上海医药(集团)有限公司事业部制下财务管理模式的探讨

上海医药（集团）有限公司事业部制下财务管理模式的探讨陈瑛瑛徐汇分校 2002 级会计学专业（本科）

（指导教师：徐金兵）

[摘要]上海医药（集团）有限公司是由原来的行政机关单位演变成现在的多元结构的企业，其内部组织结构也由原来的直线制（H型）转变为事业部制（M 型），其财务管理模式相对于原来母子公司制下的财务管理模式相应发生了大的转变。在事业部制下，财务管理的关键是解决好总部与事业部、事业部与子公司之间的集权与分权问题。本文从财务战略、功能定位、制度政策及上药集团的实践等内容来说明实现集权与分权的统一是财务管理的基本原则，但事业部制下的财务管理仅有基本原则是不够的，还必须辅之于载体，这个载体就是财务管理流程。只有科学、合理的财务管理流程，才能使集权与分权相统一，才能使企业财务价值最大化，才能实现企业现实的低成本和未来高收益的统一。

[关键词] 事业部制财务管理集权与分权财务管理流程

文献综述

参考资料1至3，从理论介绍与实务操作相结合出发，系统地介绍了企业制度的产生、发展、演变的过程，现代企业制度的基本理论、特征、组织形式，较系统地介绍了不同组织形式下，企业集团财务管理体制、财务组织设计、财务战略定位、预算控制、融资政策等集团总部财务管理的战略重点。从而比较了实行事业部制前后的企业组织形式，总部财务部的功能区别，事业部财务部及子公司财务部的功能定位。

参考资料4至6，从管理学角度论述，企业组织变革的关键是把理论和方法放在组织及其成员的发展、运营和行为的构架中。核心能力实际上是持续改进的产物，持续改进是任何企业和任何人获得持续核心竞争力的基础，持续改进是改变世界、改变未来的核心法则。钱氏模型（即：M型组织结构）下，集团公司总部应为战略目标的实现分配必须的行动和资源。从而得出对于一个集团公司来

说，不同的发展阶段，不同的外部环境下，所选用的财务管理体制也是不断变化的，财务管理流程随着战略变化而变化，永远追求着“to be the best”这一理念。

参考资料7至8，从事业部的组织结构出发，在制定财务管理体制时，集团公司总部需要考虑与事业部之间、与子公司之间的资本关系和业务关系的具体情况，从面得出有效的分权就是最好的集权。

一、上海医药（集团）有限公司发展历程

上海医药（集团）有限公司（以下简称：上药集团）前身是上海市医药管理局，是一个政府行政机关，其所辖的企业都是独立的法人实体，按照行业会计制度和各自的企业会计政策来操作，上药集团仅作汇总表。

1996年经中共上海市委、市政府批准，上海市医药管理局及其所辖企业整体转制为国有独资的上海医药（集团）总公司，母公司为纯控股公司，子公司为被出资企业。其后，经上级主管部门批准，上药集团通过两次资产重组，成为由中国华源集团有限公司、上海工业投资（集团）有限公司和上海华谊（集团）公司分别拥有40%、30%和30%股权，注册资本为32亿元的上海医药（集团）有限公司。

上药集团是全国最大的医药企业集团，2002年主营业务收入为147亿元，2003年主营业务收入为181亿元，2004年主营业务收入为220亿元。业务范围涉及医药行业的各个领域，包括：医药产品（片剂、胶囊剂、气雾剂、免疫制剂、颗粒剂、软膏剂、丸剂、口服液、吸入剂、搽剂、酊剂、栓剂、原料药）、医疗器械及相关产品的科研、制造和销售，医药装备制造、销售和工程安装、维修，实业投资，经国家批准的进出口业务。

