XX集团绩效管理体系咨询报告
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School of Labor Relations and Human Resource
对中高层管理人员的关键业绩指标完成情况每年除进 行两次述职之外，还利用中高层管理人员季度关键业绩评 价表<见附表二>对每个季度的关键业绩指标的完成情况进行 考核，以对中高层管理人员的业绩形成过程进行有效控制。 考核结果的具体应用为：季度考核为 D 级，提出业绩改善 计划；季度考核为 E 级，免职。
School of Labor Relations and Human Resource
述职日程安排
目标责任述职考核以半年为一个考核周期，具体时间 拟安排如下：
上半年
下半年
一季度 （1-3月）
二季度 （4-6月）
三季度 （7-9月）
四季度 （10-12月）
1、评价人就述职人第四季 度关键业绩指标完成情况 进行评价，并就业绩改善 提出意见（1月上旬）
School of Labor Relations and Human Resource
综合评价计分表：
评定要素
权重
原始评定分数 标准分数
关键业绩指标完成情况（K） 追加业绩指标完成情况 （A）
80%
综合素质评价评定结果 （T）
20%
综合评价得分=Σ标准分数=Σ（原始评定分数×要素权重）=
级：
：
综合评价等
School of Labor Relatiwk.baidu.comns and Human Resource
在此方案中，绩效考核与管理体系的设计强调以实现 企业的战略性经营目标为核心，通过将企业的战略目标逐 级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，使得部门及 员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。
考核只是手段，绩效的提升才是最终目标。此方案的 设计充分体现了对各部门、各工作岗位关键业绩形成过程 的有效控制，强化目标管理和工作有效实施的计划性，不 仅可以通过绩效考核提取各类绩效信息，更强调对绩效结 果的持续反馈和改进。
School of Labor Relations and Human Resource
在组织中，员工由于所从事工作的性质和内容不同， 其工作结果对组织所产生的影响也不相同，因此对其绩 效过程与结果的控制方式也不相同。此方案的设计充分 考虑了ＸＸＸ集团的组织架构、功能划分和职位构成， 将绩效考核与管理体系划分为两大系统：
自信（SCF）
合作精神（TW）
School of Labor Relations and Human Resource
（4）总评 评价人以对述职者关键业绩指标完成情况的评定
为主，结合追加业绩指标完成情况 、综合素质评价等 进行综合评定<见综合评价计分表> ，最终确定述职人的 综合评价等级<见综合评价得分－－评价等级对应表> ，以此 作为考核结果运用的基础；同时就述职人在该述职考 核周期内的表现提出综合意见。
• 适用中高层管理人员的目标考核（KPI）与述职报告制度 • 适用一般员工（中高层、销售人员和计件制以外的员工）的关
键业绩考核系统（KPI）
在强化考核意识的前提下，考虑ＸＸＸ集团所面临的竞争压力、 以及当前销售与生产系统运行的相对稳定性，专家组建议销售人员 与计件制员工的考核体系暂不进行大的调整，仅就考核的计划性及 指标设计的合理性进行优化。
Performance management
青岛ＸＸＸ集团
绩效考核与管理体系设计报告
中国人民大学劳动人事学院
May,2004
School of Labor Relations and Human Resource
目录
一、绩效考核与管理体系概述 二、适用中高层管理人员的目标考核(KPI)与述
职报告制度 三、适用一般员工的关键业绩考核系统(KPI) 四、附件与附表
综合评价得分－－评价等级对应表：
考核等级 综合评价得分
A （优秀）
90～100分
B （良好）
75～89分
C （称职）
60～74分
D (基本称职)
50～59分
E （不称职）
50分以下
School of Labor Relations and Human Resource
（5）下一述职周期关键业绩指标（KPI）承诺 述职考核须根据组织战略性经营目标，利用关键业绩
注：各追加绩效指标由评价人根据实际情况确定，追加绩效指标不
参与关键业绩指标考核的权重分配，但作为关键业绩指标考核 结果的重要平衡因素，其影响的大小根据完成追加绩效指标的 难易程度来确定。
School of Labor Relations and Human Resource
（三）工作行为与态度考核（见附表四）
考核以月度或季度为考核周期（待定），考核内容包括：
关键业绩指标考核（此部分权重为80％；若该员工承担相应的管理职责， 则此部分权重为70％）
追加绩效指标考核（此部分不计入权重，但作为对关键业绩指标考核结 果的修正）
