领导商数(余世维)
余世维管理者的领导商数[1].pptx
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★企业文化是看不见的软件 （旧）口号、目标、希望
（新）将价值观融入行为
★任何“目标管理”都不会自动实现 ① 目标要“量化”在每一月（周、日） 和 每一个过程里。 ② 目标要从“细节”上寻求“方法”。
经理人
顾客
员工
顾客
员工 经理人
我们要照顾好员工， 他们就会照顾好客户， 进而照顾好我们的利润。
—— “亚洲最佳雇主” ups（联合包裹） 亚洲区总裁
企业文化 = 组织所重视的一组 关键特征（混合搭配）
1. 个人拥有独立自主权的程度 2. 鼓励员工冒险的容忍程度 3. 设定目标与绩效期望的程度 4. 各部门彼此协调运作的程度 5. 经理人支持部属的程度
6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同于整个组织的程度 8. 薪酬给与根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. I
提高顾客的满意度
产品差异由顾客决定。 会抱怨的顾客是好顾客， 老顾客哪里去了？
紧急性 = 需要立刻处理
重要性 = 影响深远
1 很重要
3 不重要
很紧急
很紧急
2 很重要 不紧急
4 不重要 不紧急
效 率 = 产出 / 投入
效 果 = 达成预期目标
1 有效果
3 无效果
有效率
余世维《领导商数》讲座笔记
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------余世维《领导商数》讲座笔记一注意你的手下旧管理阶层主导新员工参与中国要跟国际的软件接轨。
把公司的每一部分都照顾好，而不是挑几个亮点给人看。
管理是全面性的东西，要把每个细节照顾好。
领导经理人协调人协调人是做事的不是你，资源任你分配，把人力物力财力分配好，把工作项目分配好。
案例：苏州吴宫喜来登，总经理一次都没看过，客房部主任一次都没看过，销售经理一次都没见过，他们的员工给我留下来的印象。
所有的表现统统都是员工的表现。
以前是经理人站在上面，顾客和员工站在底下，现在是顾客站在上面，中间是员工，底下是经理人。
经理人支持员工，员工支持顾客。
我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润UPS 亚洲区总裁。
投资于人才，是最增值的投资。
人才与策略不同，是无法被对手学习的。
有人才就是赢家。
案例：日本丰田搞了个及时上线和零库存计划，美国三大汽车工厂羡1/ 20慕得很，通用、福特、克莱斯勒，就特别派了代表去参观，这个小日本是怎么搞得，能够搞出个零库存和及时上线，日本人说，欢迎光临，后来悠悠的讲了这么一句话，尽量地看吧，但是日本人的员工工作精神是很难模仿的。
杰克韦尔奇：我每天都用一半的时间去跟底下的人沟通，去认识他们，谈谈他们的问题。
表现很差的时候，我就痛骂他们。
案例：东京迪斯尼的专业，扫地、照相、照顾小孩、辨识方向、卖东西、找小孩、跟小。
孩说话。
二任何目标管理都不会自动实现 1、目标要量化在每一月和每一个过程 2、目标要从细节上寻求方法目标分阶段，一个一个去实现。
反是先谈价格，都会砍价。
一个目标要有一个重要的引爆点。
一个提防要打掉，要先打个洞，打到最后就崩溃了，这就是引爆点。
管理者的领导商数讲义
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1221.1.1218:29:4818: 29:48January 12, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 12日下 午6时29分21.1.1221.1.12
扩展市场，开发未来，实现现在。2021年1月 12日星 期二下 午6时29分48秒18:29:4821.1.12
victorxu
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往下沟通
➢ 了解状况+要求反思 ➢ 提供方法+紧盯过程 ➢ 接受意见+共谋对策+给予尝试
victorxu
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水平沟通
➢ 主动+体谅+谦让 ➢ 自己先提供协助+要求对方配合 ➢ 分析利弊+双赢结果
victorxu
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我坚信经理人应该迈向自己 的工作目标，除了思考、计划、 辅导员工、分配任务、签署文件 以外，什么都不做。
victorxu
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人格魅力的构成
自信+负责
人格魅力
道德+操守
牺牲+奉献
victorxu
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强化团队意识
群体（旧）
团队（新）
victorxu
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群体
group
≠ 团队
team
条件： 1. 自主性 2. 思考性 3. 协作性
监督型领导
参与型领导
团队型领导
victorxu
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第一个前提：自主性
请思考：我在日常工作中，有主动回报（反 馈）、主动沟通、主动关切的习惯吗？
----美国管理文摘
我什么时候才能做到这样？
victorxu
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管理者三力： 思考力+决策力+执行力
余世维《领导商数》
