组织行为学——第6章 激励理论

口头奖励将增强内在激励，而有形奖励将消弱内在激励


由于个体丧失了对自我行为的控制力，原有的内部动机会消失
自我协调，如果人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值相一 致，其表现更好 使外在奖励更像肯定,而非胁迫;除外在奖励,还要有内在奖励

3.2 目标设臵理论
6-15

如果目标具有如下特征，将能够提高绩效：
视福利

赫茨伯格的双因素理论确实看起来适用于各种文化，“工作 的趣味性”几乎对所有员工都十分重要
对管理者的启示
6-28

透过需求理论看本质 设臵目标能够带来更高的生产率 组织公平有所帮助

期望理论是一项强有力的工具，但是在一些领域可能不
是很实用

目标设定理论、公平理论和期望理论都为激励提供了 一些实践的建议
① ② ③
努力-绩效关系 绩效-奖酬关系 奖酬-个人目标关系
对全球的启示
6-27
激励理论是否有文化约束？

大部分是由美国提出并应用于美国 目标设定理论和期望理论强调目标成就感和合理的个人思想 马斯洛的需求层次可能发生改变，如层次顺序的改变 麦克利兰的需要理论假设了与绩效相关的中等水平的风险 公平理论与美国的薪酬实践紧密相关，但集体主义国家更重

高智商、高责任心和高情绪稳定的人拥有 高自我效能感的可能性更大
3.4 公平理论
6-21

员工常常将其对工作的付出（投入）与工作所得（产出） 进行权衡

他们将自身的投入产出比与其他相关员工的投入产出比进
行比较
我的产出 我的投入

你的产出 你的投入
四个调节变量：性别、任期长度、在组织中的层级、教育 和专业水平
互动公平 互动公平 感知某人被尊重的程度 定义：感知某人被尊重的程度 例如：我的主管在告知我加薪 例如：我的主管在告知我加薪一事时 显得非常和善并加以祝贺 时显得非常和善并加以祝贺
程序公平
定义：对工作场所公平 对工作场所公平 与否的整体感知 与否的整体感知 例如：我觉得这个公司 例如：我觉得这个公司 还算公平。 还算公平。
• 管理能力 • 薪酬 • 公司政策 • 生理工作环境 • 人际关系 • 工作安全感
不满意
( )
2.3 赫茨伯格的双因素理论
6-10
2.4 麦克利兰的需要理论
6-11
沙包、靶子和奖金

成就需要 追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力

权力需要 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要

亲和需要


离开该领域（如辞职）
3.4 公平理论：不平等报酬的反应
6-23
员工与获得同等报酬员工相比的反应
员工 报酬较高者 报酬较低者

薪酬支付方式 计件 生产更少 但质量更高 计时 生产更多 或质量更高
生产更多 但质量更低
生产更少 或质量更低
报酬过高对行为的影响不显著，人们更容易将其合理化 并非所有人对公平与否都很敏感 除了薪水，员工也从组织的其他奖赏分配中寻求公平感
3.2 目标管理(MBO)
6-16
3.2 目标管理(MBO)
6-17

将组织的整体目标转化为工作单元或个体的具 体目标

构成要素：

明确的目标
参与式决策(目标管理更主张) 明确的时间限制 绩效反馈
3.2 目标管理
6-18

目标管理为什么经常失败？

对结果不切实际的期望 缺乏高层管理者的承诺
3.5 期望理论
6-26
三组主要关系
1.
努力-绩效关系：个体认为通过一定程度的努力会带来一定 绩效的可能性
2. 3.
绩效-奖酬关系：较好水平的绩效会带来所希望的奖酬
奖酬-个人目标关系：组织奖酬满足个体目标或需求的程度 及奖酬的吸引力——个性化奖励
① ② ③ 组织的奖酬 个人的目标
个体的努力
个体的绩效
目标管理
3.3 自我效能理论 3.4 公平理论
3.5 期望理论
3.1 自我决定理论
6-14

人们喜欢感到自己对事物具有控制力，因此，一旦感到以前有 兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动时，激励的 程度将会下降

认知评价理论，认为引进外在奖励（薪酬）比以前的内在奖励
对工作的总体激励将会降低(此消彼长)
2 早期激励理论
6-5
2.1 马斯洛的需求层次理论
2.2 麦格雷戈的X理论和Y理论
2.3 赫茨伯格的双因素理论（激励-保
健理论）
2.4 麦克利兰需要理论（三需求理论）
2.1 马斯洛的需求层次论
6-6
较高级的需要
较 高 层 次
自我实现需求 尊重需求
通过内部使人得到满足，即 社会需要、尊重需要和自我 实现需要。
请牢记：
6-29

制定具体的有一定难度的目标 通过增强员工对自身能力（自我效能）的信心可以提升 激励效果

公开地分享分配决策信息，尤其是当结果可能被认为是
负面的时候
观点讨论
6-30
Q1：赫茨伯格会怎么说？
Q2：马斯洛会怎么说？ Q3：你怎么说？
案例分析
6-31