2003年改制前，上药集团下属二级企业有100多家，最长的层级达到6级，企业总数有500多家。当时上药集团存在两大问题：一是“集而不团”；二是“广而不专”。由于是纯控股公司，上药集团长期以来的集团空心化及其内部存在的一系列问题，导致企业的人、财、物、产、供、销等经营要素被分散配置，形成各子公司各自为政的经营状态。另外，上药集团的产品足可以武装一个医院，但是核心业务不突出，销售收入上亿元的产品少之又少。

根据党的十六大“发展是第一要务”的重要思想，上药集团提出了打造中国医药“航母”的战略目标，以“实体化、公众化、国际化”为载体，针对“广

而不专”的问题，制订了“有所为，有所不为”、“横向收缩跨度，纵向压缩层级”的指导方针，如剥离医疗器械板块和农药板块，突出主营业务；先撤消五、六级子孙公司，进而撤消三、四级子孙公司。针对“集而不团”的问题，引进了“事业部制”体制及改变子公司的组织模式，如在2003年集团总部变更了4家法人企业为集团公司分支机构等，向集团公司实体化迈进了一步。上药集团也由原来的纯控股公司向混合型公司转变，2003年欲率先进入世界50强医药企业行列。

二、母子公司财务管理模式及组织结构

㈠ 母公司（总公司）与子公司的关系

在实行事业部制前，上药集团采用的是母子公司制的财务管理模式，子公司与母公司一样，都是平等的独立法人。子公司的独立性表现在：子公司有自己的公司名称和章程，有独立的财产，以自己的名义进行生产经营活动和民事活动，在责任承担上适用有限责任原则，即其对公司债务的承担只以其本身的财务为限，与母公司互不连带。母公司与子公司的关系不是行政隶属关系，一切经营活动往来都是经济与法律关系；资金调动是资产与债务关系；货物流动是买卖关系；人事安排须按法定程序和章程办事；子公司以股利形式向母公司交割利润，母公司凭股利关系享有收益权。因此，母公司不能像对分公司那样对其直接发号施令，即使对全资子公司，也必须依照法定程序，通过子公司的股东大会对子公司的经营方针、董事会及经理层人选加以控制，从而达到控制子公司业务活动的目的。所以，上药集团下属子公司可以自己融资和投资，有一家药厂与上海妇女用品商店合资开店，卖起了内衣，其经营方位严重错位，但作为母公司的上药集团对其却无能为力。

㈡ 上药集团总部的组织结构（见图一）

图一

1、预测、控制集团财务情况，确保企业资产保值增值；

2、负责编制公司的预决算并实行跟踪分析；

3、负责编制集团会计报表；

4、具体实施集团资金的筹措和使用；

5、根据担保法，行使业内资金的担保，确保担保资金的安全；

6、行使投资收益权，确保收益到位；

7、建立监管机构，不使资产无故流失。

㈣ 子公司采用的财务制度与政策

子公司中有按照企业会计制度，如上海医药股份有限公司，也有采用医药行业的行业会计制度。会计政策也各自为政，如固定资产折旧政策、品牌战略等。造成上药集团总部无法编制统一口径的合并会计报表。

三、事业部制下财务管理模式及组织结构

㈠ 公司战略

2003年，上药集团聘请了麦肯锡咨询公司作为顾问，共同研究出一套适合上药集团实际情况的战略方针和组织架构，事业部体制就是管理改进的一个重要内容，是在放权之后出现一定程序的不适应时，要进行适当性的收权。将原先大而全的子公司重组为五个产品事业部，即：抗生素事业部、处方药事业部、原料药事业部、中药与天然药事业部、OTC事业部，按照产品或产品系列组织业务活动。总部建立研发、信息、行政、财务等服务平台。通过执行新的管理架构，基本实现总部对各事业部的有效控制，过去一度出现的管理漏洞基本上可以解决。上药集团通过强化管理，打破原有的业务管理体制，使得原来分割的经营资源集中起来。采取集权措施后，通过实施统一品牌形象、统一财务（统一结算）、统一采购的新的经营方式，使自己的管理资源得到了优化配置。

㈡ 事业部制组织结构

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，如：TCL、美的集团、金山公司等。