生产计划管理ppt资料

安全库存订购：由于生产的性质决定有些物料只能提前做安全订购。

No （1）安全库存的制定选取的物料都是一些有代表意义且用量相对平
稳，共用性比较强的物料，根据统计近3~6个月的物料用量，选择用 量最大且代表性比较强的物料来进行评估，物料选定后交由采购部 提供物料的正常订购天数和最低订购量，本部门主管定下能库存的
（备料齐套表）； 5.与其他部门紧密联系,尽早觉察变动（建立例会
制度）；
7. 人为疏忽
6.库存记录不想正确和及时 （资料及时维护) ；
8. 突发事件
7.培训员工
六、物流计划与存量管制
No 6.2 存量管制相关定义
安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,這个存量一般不为平时 所用,安全存量只用于紧急备用的用途.
1、生产计划 ：
No 在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什
么时间生产？
2、生产计划管理 ： 利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程。
3、生产计划管理的作用：
Image 生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的
桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应 不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息， 提供可供销售量的信息，作为同客户洽谈的依据，起了沟通内外的 作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业 的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控 制系统的运作。
生产计划管理
主讲人：蔡传凯 日期：2012.7.23
目录
1 生产计划管理的定义和作用
2 3
No 生产计划编排的要素
月、周生产计划编排流程与月、周出货计划的协调
4 月、周生产计划排程的编排原则
Image 5 生产计划的四种生产模型
6 物流计划与存量管制
7 生产计划控制管理
一、生产计划管理的定义和作用
3.4 周生产计划编排流程
订单需求
No 物料状况分析
设备负荷分析
2周的生产计划 第2周生产计划
第1周生产计划 执行计划生产
人力负荷分析
物
生
研 进度追踪，异常处理
控
产
发、
Image 生产效率分析 工作环境分析
确
做
工
认
好
艺
物
前
协
料
期
助
需
准
求
备
计划调整 计划与进度的一致
准备结果追踪与调整
生产入库
三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调
Image B类：介乎A、C之间的物资。
品种20-30%，资金15-20%。 C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-65%，资金占5-10%
六、物流计划与存量管制
6.5 物料ABC分析法和运用
Image 2.出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。
3.出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。 4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。 5.总数量的多少。 6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急订单的确保。
三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调
中期——月生产计划：每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准 备与相应调整（生产、物料、销售）；
Image 长期——年生产计划：结合现有订单预测状况，动态体现各生产要素 的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需 求。
二、生产计划编排的要素（三）
No 计划需具备的特点：
准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的（如标准工 时.BOM.存货周转、产量等）。
2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户， 其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分 类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
Image 3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线
的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线 待料事件。 4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予以关注。 5.同货号、同颜色。
六、物流计划与存量管制
6.3 安全存量三种设定方法
No 1）直觉判断法
2) A-B-C存货价值分类法（A类为0库存、B类为安全库存、C类为定 量库存）
3) 固定比例法
Image 紧急采购的前罝时间× 每天平均耗用量
必须在需求稳定且连续的情况才有效
六、物流计划与存量管制
6.4 计算方法
5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6.品质控制：品质控制方法、规程是否准确，各控制点是否准备妥当。 7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是 否会影响生产效率 。
四、月周生产计划的编排原则
1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急越应安排在最早时间
No 生产。
3.5 周生产计划编排依据
No 1. 确认后的物料到料状况。
2. 生产标准工时。 3. 车间实际的生产时间。 4. 车间实际的设备能力。
Image 5.工序优先安排顺序规则。
6.车间工艺熟悉程度。 7.工序之间的平衡。 8.上一周问题点的跟进。 9.突发因素的处理。
三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调
3.6 周出货计划与生产计划如何协调
No 周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，
无充裕的 时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出 货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：
1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可解决。
Image 2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机
器无法达到，发外包是否可以解決。 3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。 4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解決。 5.环境是否适合生产产品环境的要求。
三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调
3.7 周生产计划決定后应做的准备工作
No 1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是
Image 否有异常。
五、生产计划的四种生产模型
5.2 需求计划型与订单生产型的优缺点
No 1.需求计划型的优点有：
备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早
准备，交货能及时。 能调节淡旺季的人力需求，人員较为稳定，产品品质有保障 2.需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。
五、生产计划的四种生产模型
5.1 四种生产模型
No 需求计划型(BIN型)：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、
增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而 有计划进行生产的一种类型（如家电)。
2.订单生产型(BTO型)：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生 产的一种类型。
八大原因
1. 紧急订单
No 七种对策 1.了解現在及将来的订单的需求情况（预测计 划）；
2. 供应商超期
2.了解物料现在及将来的供应情况（建立物料的
预防制度）；
3.超出预算的损耗
3.根据物料情况安排生产,定期检查调整（欠料分
Image 4.产品设计临时改变
5. 库存记录不正确 6. 资金流转问题
析与跟进）； 4.定期翻阅每个物料的供求情况,采取适当行动
二、生产计划编排的要素（一）
• 1、通常的五大要素：人、机、物、法、环——与现场管理的人、
No 机 、物、法、环不同的是，计划编排时考虑的是负荷率及效率影响
，生 产现场管理中更关注的只是单独的各要素本身(成本和工艺等 等)；
• 人——人力负荷，=（标准工时×生产数量）/实有工时
• 机——设备负荷，=（工序标准工时×生产数量）/（实有工时×实
稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动，要保持计划的稳定 性与权威性。
Image 连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性， 不能断节或自相矛盾。
可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行。
异常防范性：也即弹性准备，预防、避免生产过程中 的异常发生而 致使计划的延误或反复调整
3.2 月生产计划编排依据
No 1.业务提供的交货进度控制表（出货计划）。
2.工务提供的模具明细。 3.车间提供的相关设备产能。 4.财务提供的销售与库存状况分析资料。 5.战略物料状况。 6.工程提供的月度订单的问题点分析。
Image 7.工艺路线及产能表。
8.订单优先安排顺序规则。 9.未来重要供应商的产能评估。 10.未来月度人力负荷的评估。 11.新产品的打样计划。 12.关键设备的保养计划。 13.环境因素。
三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调
3.1 月生产计划编排流程
订单需求
No 物料状况分析
设备负荷分析
月生产计划 生
产
确
做
研
订
人力负荷分析
认
好
发
单
/
Image 生产效率分析
物
前
料
期
需
准
求
备
工
工
需
艺
求
协
准
助
备
工作环境分析
作