经理人的领导商数1.注意你的手下1.1.观念的转变领导（50年前）leader：我领导一切，自上而下经理人（30年前）manager：我经管一切，事必躬亲协调人（现在）cooperator：我协调一切，资源由我分配，但做事的不是我美国管理文摘：我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
1.2.员工参与（旧）管理阶层主导（新）员工参与1.3.关注你的员工eg：新民周刊“和很多人一样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。
大厅里只有4位营业员，其中两位似乎不办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’，和一位顾客吵架。
在我排队时，前面的人不多，但是平均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了20分钟才办好了。
整个办手续时间只花了5分钟就足够了。
你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。
”1.3.1.照顾好你的员工eg：上海贝尔招待大客户欧洲旅游（欧洲，美国，东北亚和东南亚，泰国，日本，新加坡；阿拉斯加冰河，西伯利亚大草原，撒哈拉沙漠过夜）eg：UPS（亚洲区最佳雇主）亚洲区总裁：我们照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
结论：经理人→员工→顾客1.3.2.人才就是一切，有人才就是赢家eg：比尔·盖茨：让我挑100人带走，马上再搞一家新的微软eg：安德鲁·卡内基：带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们会有个更好的工厂。
1.3.3.人才与策略不同，是无法被对手学习的丰田的零库存计划：欢迎光临，尽量地看吧，但是日本人的工作精神是很难被模仿的1.3.4.注重与员工的沟通建议：少看电脑，手机短信丢给秘书，集中精神在决策和员工沟通问题：你每天花多少时间和你的员工在一起？eg：杰克·韦尔奇：我每天都有一半的时间跟我底下的人相处沟通，去认识他们，谈谈他们的问题，表现很差的时候，我就痛骂他们。
余世维文档
领导商数（LQ）管理者（LQ）注意你的手下任何“目标管理”都不会自动实现你的权力来自哪里强化团队意识企业文化是看不见的软件思考力＋决策力＋执行力第一讲注意你的手下（旧）管理阶层主导（新）员工参与1、检讨自己的心态2、你周围的环境3、你旁边强大的竞争对手领导人员工服务顾客，经理人支持员工“我们要照顾好我们的员工，他们就会照顾好我们的客户，进而照顾好我们的利润。
”※强大的民族和强大的企业都是教育出来的，而不是天生的。
※带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草。
拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
卡耐基※人才就是一切，有人才就是赢家，人才与策略不同，是无法被对手学习的。
※我每天都有一半的时间在与手下沟通，当表现不好的时候，我就责备他们。
第二讲：任何“目标管理（MBO）”都不会自动实现1、目标要“量化”在每个月（周、日）和每一个过程里2、目标要从“细节”上寻求“方法”※做生意不能先谈价格※切入点目标完成※细节的最高境界是追求完美，每天都多走一步，自己把自己追求完美的心态做出来。
※我永远比竞争对手多赢一点——李嘉诚1、“细节”指动作、步骤、做法的规范动作研究＋省工原理标准步骤＋严格要求科学方法＋效率改善2、“量化”指时间、货币、单位数量的换算时间度量＋流程设计各项成本单价记录＋划分原则单独计算损益＋产能分析成本分为实际成本、标准成本、直接成本。
尽可能利用时间、劳动力，把别人的眼泪当作自己的桥梁。
第五讲：企业文化是看不见的软件（旧）口号、目标、希望1（新）将价值观融入思想与行动第六讲：思考力＋决策力＋执行力1、顾客在哪里2、下决策的时候思考：重要VS紧急/效果VS.效果3、谁执行：谁是接班人要时常到市场上去看看，一个公司没有围墙，除了自己什么人都不要依赖。
女人的钱是赚不完的，问题是你知道女人在想什么吗？满意需要注意的三点：提高顾客的满意度：满意不等于忠诚，忠诚是最高的境界。
满意是指我到现在没有投诉，而不代表我忠诚。
领导商数余世维
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领导商数余世维
• 投诉是第二次表现的机会。
• 凡是投诉而且好好地解决的，这个客户 回头的机率为67%。
• 投诉的原因：1、没有替代品；2、不想 放弃你；3、以为你会补偿。若都不是， 客人就永远不会回头了。
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领导商数余世维
• 家庭（伦理） • 学校（纪律） • 企业（规章） • 社会（秩序）
世界上没有两个人是完全相同的，但是 我们期待每个人在工作的时候，拥有许 多同样的特质——同样的一致性
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领导商数余世维
管理者LQ
第五讲：企业文化是看不见的软件
• （旧）口号、目标、希望 • （强）将价值观融入思想与行为
比竞争对手做好一点——李嘉诚
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领导商数余世维
细节量化和目标管理 从细节上着手，从量化上计算
• “细节”指动作、步骤、做法的规范 动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善
• “量化”指时间、货币、单位数量的换算 时间度量+流程设计 各项成本单价记录+划分原则 产能分析+劳动力或机器负荷
杰克.韦尔奇
• SEE THAT? • AND THEN? • RUSH BACK.
