生命周期与组织

职能经理 兼职 兼职
职能经理
职能经理与 项目经理
项目经理
兼职
全职
全职
兼职
兼职
全职
项目经理 全职 全职
职能型组织
项目协调
注：灰框表示参与项目活动的职员。
传统型组织结构
事业部 部门 组
职能性职责
传统型（典型的）组织的优点
• 预算简单，便于控制成本。 • 能实现更好的技术控制。 ➢ 专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任； ➢人员可分配在各种不同的项目上； ➢ 所有的项目都能利用最先进的技术（人员少而效率高）。 • 人员的使用可自由决定。 • 有充足的工作人员。 • 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责范围十分明确并容易理解。 • 在已有的专业化生产上容易采用大规模生产。 • 人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级。 • 沟通渠道是垂直的，而且十分畅通。 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小。
启动 项目
组织与准备
成 本 与 人 力 投 入 水 平
执行工作
结束 项目
项目管理 的输出
项目章程 项目管理计划 时间
验收的可 交付成果
存档的 项目文件
通用的生命周期结构的特征
随项目时间而变化的变量影响
高 干系人的影响力、项目的风险与不确定性
在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某 些可交付成果施加更有利的控制。大型复杂项目尤其需 要这种控制。在这种情况下，最好把项目工作正式分解 为若干阶段。
产品团队
职能团队
产品经理
职能经理
产品部门
职能部门
C
职能报告系统
双重信息和报告系统
产品报告系统
组织过程资产
流程与程序
组织的工作流程与程序，包括但不限于：
共享知识库
组织用来存取信息的共享知识库，包括但不限于：
传统型（典型的）组织的缺点
• 没有一个直接对整个项目负责的人（如果没有正式的权力部门、委员会等）。 • 没有完成项目任务所必须的项目导向的重视。 • 协调十分困难，为获得一致的决定需要加上从产品设计到实际投产的时间。 • 决策通常有利于实力最强的职能团队。 • 没有客户问题处理中心。 • 对客户需求的反应十分迟钝。 • 责任难以确定，这是因为很少有或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划， 没有项目权力。 • 激励和创新力下降。 • 计划倾向于如何更易于实施，很少考虑正在进行的项目。
会议 软件 工程 科研
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
时间
项目阶段
• 项目阶段定义
• 项目阶段的特征：
项目周期中的项目治理
阶段与阶段的关系
项目与运营
项目干系人
干系人与项目的关系
项目生命周期与组织
项目干系人
项目组 合经理
其他干 系人
项目集 经理
发起人
项目管 理团队
项目团队
项目经 理
其他项 目团队 成员
• 结构控制 • 装备、检测及生产技术指导
组织形式的选择
影响项目组织形式选择的因素
影响项目组织形式选择的因素
考虑建立项目组织形式的基本参数
权力结构选择范围
决策中的产品影响
相 对 影 响
决策中的职能影响
职能组织
A
职能权力结构
B
产品任务组
1
2
3
矩阵组织
双重 职权
产品组织 产品权力结构 职能任务组
• 容易造成职员任务完成后仍被束缚在项目里的倾向，上层主管必须在项目开始 和逐步结束时平衡工作量。
• 没有强大的职能群体，技术支持困难，因而阻碍了公司在新项目中能力的提高 （即没有稳定的技术基础）。
• 对职能专家（或组织中的专家）的管理需要高层协调。 • 不同项目之间缺乏技术交流的机会。 • 项目人员缺少稳定的职位和工作机会。
• 有一个处理客户关系的忠心。
• 时间（进度表）、成本和（产品开发周期）权衡绩效的执行都是有弹性的。 • 随着单位规模的缩小，人际管理变得更为容易。 •上层主管有更多的自由时间用于行政决策。
项目型组织的缺点
