余世维管理者的领导商数[1].pptx
管理者的领导商数(1)
谢谢大家！
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1320.11.1305: 08:4305:08:43Novem ber 13, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月13日 上午5时 8分20.11.1320.11.13
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月13日星期 五上午5时8分43秒05: 08:4320.11.13
27
紧急性=需要立即处理
重要 VS. 紧急
重要性=影响深远
1
很重要 很紧急
3
不重要 很紧急
2
很重要 不紧急
4
不重要 不紧急
victorxu
28
效果 VS. 效率
效 果=达成预期目标
1
有效果 有效率
3
无效果 有效率
效 率=产出/投入
2
有效果 无效率
4
无效果 无效率
victorxu
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意愿 VS. 能力
victorxu
11
权利的基础
1. 合法权----组织制定
弱
2. 2. 报酬权----利益
引诱
3. 3. 强制权----惩罚 4. 威专胁家权----知识技能 强 5. 典范权----人格魅力
victorxu
12
知识技能的构成
知识技能
1. 专业技能
2. 2. 多元化技能：经济/贸 易/金融/管理/政治/经济/ 人文/艺术/自然科 技……….
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13
人格魅力的构成
自信+负责
人格魅力
道德+操守
牺牲+奉献
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管理者的领导商数(1)
单 位
有原则
·抗争
·团队协作
绩
效
·妥协
A
B
冲突与绩效
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C
冲突水平
无原则
·逃避
·自我牺牲
不协作
有协作
处理冲突的取向
victorxu
19
沟通的方向
向上沟通：没有胆（识）；
GM
SM PM
FM
向下沟通：没有心（情）；
水平沟通：没有肺（腑）； A B C D E F
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victorxu
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25
顾客在哪里？
产品差异由顾客决定； 会抱怨的顾客是好顾客； 老顾客哪里去了？
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锁住老顾客
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27
重要 VS. 紧急
重要性=影响深远
1
紧
很重要
急 性
很紧急
需
要 立 即
2
很重要
处 理
不紧急
3
不重要 很紧急
4
不重要 不紧急
4
无意愿 无能力
放弃
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The End & Thanks
管理者的领导商数
（LQ：leadership Quotient)
余世维
顾问师论坛
victorxu
1
主要内容
注意你的手下；
任何“目标管理”都不会自动实现；
你的权利来自那里；
强化团队意识；
管理者三力；
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victorxu
2
超级执行力经典(余世维).pptx
分析
你如何检查部属的执行力？
5
• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解
码成每个人应该做的事？ • 是否人人紧盯过程且随时调整？ • 是否已经养成自动汇报的习惯？ • 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷
衍、损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？
6
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
23
5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
24
我们更需要一个执行型的企业领导人
—— 他要打造一个执行力企 业文化，还要建构一个 执行力团队。
17
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或 领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当 然也没有培养这种氛围。
18
分析
你如何挑选有执行力的人？
19
有执行力的人的特色
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、
应变
• 乐于学习、求知
• 具有创意 • 韧性——对工作投
入 • 人际关系（团队精
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补充
“ 科学的程序 ”是执行的保障
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目标本身一定要清晰——可度量、可考核、 可检查。 要有明确的起讫时间表（deadline）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。
39
要求下属检查执行条件，作出承诺 （commitment）。
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
领导商数余世维
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领导商数余世维
• 投诉是第二次表现的机会。
• 凡是投诉而且好好地解决的，这个客户 回头的机率为67%。
• 投诉的原因：1、没有替代品；2、不想 放弃你；3、以为你会补偿。若都不是， 客人就永远不会回头了。
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领导商数余世维
• 家庭（伦理） • 学校（纪律） • 企业（规章） • 社会（秩序）
世界上没有两个人是完全相同的，但是 我们期待每个人在工作的时候，拥有许 多同样的特质——同样的一致性
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领导商数余世维
管理者LQ
第五讲：企业文化是看不见的软件
• （旧）口号、目标、希望 • （强）将价值观融入思想与行为
比竞争对手做好一点——李嘉诚
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领导商数余世维
细节量化和目标管理 从细节上着手，从量化上计算
• “细节”指动作、步骤、做法的规范 动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善
• “量化”指时间、货币、单位数量的换算 时间度量+流程设计 各项成本单价记录+划分原则 产能分析+劳动力或机器负荷
杰克.韦尔奇
• SEE THAT? • AND THEN? • RUSH BACK.