工作行为与态度考核（此部分权重为20％） 管理行为考核（若该员工承担相应的管理职责，则此部分权重为10％） 研发项目考核（适用于参与研发项目的技术人员，考核结果用于研发项
指标分解指引表<见附表一>，逐级为各部门或员工设立该述 职考核周期的关键业绩指标（KPI），其中部门级指标可直 接作为部门负责人的关键业绩指标。员工关键业绩指标从 企业三年经营指标出发，分解出企业在述职考核周期内的 经营指标，再将这些指标逐级分解到各个部门（单位）， 形成部门（单位）的关键业绩指标，并最终分解到述职者 个人，形成其在该述职周期内的关键业绩指标。
1、评价人就述职人第一 季度关键业绩指标完成情 况进行评价，并就业绩改 善提出意见（4月上旬）
1、评价人就述职人第二季 度关键业绩指标完成情况 进行评价，并就业绩改善 提出意见（7月上旬）
1、评价人就述职人第三 季度关键业绩指标完成 情况进行评价，并就业 绩改善提出意见（10月 上旬）
2、各述职人分别向评价人 述职，评价人就述职人上 一述职考核周期的工作表 现进行总评（1月上旬）
School of Labor Relations and Human Resource
二、目标考核（KPI）与述职报告制度
School of Labor Relations and Human Resource
该制度将关键业绩指标考核与中期述职报告进行整合， 以此为基础对中高层管理人员的绩效结果与形成过程进行 有效控制。首先，它是一种载体，将企业的战略和重大管 理变革项目体现在关键业绩指标和述职重点中；其次，它 是一种机制，通过建立客观的绩效标准来促进管理层理清 思路，抓住重点，明确责任，传递压力；而且，它也是一 种学习和交流过程，通过集中述职，将个别部门（或单位） 的成功经验迅速传播到整个企业，将经营变革、管理创新 的局部成果迅速转化为企业的整体绩效。
工作行为与态度考核是对员工在工作过程中所表现 出的对工作的努力程度和工作责任心的考核。考核内容 包括六个部分，并分别赋予一定的权重。每一考核内容 都被分为五等并做了相应的界定，同时这五个等级对应 于不同的考核系数。通过每一考核内容的分数与不同等 级的考核系数的乘积就可以得出被评价者该项考核内容 的评价分数，最后进行加总，即得出工作行为与态度考 核的总分。
述职者须与评价者共同确定各项关键业绩指标的评价 等级和标准，并就这些关键业绩指标的达成做出承诺。
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（6）绩效改进计划 述职人在对总评结果认可后，应就综合评定结果和
评价人的综合意见做出积极的反馈，对绩效改进的难点 和要点进行确认，制定出个人绩效改进计划，并就绩效 改进计划的完成进行个人承诺。在整个绩效改进计划执 行阶段，述职人和评价人要通过充分的沟通来保证绩效 改进的持续性和有效性。
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三、关键业绩考核系统（KPI）
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对中高层管理者和销售人员以外的非计件制员工，以 其关键业绩的完成情况为主体来设计考核系统，关键业绩
（1）关键业绩指标完成情况
评价人根据员工所要完成的关键业绩指标（利用关键 业绩指标分解指引表<见附表一>来设定关键业绩指标）和各 指标所对应的权重与分值，以实际完成情况为依据，参照 评价标准对各关键业绩指标的完成情况进行考核，通过对 关键业绩指标完成情况的考核，确定相应的评价等级。述 职人要就指标完成情况进行具体说明，列出取得的成绩和 存在的不足，找出差距并指明原因。
目奖项的分配） 不良事故管理控制
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（一）关键业绩指标考核（见附表三）
一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的 逐级分解，根据员工所在部门（或单位）的关键业绩指标， 确定员工在考核周期（待定）内的个人关键业绩指标，此 类指标的数量一般控制在5个左右。考核时，要对每个指 标和每个指标的等级标准进行明确界定，并给每个指标分 配分数和权重，根据完成情况对每个指标进行五级评定， 其中每一级对应不同的分数（该指标的总分×该等级对应 的百分比）。
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（二）追加业绩指标考核（见附表三） 追加业绩指标的考核主要是对工作过程中追加目
标和任务的完成情况进行考核。其考核方法是首先对 各追加绩效指标进行清晰的等级界定，以此为标准就 各指标实际完成情况进行等级评定，并确定各追加业 绩指标的综合评价定级。
2、述职人与评价人共同 确认下一述职考核周期的 KPI指标，并就达标情况 进行承诺（6月下旬）