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领导商数余世维
紧 急 性
需 要 立 刻 处 理
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=
下级填给上级
重要性=影响深远
1 很重要 很紧急
3 不重要 很紧急
2 很重要 不紧急
4 不重要 不紧急
领导商数余世维
上级填给下级
效果=达成预期目标
管理者的领导商数培训总结
管理者的领导商数培训总结-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII管理者的领导商数培训总结2013年3月26日参加了余世维老师的《管理者的领导商数》的培训，在这次培训过程中，领悟到了有关的管理技能，结合目前宜春九鼎的工作情况，我觉得以下几点对我们管理者有很大的启发：一、注意你的手下：作为领导、作为管理者，就应该从旧的管理阶层主导变为现在流行的员工参与的模式。
我们也可试想，是最基层的员工才会与客户接触，因此正确的管理模式应该是：经理人支持员工，让员工去面对、满足客户，从这个管理模式可以看出，作为领导，应该把基层员工放在一个很重要的位置。
通过他们的努力来实现我们的管理、战略目标。
二、目标管理如何实现任何“目标管理”必须细化、量化，量化在每一个人，每一天，每一周，每件事情，比如什么时候完成等。
同时目标还要从细节上寻求方法，细节指动作、步骤、做法的规范。
（动作：剔除多余重复的动作。
步骤：标准的制定及坚持。
科学方法就是相同的投入，创造更多的产量和更大的利润。
）量化就是指时间、货币、单位数量的换算，（时间就是设计合理的时间及作业流程；货币就是指成本核算；数量就是比例原则）三、权力作为领导者应该用人格魅力影响别人，同时必须具备一定的专业能力。
四管理技能高层领导做战略，中层领导做监督、检查；基层员工做执行；高层领导用脑做战略，中层领导用心做检查，基层员工用手脚去执行。
反思自己，认为需要调整的几大重点：1、以员工为关注要点，多与他们沟通、打开沟通渠道。
工作上要严格，生活上要关怀。
2、要学会定目标，并执行到位。
3、目标管理主要几个方面：量化与细化；4、多利用自己的人格魅力去影响别人，人格魅力的打造：自信+责任。
道德+操守。
牺牲+奉献。
12 领导商数---余世维
领导商数-----余世维第一讲注意你的手下（旧）管理阶层主导（新）员工参与经理人顾客员工经理人员工顾客我们要照顾员工他们就会照顾好客户照顾好我们的利润——亚洲最佳雇主UPS（联邦快递）亚洲区总裁带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草，拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂——安德鲁·卡内基人才等于一切，有人才就是赢家人才与策略不同，是无法被对手学习的第二讲任何“目标管理”都不会自动实现1. 目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程“切入点（引爆点）”配上“阶段”达到“目标”2. 目标要从“细节”上寻求“方法”细节：什么事情都要追求完美，永远比对手多走一步[补充]1. “细节”指动作、步骤、做法的规范动作研究+省工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善2. “量化”指时间、货币、单位数量的换算；时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析+带动力或机器负荷第三讲你的权力来自哪里[弱] 组织制定[强] 个人魅力时势（机会）造英雄（伟人）！！！伟人的五项特质A．智力（不断地学习）B．监督力（监督你的手下）C．自信（沉稳，面无表情）D．主动（积极）（自动自发）主动地发现问题；思考问题；解决问题E．果决权力的基础：由弱到强1. 合法权——组织制定2. 报酬权——利益引诱3. 强制权——惩罚威胁4. 专家权——专业技能5. 典范权——人格魅力（自信+负责）；道德+操守；牺牲+贡献第四讲强化团队意识（旧）从职务为重心（新）衔接断层群体不等于团队团队的条件：A．自主性B．思考性C．合作性停顿型组织：总经理部门A 部门B 部门C变动型组织总经理项目A项目B项目C部门A 部门B 部门C 部门D我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考，计划，辅导员工，分配任务，签署文件以外，什么都不做。