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领导商数余世维
紧 急 性
需 要 立 刻 处 理
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=
下级填给上级
重要性=影响深远
1 很重要 很紧急
3 不重要 很紧急
2 很重要 不紧急
4 不重要 不紧急
领导商数余世维
上级填给下级
效果=达成预期目标
LQ(2)余世维
提 示
缺少创新思维 缺少创新思维 贸然投入 贸然投入 自以为是或受群体摆布 自以为是或受群体摆布 或受群体
PP-A -21
做计划， 困难的是 做计划，最困难的是 的是 好笑的是 ；最好笑的是
；最缺乏 。
PP-A -22
提 示
从来没有一模一样的 从来没有一模一样的case 一模一样 切实可行的有效方法与步骤 切实可行的有效方法与 方法 过度乐观的预估 过度乐观的预估
PP-A -24
[ 补充 ]
大规模发展的瓶颈
同类合并 流程重划 合并， ① 同类合并，流程重划 产品线缩减 ② 产品线缩减 零组件代工 ③ 零组件代工 联股策略 ④ 联股策略 产品再定位 ⑤ 产品再定位 先问买点 再谈卖点 买点， ⑥ 先问买点，再谈卖点 界定值得冒的险 ⑦ 界定值得冒的险
PP-A -25
打一场战役，先衡量什么？ 打一场战役，先衡量什么？ 战役
PP-A -26
提
示
你在市场上的定位 你在市场上的定位 你的现有资源 你的现有资源 你的滩头阵地 你的滩头阵地
PP-A -27
★ 任何“目标管理”都不会自动实现 任何“目标管理”
目标要“量化”在每一月（ ① 目标要“量化”在每一月（周、日） 和每一个过程里。 和每一个过程里。 目标要从“细节”上寻求“方法” ② 目标要从“细节”上寻求“方法”。
PP-A -28
目标管理的细节量化
细节” 动作、步骤、做法的规范 的规范。 1. “细节”指动作、步骤、做法的规范。 细节
动作研究 + 省工原理 标准步骤 + 严格要求 科学方法 + 效率改善
PP-A -29
2.
“量化”指时间、货币、单位数 量化” 时间、货币、 量化 的换算。 量的换算。
余世维管理课程精华PPT课件
如何带团队
▪ 日本人有个习惯，尽量不要去敲领导的门， 这一敲就表示自己很无能，所以日本人不敲 领导的人是尽量自己先解决问题。
▪ 如果今天你是团队，就发挥团队的功能，你 是团队的一份子，就是每个人都很重要。
▪ 叠罗汉的图：最高摔的最惨，在中间就很无 聊，底下的人就会压的很痛。
8
如何带团队
▪ 领导一出去，就把手机挂在身上，就是暗示人家， 家里的那一群人，即不思考，也不自主，也不合作， 我放不下心，充分说明家里不任度。
12
员工管理
▪ 1、如何管理下属？ ▪ 2、如何塑造管理者的权威？ ▪ 在基本上很多组织者都把一切的优惠，条件，机会，培训都
给出管理者，但他们却没有100%的把这种能力传给他的部 属，以至于他部属所受到的教育机会比较少，在平常也没有 受到特别的指正和训练，当他们在面对市场和顾客的时候反 而显的力不从心，那么我们的管理者再有能力也没用，因为 顾客认识的通常都是前面的员工，而不是管理者，旧观念里 面我们通常是管理阶层主导，但在新观念里面，我们应让员 工去参与，做管理的在上边，只是分配资源而不是什么事情 都由管理者来主导，这就是所谓的重视员工的一个道理。
▪ 家庭伦理是团队的第一站。 家庭（伦理）
学校（纪律）
社会（秩序）
企业（规章）
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培养团队精神
▪ 什么东西都要研究他的本质，那么到底团队怎么培 养出来？团队精神不是长大了，到一个企业才讲团 队，是从小要不断的规范。
▪ 人的思想，是从小造就的，他在那么小的时候，如 果没有意识到他长大后想把它变成一个团队很困难 的。
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员工管理
▪ 顾客，员工与经理的关系 1、市场经济的时候，经理人支持这个员工 2、让员工去面对顾客，这是新观念。
管理者的领导商数
管理者的领导商数余世维●注意你的手下●任何“目标管理”都不会自动实现●你的权力来自哪里●强化团队意识●企业文化是看不见的软件●思考力+决策力+领导力第一讲：注意你的手下（新）员工参与由探讨“中国已成发展最快国家”这一话题进入演讲的主题在企业“领导”这个字眼尽量不要用，企业强调的是生产，效益问题。
在企业里要用“经理人”“协调人”经理人支持员工，员工面对顾客真正给顾客留下印象的是员工不是经理人经理人在公司里面只是经管或协调员工，让员工好好的面对顾客去表现我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