2、各述职人分别向评价人 述职，评价人就述职人上 一述职考核周期的工作表 现进行总评（7月上旬）
2、述职人与评价人共同 确认下一述职考核周期 的KPI指标，并就达标情 况进行承诺（12月下旬）
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述职报告的内容构成
内容
（详见附件一） 考核权重
考核 内容
关键业绩指标完成情况（K） 追加业绩指标完成情况 （A） 综合素质评价评定结果 （T）
80% 20%
总评
下一个述职周期关键业绩指标（KPI）承诺
绩效改进计划
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的评价，通过评价促使管理人员不断提高自身综合素质， 实现员工素质与工作业绩的共同提升。选用素质列示如下：
成就导向（ACH） 培养人才（DEV） 服务精神（CSO）
灵活性（FLX） 监控能力（DIR） 影响能力（IMP）
诚实正直（ING） 主动性（INT） 关系建立（RB）
献身组织精神（OC） 领导能力（TL）
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适用对象（述职者）：
——集团副总裁、各职能部门部长（或相当）； ——股份公司（事业部）总经理、副总经理、各职能部门经理
（或相当）。
述职方法：
————根据组织结构所反映的直线隶属关系，采用“述职人就其 目标责任完成情况向其直接上级进行述职”的方式。
（2）追加业绩指标完成情况 考核追加业绩指标完成情况，对其完成情况进行具体
分析，寻找差距，说明原因。追加业绩指标完成情况和关 键业绩指标完成情况在考核中所占权重为80%，二者间的具 体分配根据实际情况确定。
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（3）综合素质评价 综合素质评价是指对管理人员表现出的十三项素质进行
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一、绩效考核与管理体系概述
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实施绩效考核，关注绩效改进是组织不断自我提升 和达成战略目标的重要保证，没有对绩效的控制与管理， 就没有组织的成长与发展。根据对ＸＸＸ绩效管理现状 的调查和分析，专家组认为现有考核方式无法有效支撑 企业成长，建议重新构建ＸＸＸ集团的绩效考核与管理 体系，通过对绩效过程与结果的有效控制，充分反映员 工的工作业绩和发展潜质，将绩效与薪酬、培训、人员 异动等相关人力资源管理活动相挂钩，为公司实施有效 的人力资源管理提供科学的依据 。
对中高层管理人员的关键业绩指标完成情况每年除进 行两次述职之外，还利用中高层管理人员季度关键业绩评 价表<见附表二>对每个季度的关键业绩指标的完成情况进行 考核，以对中高层管理人员的业绩形成过程进行有效控制。 考核结果的具体应用为：季度考核为 D 级，提出业绩改善 计划；季度考核为 E 级，免职。
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述职日程安排
目标责任述职考核以半年为一个考核周期，具体时间 拟安排如下：
上半年
下半年
一季度 （1-3月）
二季度 （4-6月）
三季度 （7-9月）
四季度 （10-12月）
1、评价人就述职人第四季 度关键业绩指标完成情况 进行评价，并就业绩改善 提出意见（1月上旬）
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综合评价计分表：
评定要素
权重
原始评定分数 标准分数
关键业绩指标完成情况（K） 追加业绩指标完成情况 （A）
80%
综合素质评价评定结果 （T）
20%
综合评价得分=Σ标准分数=Σ（原始评定分数×要素权重）=
级：
：
综合评价等
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在此方案中，绩效考核与管理体系的设计强调以实现 企业的战略性经营目标为核心，通过将企业的战略目标逐 级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，使得部门及 员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。
考核只是手段，绩效的提升才是最终目标。此方案的 设计充分体现了对各部门、各工作岗位关键业绩形成过程 的有效控制，强化目标管理和工作有效实施的计划性，不 仅可以通过绩效考核提取各类绩效信息，更强调对绩效结 果的持续反馈和改进。
School of Labor Relations and Human Resource
在组织中，员工由于所从事工作的性质和内容不同， 其工作结果对组织所产生的影响也不相同，因此对其绩 效过程与结果的控制方式也不相同。此方案的设计充分 考虑了ＸＸＸ集团的组织架构、功能划分和职位构成， 将绩效考核与管理体系划分为两大系统：