• 由于工作、设备、人员的重复设置及低效使用，使得在一个产品多元化的公司 里维持这样组织形式要花费很高的成本。
纯矩阵型组织的优点（续）
纯矩阵型组织的缺点
纯矩阵型组织的缺点（续）
小型公司矩阵例1
小型公司矩阵例2
项目经理
利用平台管理的SBU项目管理
过渡管理
组织转型过渡期应注意的事项
组织转型过渡期应注意的事项
在项目 办公室中设置项目工程 部
项目管理总监的设立
高
技术能力
管理的哲学
人际关系技巧 低
程 度
变更的代价
低 项目时间
产品生命周期与项目生命周期的关系
• 产品生命周期
• 项目生命周期
项目的生命周期
项目的结资源与工作项束目，的对中于阶概••••••阶初•••••详生结目范底需可期计预日标责工队组详正管监控计处扫文提成重解间好段念段步细产束标围线求行望划算程书任作伍织细式理测制划理尾档出果新散过的1设2设34与5（ (((性 值 （ (((书 定 组 结 计 启 更 问 建 转 分 队程项DSBRbSbMc计 计 制occeuiao好G((P(义建构划动M新题c议移配伍是deohn目FDMqsdlc作loapeeaetpuauge的（((((((((实rsaasdlnea管tODKUPSTRDnreimsoiuerenlno)sru）uireitaseieplr开Rr力craoaisoa))eep理l）ggagbaetmdkeesnumgbn)aoagsebi)oo始)as、sletslitnee来s）ii)pfelil）t)tilmaevtfsniegiymo是z))t毅teldt讲n)a)yena)i)t)tnmps项sn力ie，oiotldbaapln目c与vimnr意rloaioie)ntlm)成执vpy味gselmt)da功m行r着neuitef)的c力mi新ntnutei一的tsr项ni)eot半体))n目）现的开始 •总结会
项目协调
项目型组织
注：灰框表示参与项目活动的职员。
纯产品型（项目型）组织
项目型组织的优点
• 整个项目具有完整的直线型职权（有很强的项目权威控制）。 • 项目参与者直接为项目经理工作，不合适的生产线可以很容易地被发现并予以 撤销。 • 沟通渠道顺畅。 • 参谋人员作为某一既定项目的专家存在，而不需要共享关键人员。 • 反应时间快。 • 职员对项目忠诚，对产品形象有更强的信念。
项目生命周期与组织
• 项目生命周期概述 • 项目与运营 • 项目干系人 • 组织对项目管理的影响
项目生命周期
项目生命周期特征
这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或 其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观 视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目 的性质完全不同。
项目生命周期中典型的成本与人力投入水平
低级职员 高级职员 监理 中层管理者 经理 高层管理者 董事长
项目管理和项目工程的比较
项目管理
• 总的项目计划 • 成本控制 •进度控制 • 系统说明书 • 物流支持
• 合同控制 • 报告准备与分发 • 采购 • 可靠性、持续性要求的识别 • 人员配备 • 优先权 • 管理信息系统
项目工程
• 总的项目计划 • 成本控制 • 进度控制 • 系统说明书 • 物流支持
项目管 理办公
室
运营 管理
职能 经理
客户/ 用户
卖方/ 业务伙
伴
项目
组织结构
组织结构对项目的影响
组织结构
项目特征
职能型
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理的 职权
很少或没有
有限
小到中
中到大源自文库
大大到几乎 全权
可用的资源 很少或没有 有限
小到中
中到多
项目预算控 制者
项目经理的 角色
项目管理行 政人员
典型的矩阵型组织结构
活动 焦点
弱矩阵型组织
注：灰框表示参与项目活动的职员。
项目协调
强矩阵型组织
注：灰框表示参与项目活动的职员。
项目协调
平衡矩阵型组织
注：灰框表示参与项目活动的职员。
项目协调
建立矩阵型组织的基本原则
复合型组织
项目B协调 注：灰框表示参与项目活动的职员。
项目A协调
纯矩阵型组织的优点