——USP亚洲区总裁带走我的员工，把工厂留下，不久后就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
——安德鲁·卡内基人才与策略不同，是无法被对手学习的。
——杰克·韦尔奇案例：东京迪斯尼：引回头客有“魔法”第二讲：任何“目标管理”都不会自动实现1.目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。
建议一：目标要分阶段的去操作建议二：做过的事情不要回头建议三：目标要先寻找一个切入点（引爆点）案例：杨贤足对中国联通的目标：按国际一流标准建好队伍案例：美国纽约是全美国最肮脏最犯罪的城市2.目标要从“细节”上寻求“方法”细节：所谓细节，就是什么事情都要追求完美案例：加利福尼亚葡萄酒厂的酒文化目标管理的两个基本要求：第一：目标要分阶段操作第二：最求完美的最高境界的过程当中要每个环节尽量多走一步案例：南京丁山香格里拉大酒店1、“细节”是指动作、步骤、做法的规范；动作研究+省工原理标准步骤+严格要求科学方法+效率改善2、“量化”指时间、货币、单位数量的换算；时间度量+流程设计各项成本单价记录+划分原则产能分析+劳动力或机器负荷第三讲：你的权利来自哪里（强）个人魅力人一生当中有７次机会，每一次隔７年。
人的机会大概在25岁—75岁之间，但是人一生当中，真正的机会只有三个。
余世维成功经理人讲座课件
成功经理人讲座目录讲师介绍 2 课程表 3 第一章传统经理人的迷思4227讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。
在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。
3M、第一章<能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。
每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。
身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。
一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。
”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。
你不妨说，管理就是成功之钥。
在企业中，任何事都起于管理，止于管理。
为了有效地工作，管理必须责任分明。
哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。
每位经理应该接受这句座右铭。
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。
责任一定要随着管理而停止推诿。
如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。
有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。
当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不一样——我的管区不一样。
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★企业文化是看不见的软件 （旧）口号、目标、希望
（新）将价值观融入行为
★任何“目标管理”都不会自动实现 ① 目标要“量化”在每一月（周、日） 和 每一个过程里。 ② 目标要从“细节”上寻求“方法”。
经理人
顾客
员工
顾客
员工 经理人
我们要照顾好员工， 他们就会照顾好客户， 进而照顾好我们的利润。
—— “亚洲最佳雇主” ups（联合包裹） 亚洲区总裁
企业文化 = 组织所重视的一组 关键特征（混合搭配）
1. 个人拥有独立自主权的程度 2. 鼓励员工冒险的容忍程度 3. 设定目标与绩效期望的程度 4. 各部门彼此协调运作的程度 5. 经理人支持部属的程度
6. 规定与管制办法多寡的程度 7. 成员认同于整个组织的程度 8. 薪酬给与根据员工绩效的程度 9. 允许员工公开争执与批评的程度 10. 内部沟通受到职权层级限制的程度
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. I
提高顾客的满意度
产品差异由顾客决定。 会抱怨的顾客是好顾客， 老顾客哪里去了？
紧急性 = 需要立刻处理
重要性 = 影响深远
1 很重要
3 不重要
很紧急
很紧急
2 很重要 不紧急
4 不重要 不紧急
效 率 = 产出 / 投入
效 果 = 达成预期目标
1 有效果
3 无效果
有效率
有效率
2 有效果 无效率
4 无效果 无效率
能 力 = 完成任务的条件