——美国管理文摘团队精神在各个生活过程中的教育与规范：家庭（伦理）——学校（纪律）——企业（规章）——社会（秩序）——家庭第五讲企业文化是看不见的软件（旧）口号，目标，希望（新）将价值观融入思想与行为一、企业文化＝公司成员共有的价值观+想法（意识决定模式）+行为模式战略、组织与业绩中看不见的软件部门2、创始人的哲学用人政策高阶主管社会化作用组织文化不适应着退出员工如何学习组织文化？A．故事B．仪式C．实质象征D．语言第六讲思考力+决策力+执行力思考：1. 顾客在哪里？——思考力2. 重要VS紧急——决策力；效果VS效率3. 谁是接班人？——执行力1. 顾客在哪里?提高顾客的满意度A．产品差异由顾客决定B．会抱怨的顾客是好顾客C．老顾客哪里去了2. 重要VS紧急效果VS效率比尔盖茨：A. 能够站着说话就不要坐着B. 能够在桌边解决就不要去会议室C. 能够写便条就不要搞文件。
管理者的领导商数培训总结
管理者的领导商数培训总结(总2页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--管理者的领导商数培训总结2013年3月26日参加了余世维老师的《管理者的领导商数》的培训，在这次培训过程中，领悟到了有关的管理技能，结合目前宜春九鼎的工作情况，我觉得以下几点对我们管理者有很大的启发：一、注意你的手下：作为领导、作为管理者，就应该从旧的管理阶层主导变为现在流行的员工参与的模式。
我们也可试想，是最基层的员工才会与客户接触，因此正确的管理模式应该是：经理人支持员工，让员工去面对、满足客户，从这个管理模式可以看出，作为领导，应该把基层员工放在一个很重要的位置。
通过他们的努力来实现我们的管理、战略目标。
二、目标管理如何实现任何“目标管理”必须细化、量化，量化在每一个人，每一天，每一周，每件事情，比如什么时候完成等。
同时目标还要从细节上寻求方法，细节指动作、步骤、做法的规范。
（动作：剔除多余重复的动作。
步骤：标准的制定及坚持。
科学方法就是相同的投入，创造更多的产量和更大的利润。
）量化就是指时间、货币、单位数量的换算，（时间就是设计合理的时间及作业流程；货币就是指成本核算；数量就是比例原则）三、权力作为领导者应该用人格魅力影响别人，同时必须具备一定的专业能力。
四管理技能高层领导做战略，中层领导做监督、检查；基层员工做执行；高层领导用脑做战略，中层领导用心做检查，基层员工用手脚去执行。
反思自己，认为需要调整的几大重点：1、以员工为关注要点，多与他们沟通、打开沟通渠道。
工作上要严格，生活上要关怀。
2、要学会定目标，并执行到位。
3、目标管理主要几个方面：量化与细化；4、多利用自己的人格魅力去影响别人，人格魅力的打造：自信+责任。
道德+操守。
牺牲+奉献。
LQ(2)余世维
提 示
缺少创新思维 缺少创新思维 贸然投入 贸然投入 自以为是或受群体摆布 自以为是或受群体摆布 或受群体
PP-A -21
做计划， 困难的是 做计划，最困难的是 的是 好笑的是 ；最好笑的是
；最缺乏 。
PP-A -22
提 示
从来没有一模一样的 从来没有一模一样的case 一模一样 切实可行的有效方法与步骤 切实可行的有效方法与 方法 过度乐观的预估 过度乐观的预估
PP-A -24
[ 补充 ]
大规模发展的瓶颈
同类合并 流程重划 合并， ① 同类合并，流程重划 产品线缩减 ② 产品线缩减 零组件代工 ③ 零组件代工 联股策略 ④ 联股策略 产品再定位 ⑤ 产品再定位 先问买点 再谈卖点 买点， ⑥ 先问买点，再谈卖点 界定值得冒的险 ⑦ 界定值得冒的险
PP-A -25
打一场战役，先衡量什么？ 打一场战役，先衡量什么？ 战役
PP-A -26
提
示
你在市场上的定位 你在市场上的定位 你的现有资源 你的现有资源 你的滩头阵地 你的滩头阵地
PP-A -27
★ 任何“目标管理”都不会自动实现 任何“目标管理”
目标要“量化”在每一月（ ① 目标要“量化”在每一月（周、日） 和每一个过程里。 和每一个过程里。 目标要从“细节”上寻求“方法” ② 目标要从“细节”上寻求“方法”。
PP-A -28
目标管理的细节量化
细节” 动作、步骤、做法的规范 的规范。 1. “细节”指动作、步骤、做法的规范。 细节
动作研究 + 省工原理 标准步骤 + 严格要求 科学方法 + 效率改善
PP-A -29
2.