自信（SCF）
合作精神（TW）
School of Labor Relations and Human Resource
（4）总评 评价人以对述职者关键业绩指标完成情况的评定
为主，结合追加业绩指标完成情况 、综合素质评价等 进行综合评定<见综合评价计分表> ，最终确定述职人的 综合评价等级<见综合评价得分－－评价等级对应表> ，以此 作为考核结果运用的基础；同时就述职人在该述职考 核周期内的表现提出综合意见。
• 适用中高层管理人员的目标考核（KPI）与述职报告制度 • 适用一般员工（中高层、销售人员和计件制以外的员工）的关
键业绩考核系统（KPI）
在强化考核意识的前提下，考虑ＸＸＸ集团所面临的竞争压力、 以及当前销售与生产系统运行的相对稳定性，专家组建议销售人员 与计件制员工的考核体系暂不进行大的调整，仅就考核的计划性及 指标设计的合理性进行优化。
Performance management
青岛ＸＸＸ集团
绩效考核与管理体系设计报告
中国人民大学劳动人事学院
May,2004
School of Labor Relations and Human Resource
目录
一、绩效考核与管理体系概述 二、适用中高层管理人员的目标考核(KPI)与述
职报告制度 三、适用一般员工的关键业绩考核系统(KPI) 四、附件与附表
综合评价得分－－评价等级对应表：
考核等级 综合评价得分
A （优秀）
90～100分
B （良好）
75～89分
C （称职）
60～74分
D (基本称职)
50～59分
E （不称职）
50分以下
School of Labor Relations and Human Resource
（5）下一述职周期关键业绩指标（KPI）承诺 述职考核须根据组织战略性经营目标，利用关键业绩
注：各追加绩效指标由评价人根据实际情况确定，追加绩效指标不
参与关键业绩指标考核的权重分配，但作为关键业绩指标考核 结果的重要平衡因素，其影响的大小根据完成追加绩效指标的 难易程度来确定。
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（三）工作行为与态度考核（见附表四）
考核以月度或季度为考核周期（待定），考核内容包括：
关键业绩指标考核（此部分权重为80％；若该员工承担相应的管理职责， 则此部分权重为70％）
追加绩效指标考核（此部分不计入权重，但作为对关键业绩指标考核结 果的修正）
工作行为与态度考核（此部分权重为20％） 管理行为考核（若该员工承担相应的管理职责，则此部分权重为10％） 研发项目考核（适用于参与研发项目的技术人员，考核结果用于研发项
指标分解指引表<见附表一>，逐级为各部门或员工设立该述 职考核周期的关键业绩指标（KPI），其中部门级指标可直 接作为部门负责人的关键业绩指标。员工关键业绩指标从 企业三年经营指标出发，分解出企业在述职考核周期内的 经营指标，再将这些指标逐级分解到各个部门（单位）， 形成部门（单位）的关键业绩指标，并最终分解到述职者 个人，形成其在该述职周期内的关键业绩指标。
1、评价人就述职人第一 季度关键业绩指标完成情 况进行评价，并就业绩改 善提出意见（4月上旬）
1、评价人就述职人第二季 度关键业绩指标完成情况 进行评价，并就业绩改善 提出意见（7月上旬）
1、评价人就述职人第三 季度关键业绩指标完成 情况进行评价，并就业 绩改善提出意见（10月 上旬）
2、各述职人分别向评价人 述职，评价人就述职人上 一述职考核周期的工作表 现进行总评（1月上旬）
School of Labor Relations and Human Resource
二、目标考核（KPI）与述职报告制度
School of Labor Relations and Human Resource
该制度将关键业绩指标考核与中期述职报告进行整合， 以此为基础对中高层管理人员的绩效结果与形成过程进行 有效控制。首先，它是一种载体，将企业的战略和重大管 理变革项目体现在关键业绩指标和述职重点中；其次，它 是一种机制，通过建立客观的绩效标准来促进管理层理清 思路，抓住重点，明确责任，传递压力；而且，它也是一 种学习和交流过程，通过集中述职，将个别部门（或单位） 的成功经验迅速传播到整个企业，将经营变革、管理创新 的局部成果迅速转化为企业的整体绩效。
工作行为与态度考核是对员工在工作过程中所表现 出的对工作的努力程度和工作责任心的考核。考核内容 包括六个部分，并分别赋予一定的权重。每一考核内容 都被分为五等并做了相应的界定，同时这五个等级对应 于不同的考核系数。通过每一考核内容的分数与不同等 级的考核系数的乘积就可以得出被评价者该项考核内容 的评价分数，最后进行加总，即得出工作行为与态度考 核的总分。
述职者须与评价者共同确定各项关键业绩指标的评价 等级和标准，并就这些关键业绩指标的达成做出承诺。
School of Labor Relations and Human Resource