意 愿 = 愿意投入工作的态度
1 有意愿
3 无意愿
有能力
有能力
2 有意愿 无能力
4 无意愿 无能力
公司发展 • 团队精神 • 创新学习
企业文化
企业文化 = 公司成员共有的价值观
+ 想法（意思决定模式） + 行为模式
战略、组织与业绩中看不见的软件部分
创始人的哲学
10、人的志向通常和他们的能力成正比例。18:14:4318:14:4318:1412/29/2020 6:14:43 PM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.12.2918:14:4318:14Dec-2029-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。18:14:4318:14:4318:14Tuesday, December 29, 2020 13、志不立，天下无可成之事。20.12.2920.12.2918:14:4318:14:43December 29, 2020
管理者的领导商数（LQ）
余世维博士
管理者 LQ
★注意你的手下 （旧）管理阶层主导
（新）员工参与
★你的权力来自哪里 （弱）组织制定
（强）个人魅力
★强化团队意识 （旧）以职务为重心
（新）衔接断层
★思考了 + 决策力 + 执行力 ① 顾客在哪里? ② 重要 VS. 紧急 / 效果 VS. 效率？ ③ 谁是接班人？
★ 目标管理的细节量化
1.“细节”指导动作、步骤、做法的规范。
◆ 动作研究 + 省工原理 ◆ 标准步骤 + 严格要求 ◆ 科学方法 + 效率改善
2. “量化”指时间、货币、单位数量的换算。
◆ 时间度量 + 流程设计 ◆ 各项成本单价记录 + 划分原则 ◆ 产能分析 + 劳动力或机器负荷
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.12.2920.12.29Tuesday, December 29, 2020
高阶主管
用人政策 社会化作用
组织文化
（不适应者退出）
员工如何学习组织文化？
（1）故事 （2）仪式 （3）实质象征 （4）语言
主文化与次文化 dominant culture或core values
（主文化） （核心价值）
subculture
（次文化）
说明：① 组织文化与部门文化 ② 国家文化与族群文化 ③ 强势文化与弱势文化
弱 2.报酬权——利益引诱
3.强制权——惩罚威胁
强
4.专家权——权也技能
5.典范权——人格魅力
群体
group
监督型领导
≠
团队
team
条件：1.自主性 2.思考性 3.合作性
参与型领导
团队型领导
停顿型组织
断层 断层 断层 断层
部
部
部
部
部
门
门
门
门
门
A
B
C
D
E
变动型组织
项目（程序）1
项目（程序）2
项目（程序）3
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年12月29日星期二6时14分43秒18:14:4329 December 2020
T H E E N D 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午6时14分43秒下午6时14分18:14:4320.12.29
带走我的员工，把工厂留下，不久后工 厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我 的员工留下，不久后我们还会有个更好 的工厂。
—— 安德鲁 • 卡内基 （Andrew Carnegie）
时势
造
英雄
机会 （timing）
伟人的五项特质 （traits）
智力 监督力 自信 主动（积极） 果决
权力的基础
1.合法权——组织制定
项目（程序）4 部部 门门 AB
部 部部 门 门门
C DE
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标， 除了思考、计划、辅导员工、分配任务、 签署文件以外，什么都不做。
—— 美国管理文摘
团队精神在各个生活过程中的教育与规范 家庭
（伦理）
学校
（纪律）
社会
（秩序）
企业
（规章）
★世界上没有两个人是完全相同的，但是我们 期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。
f I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
。2020年12月29日星期二下午6时14分43秒18:14:4320.12.29
15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年12月下午6时14分20.12.2918:14December 29, 2020