“量化”指时间、货币、单位数 量化” 时间、货币、 量化 的换算。 量的换算。
余世维博士-领导商数学习成果评鉴-A卷
領導商數 (Leadership Quotient)學習成果評量(A卷) ver. 0部門：姓名：說明：1.本測驗閉卷考試，80分及格。
2.不及格者須重新研讀VCD，並再以A卷(50題是非、25題選擇)考卷補考，補考80分及格。
→。
3.連續兩次補考不及格將予以降級調職、不具備領導商數一、是非題：(共30題，每題1分，對的劃〝○〞，錯的劃〝╳〞)1.( ) 對其他民族、公司、個人優秀的地方都是我們學習或借鑑的寶藏2.( ) 教導你的下屬不要告訴你目標又沒有完成，必要的時候給他們一點提示或方向，然後要他們告訴你達成目標的方法。
3.( ) 日本的幹部不喜歡敲領導的門，因為他希望擁有自己的創意。
4.( ) 團隊是一種教育規範，在各個生活以及工作過程中的教育與規範(習慣)5.( ) 協調：做事的不是你，把資源和任務分配好，確認每個人都有能力達成任務。
6.( ) 強大的民族和強大的企業不是與生俱來，是與後天教育有關。
7.( ) 計劃趕不上變化，是在計劃之前沒有完全掌握所有的變數或變因；變化趕不上老闆的一句話，是下屬不能完全掌握上級的要求、外部的變因和公司的價值。
8.( ) 目標不須要〝量化〞在每一月(周、日)和每一個過程裡。
9.( ) 談判或管理的過程中，要〝求同取異〞，把所有問題先討論一遍，相同的記錄下來最後做個總結，相異的逐條列出並訂定完成的階段與目標10.( ) 珍珠項鍊的每一棵珍珠都很漂亮，串起珍珠的繩子雖然不起眼也不重要。
11.( ) 拿破崙說：殺光敵人你就會成功。
12.( ) 中國能夠將太空人送上太空，只要一咬牙下定決心就能完成，但是卻不能做好每一個電池、一顆螺絲。
13.( ) 中國的經濟發展有目共睹，硬件升級與軟件提升都是。
14.( ) 目標要從〝細節〞’上尋求〝方法〞。
15.( ) 美國的幹部不喜歡敲領導的門，因為他害怕主管認為自己無能。
16.( ) 日本的幹部喜歡敲主管的門，這樣可以讓主管對他更有印象以方便升遷。
管理者的领导商数
管理者的领导商数余世维●注意你的手下●任何“目标管理”都不会自动实现●你的权力来自哪里●强化团队意识●企业文化是看不见的软件●思考力+决策力+领导力第一讲：注意你的手下（新）员工参与由探讨“中国已成发展最快国家”这一话题进入演讲的主题在企业“领导”这个字眼尽量不要用，企业强调的是生产，效益问题。
在企业里要用“经理人”“协调人”经理人支持员工，员工面对顾客真正给顾客留下印象的是员工不是经理人经理人在公司里面只是经管或协调员工，让员工好好的面对顾客去表现我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
——USP亚洲区总裁带走我的员工，把工厂留下，不久后就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁·卡内基人才与策略不同，是无法被对手学习的。
——杰克·韦尔奇案例：东京迪斯尼：引回头客有“魔法”第二讲：任何“目标管理”都不会自动实现1.目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。
建议一：目标要分阶段的去操作建议二：做过的事情不要回头建议三：目标要先寻找一个切入点（引爆点）案例：杨贤足对中国联通的目标：按国际一流标准建好队伍案例：美国纽约是全美国最肮脏最犯罪的城市2.目标要从“细节”上寻求“方法”细节：所谓细节，就是什么事情都要追求完美案例：加利福尼亚葡萄酒厂的酒文化目标管理的两个基本要求：第一：目标要分阶段操作第二：最求完美的最高境界的过程当中要每个环节尽量多走一步案例：南京丁山香格里拉大酒店1、“细节”是指动作、步骤、做法的规范；动作研究+省工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善2、“量化”指时间、货币、单位数量的换算；时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析+劳动力或机器负荷第三讲：你的权利来自哪里（强）个人魅力人一生当中有７次机会，每一次隔７年。
人的机会大概在25岁—75岁之间，但是人一生当中，真正的机会只有三个。