如果你学习非常刻苦，但考试中只得了个B，可是你的同 学根本就不努力，却得了个A，什么理论能解释你为什么 感觉没有动力去上课？
建立友好和亲密的人际关系的愿望
2.4 麦克利兰的高成就
6-12

高成就更偏好具有如下特征的工作：

个人责任感 能够获得工作反馈 适度的冒险性

高成就需要的人并非就是一个优秀的管理者 亲和需要和ห้องสมุดไป่ตู้力需要与管理者的成功有密切关系(高权力，低 亲和)
3 现代激励理论
6-13
3.1 自我决定理论 3.2 目标设臵理论
6-1
组织行为学精要
（原书第11版）
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第6章
激励理论
目录
4-2
1 激励 2 早期激励理论 3 现代激励理论
1 激励
6-3
如果我把任何事情都当成任务来 做，我就会产生一种不可思议的渴望
——想去做些别的事情。
——萧伯纳（ G .B .Shaw ）
1 激励
6-4
罚威胁员工工作


如果目标设定，员工将能
够接受甚至主动承担责任
Y理论假设高层次需求主导着个体的行为
2.3 赫茨伯格的双因素理论
6-9
没有不满意 保 健 因 素 外 在 奖 赏 性
满意
激 励 • 晋升机会 因 • 个人成长的机会 素 • 认可度 内 在 • 责任 奖 • 成就 赏 性 ( ) 没有满意
本章小结
6-32
1.说明激励的三个关键要素； 2.了解早期的激励理论并且评价它们在当今是否适用； 3.将目标设臵理论与目标管理相对比； 4.说明组织公正性是怎样改善公平理论的； 5.适用期望理论的精髓去激励员工；
6.说明为何激励理论受到文化的约束。
管理层无力或不愿根据目标的完
成情况分配报酬

文化不适应
3.3 自我效能或社会学习理论
6-19

指个体相信自己能够胜任某任务的信念
3.3 自我效能或社会学习理论
6-20

提高自我效能的方式：



技巧熟练–过去的成功经验，培训的作用 替代模仿–看到别人做过这项工作，尤其你 与这人很相似时 言辞说服–说服你相信你有成功所必需的技 能，如励志演讲、皮格马利翁效应、盖拉提 亚效应 精神激励–精力充沛的，但工作与此不相关 时会破坏绩效
社交需求
较低级的需要
主要通过外部使人得到满 足，即生理需要和安全需 要。
较 低 层 次
安全需求
生理需求
2.2 道格拉斯· 麦格雷戈的X理论和Y理论
6-7
2.2 道格拉斯· 麦格雷戈的X理论和Y理论
6-8
X理论
Y理论

员工原本是厌恶和逃避 工作的

员工将工作看成与休息、 娱乐一样自然的事情

必须强迫、控制甚至惩
3.4 公平理论
6-25

分配公平与组织承诺、员工对薪酬的满意度有着强联系 程序公平与工作满意度、员工信任、离职率工作绩效以 及组织公民行为有着强联系

管理者能促进员工对于公平的感知

当分配公平较低时，员工对程序不公平更敏感。 过程透明、前后一致、不偏不倚、分配有依据能提高 程序公平

当员工感知到不公平时，从根源解决问题
3.4 公平理论
6-22

降低不公平感的选择:

改变自己的投入(不再那么努力) 改变自己的产出 (计件者增加产量降低质量)

歪曲对自我的认知(我原来认为我的工作是中等水平，
但现在觉得自己比其他人更努力) 歪曲对他人的认知(迈克的工作并不像我想的那样棒) 选择其他参照对象(我可能不如我表弟，但比我爸在这 个年龄时做得好得多)

明确的 有挑战性(集中精力、更努力、更坚持、激发潜能)


伴随着反馈（尤其是自我反馈）
参与式目标设臵更易获得员工的承诺 目标设臵理论的特殊情况：


目标承诺–目标公之于众&我想做&我能做（内控）
任务特点–简单、熟悉的任务 民族文化–西方文化更接受该理论

目标设臵过度会损害人们的适应性和创造力

激励（motivation）是个人与环境相互作用的产物 激励水平因人而异，对同一个体而言还因时而异 激励是一种过程，体现了个体为了达到组织的某个目
标而付出的工作强度、工作取向和工作持久性。

强度–为实现目标所付出的努力 取向–所付出的努力指向有利于组织目标的方向 持久性–能够持续努力多长时间
3.4 公平理论:公平的形式
6-24
定义：感知结果的公平性 分配公平 例如：我得到了自己应得的加薪 感知结果的公平性
例如：我得到了应得的加薪
组织公平
组织公平
程序公平 定义：感知决定结果的过程是否公平 感知决定结果的过程是否公平 例如：我经历了加薪的程序，并且得 例如：我经历了加薪的过程， 到了为何得到加薪的解释 并得到了为何加薪的解释