可能情况下的有条件的回
报 将期望的收入乘以每一种结果的概率
不确定性 - 不能肯定他的结果，不能
第六章 制定决策：管 理者工作的本质
步骤 6 - 选择备择方案
从所有备择方案中选择最佳方案
步骤 7 - 实施备择方案 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并
要求他们对实施结果作出承诺 参与决策的制定过程是人们倾向于支持
决策的执行 如果没有适当地被实施，决策可能失败
步骤 8 - 评估决策结果
确定问题是不是得到了解决
管理职能中的决策
计划
领导
我怎么处理雇员情绪低落的问题？
组织的长期目标是什么 ？
在给定的条件下什么是最有效的领
什么战略能够最佳地实现这些目标？ 导方式？
组织的短期目标应当是什么？
某项具体的变革会怎样影响工人的
个人目标的难度应当有多大？
生产率？
什么时候是鼓励冲突的适当时间？
增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经 做出的决策是错误的 拒绝承认最初的决策存在某些缺陷
直觉的作用
直觉决策 - 一种潜意识的决策过程，
基于决策者的经验以及积累的判断
不依靠系统性的和详尽的问题分析 是理性分析的补充
直觉是什么
根据道德价值观 或文化制定决策
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
组织
控制
直接向我汇报的职员应当有多少？ 组织应当有多大程度的集权？ 职位应当怎么设计？ 什么时候组织应当实行不同的结构？
需要对组织中的哪些活动进行控制？ 怎么控制这些活动？ 绩效差异偏离到什么程度是显著的？ 组织应当具有什么类型的管理信息 系统？
作为决策者的管理者
理性的决策制定
决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大 化的
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
问题和决策的类型
结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易
定义的
程序化决策 - 用于处理结构化的问题
对管理者斟酌决定的要求最小化 提高组织效率
程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结
对概率做出合理的估计 决策者的心理定位
最大选择 –乐观的
最大最大选择
最小选择 –悲观的
最大最小选择
最小最大 - 最小化其最大遗憾
决策风格
决策制定方法上的差异表现为两个不同的维 度
思维方式 - 理性的与直觉的不同 模糊承受力 - 一致型和某种顺序的需要与同时处
理许多不同想法的不同
区分出四种不同的决策风格
命令型 - 快速、有效率的、有逻辑的 分析型 - 谨慎，具有适应和处理新情况的能力 概念型 - 能够寻求解决问题的创造性方案 行为型 - 寻找决策的接受
高
பைடு நூலகம்
分析型
概念型
模糊承受力
命令型
行为型
低 理性
思维方式
知觉
决策制定的偏见和错误
对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的
•有限理性
•知觉
问题和决策类型
的目标
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
有限理性
决策行为只是在处理被简化了的决策变量 时才表现出某种程度的理性，这种简化是 由于个人处理能力的局限性造成的
满意的 - 所接受的决策方案只是“足够好”
承诺升级 - 一种在过去决策的基础上不断