（6）绩效改进计划 述职人在对总评结果认可后，应就综合评定结果和
评价人的综合意见做出积极的反馈，对绩效改进的难点 和要点进行确认，制定出个人绩效改进计划，并就绩效 改进计划的完成进行个人承诺。在整个绩效改进计划执 行阶段，述职人和评价人要通过充分的沟通来保证绩效 改进的持续性和有效性。
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三、关键业绩考核系统（KPI）
School of Labor Relations and Human Resource
对中高层管理者和销售人员以外的非计件制员工，以 其关键业绩的完成情况为主体来设计考核系统，关键业绩
（1）关键业绩指标完成情况
评价人根据员工所要完成的关键业绩指标（利用关键 业绩指标分解指引表<见附表一>来设定关键业绩指标）和各 指标所对应的权重与分值，以实际完成情况为依据，参照 评价标准对各关键业绩指标的完成情况进行考核，通过对 关键业绩指标完成情况的考核，确定相应的评价等级。述 职人要就指标完成情况进行具体说明，列出取得的成绩和 存在的不足，找出差距并指明原因。
目奖项的分配） 不良事故管理控制
School of Labor Relations and Human Resource
（一）关键业绩指标考核（见附表三）
一般员工的关键业绩指标来自企业战略性经营指标的 逐级分解，根据员工所在部门（或单位）的关键业绩指标， 确定员工在考核周期（待定）内的个人关键业绩指标，此 类指标的数量一般控制在5个左右。考核时，要对每个指 标和每个指标的等级标准进行明确界定，并给每个指标分 配分数和权重，根据完成情况对每个指标进行五级评定， 其中每一级对应不同的分数（该指标的总分×该等级对应 的百分比）。
School of Labor Relations and Human Resource
（二）追加业绩指标考核（见附表三） 追加业绩指标的考核主要是对工作过程中追加目
标和任务的完成情况进行考核。其考核方法是首先对 各追加绩效指标进行清晰的等级界定，以此为标准就 各指标实际完成情况进行等级评定，并确定各追加业 绩指标的综合评价定级。
2、述职人与评价人共同 确认下一述职考核周期的 KPI指标，并就达标情况 进行承诺（6月下旬）
2、各述职人分别向评价人 述职，评价人就述职人上 一述职考核周期的工作表 现进行总评（7月上旬）
2、述职人与评价人共同 确认下一述职考核周期 的KPI指标，并就达标情 况进行承诺（12月下旬）
School of Labor Relations and Human Resource
述职报告的内容构成
内容
（详见附件一） 考核权重
考核 内容
关键业绩指标完成情况（K） 追加业绩指标完成情况 （A） 综合素质评价评定结果 （T）
80% 20%
总评
下一个述职周期关键业绩指标（KPI）承诺
绩效改进计划
School of Labor Relations and Human Resource
的评价，通过评价促使管理人员不断提高自身综合素质， 实现员工素质与工作业绩的共同提升。选用素质列示如下：
成就导向（ACH） 培养人才（DEV） 服务精神（CSO）
灵活性（FLX） 监控能力（DIR） 影响能力（IMP）
诚实正直（ING） 主动性（INT） 关系建立（RB）
献身组织精神（OC） 领导能力（TL）
School of Labor Relations and Human Resource
适用对象（述职者）：
——集团副总裁、各职能部门部长（或相当）； ——股份公司（事业部）总经理、副总经理、各职能部门经理
（或相当）。
述职方法：
————根据组织结构所反映的直线隶属关系，采用“述职人就其 目标责任完成情况向其直接上级进行述职”的方式。
（2）追加业绩指标完成情况 考核追加业绩指标完成情况，对其完成情况进行具体
分析，寻找差距，说明原因。追加业绩指标完成情况和关 键业绩指标完成情况在考核中所占权重为80%，二者间的具 体分配根据实际情况确定。
School of Labor Relations and Human Resource
（3）综合素质评价 综合素质评价是指对管理人员表现出的十三项素质进行
School of Labor Relations and Human Resource
一、绩效考核与管理体系概述
School of Labor Relations and Human Resource
实施绩效考核，关注绩效改进是组织不断自我提升 和达成战略目标的重要保证，没有对绩效的控制与管理， 就没有组织的成长与发展。根据对ＸＸＸ绩效管理现状 的调查和分析，专家组认为现有考核方式无法有效支撑 企业成长，建议重新构建ＸＸＸ集团的绩效考核与管理 体系，通过对绩效过程与结果的有效控制，充分反映员 工的工作业绩和发展潜质，将绩效与薪酬、培训、人员 异动等相关人力资源管理活动相挂钩，为公司实施有效 的人力资源管理提供科学的依据 。