安全管理的5个阶段

安全管理的5个阶段
企业安全管理，一般会经历病态管理、经验管理、制度管理、体系管理和文化管理5个阶段，这5个阶段，也对应着相应的企业安全文化水平。

企业高层和安全管理人员需要了解自己的企业目前处在哪个安全文化阶段，做到心中有数，进而制定更高的发展目标并持续改进从而实现企业发展愿景。

一、病态管理阶段
此阶段是企业安全文化低级阶段，企业安全管理处于松散的、盲目运行阶段，具体表现为如下几个方面：
企业管理层对员工的安全不感兴趣，更关心的是如何让员工少制造麻烦，即使有安全方面的沟通和交流，也是从上到下的；企业没有专设的安全部门，行使安全管理职责的人员一般隶属于综合行政管理人员，完全按照各人好恶和经验处理安全相关事务，有些企业设置安全人员仅仅是为了满足法律法规的要求；企业的管理程序和作业程序很少，几乎没有专门的安全管理制度，可能少有的一些安全要求也是点缀在一般的管理规章制度里，也主要是限制人的行为的，禁止这个禁止那个！
人们对违规的认识是“只要没人抓到就没事”，凭借个人的本能照顾个人的安危；这个阶段的含有安全内容的会议不多，有工作直接就干，质量方面的内容都不会过多的被关注，更别说安全方面了；在工作现场人们根本就不知道隐患识别和风险控制的概念是什么；培训
非常少、安全防护用品配发少的可怜，甚至没有。

没有全盘的工作计划，很简单、注重省钱，更谈不上安全计划了。

通常没有书面的安全报告，会掩盖事故，发生事故后不向有关当局递交报告，只有发生重大事故后才会调查，没有对事故的追踪整改记录；对于事故原因不考虑人的因素，基本是不违法就满足，不考虑保护企业和利润以外的事。

选择承包商的时候只考虑钱的因素，很少考虑安全，企业认为承包商的安全应该由他们自己负责，跟企业没关系；缺乏安全检查，有也是应付，更别提每天有人进行安全检查了，只是关注财务审计。

二、经验管理阶段
此阶段是企业安全文化初级阶段，企业安全管理虽然做了很多安全工作，但是还会发生很多事故，具体表现为如下几个方面：在利润和安全之间，管理层会认为成本是重要的，有时候会对设备的维护保养投些资，生产因素还是占主导地位。

选择承包商还是重点关注于价格，没有把安全的问题考虑进去，企业认为承包商完全需要对他们自己的安全负责。

这个阶段安全部门很小，并且没有啥权利。

安全人员工作没有激情，是个闲差的衙门。

工人确保安全只是依靠自己的经验，没有或者很少有安全的预防意识，不发生事故仅是因为更多侥幸的成分。

员工以服从为目标，对安全是一种被动的服从；各级管理层认为安全仅仅是安全管理部门和安全经理的责任，缺少高级管理层的参与。

管理层会对发生的事故进行处罚，但是不会奖励安全表现良好的人员；发生事故后，领导层有口头给予安全的承诺，但是随着时间的流逝很快就会忘记，对于事故的反应一般就是直接开除员工。

安全报告很简单，在得到报告后，企业不追踪整改行为。

在事故调查中还没有建立寻找根本原因的系统，没有对事故进行全面的体系化的分析和总结，没有考虑先前的事故与当前事故是否有联系。

发生严重或者死亡事故后会检查作业现场。

政府有关方面或者第三方有时进行审计，但企业自己不经常审计，即使自己审计，也故意忽略一些敏感的地方。

整个审计过程都是就事论事的，没有对管理体系的问题进行分析，无法避免同类事故再次发生；没有审计和回顾的计划，把审计当成一种处罚手段。

管理者认为培训就是浪费时间；这个时期都是管理者组织会议，想到什么就说什么，有时候会感觉到开会有点浪费时间。

管理者检查作业现场的时候更像走马观花，走到哪，查到哪，没有系统的观念，更没有文档记录。

三、制度管理阶段
此阶段企业安全文化发展为中级阶段，虽然企业有详细的制度来管理安全，但是还会发生很多事故，具体表现为如下几个方面：
安全部门的领导能够达到中层的位置，部门变大并且拥有一些权利。

开会很消极，只是勉强的参加，这是一个利用以前事故指责别人的好机会；企业给员工灌输大量的信息，并且经常进行教育，但是管理层对工人的安全问题说的多，听的少，从下到上的沟通少。

企业认为良好的安全表现可以作为晋升的理由。

对于事故事件设立基准线，收集并公示所有的数据，相信事故事件率可以衡量。

但没有预测事故发展的趋势和推断将来有可能发生的事故，不努力去用“数字”来设定硬指标。

对于事故的看法，管理层开始考虑减少暴露时间来减少事故，抱怨有故障的机械和维护保养不到位，同时管理层没有以全局的眼光来看造成事故发生的原因。

在安全与利润之间玩戏法来保持平衡，安全投入可多可少。

如果所有的承包商都不符合要求，那么雇佣比较好的那个。

员工违反安全规章可能被解雇，员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或者受到处罚。

员工执行安全规章制度是被动的；管理层监督和控制安全，反复强调安全的重要性和制定具体的安全目标。

企业从上到下开始认识到事故造成的损失，事故发生后进行了大量的统计，同时进行事故分析。

不分享事故信息，事故发生原因和整改措施水平需要提高；有依据于事故为基础的规章和内部标准，企业希望通过花钱来提高管理水平。

发生事故后会进行大量的培训，培训的效果会加强。

挑选承包商要经过很多环节，很多环节是不必要的；预审一般是检查承包商以往的事故记录，如果没有承包商达到标准，会降低雇佣
的条件；不考虑帮助承包商实现高标准。

工作场所的风险管理技术，人们能够主动停止危险工作的能力处于很低的水平。

在现场只是有一些能做和不能做的标准，没有其它的风险管理技术，在作业现场没有系统的风险管理体系。

有工作计划但很少对计划的质量进行评估。

有很多的作业程序，但程序往往是培训的主要内容。

开始有大量的程序，安全人员编写程序并且让员工遵守，员工不参与程序的制定，花费了很多时间，但是有时候并不是很适用。

安全报告有固定的模式，并开始文档化管理，开始登记作业场所的部分隐患，开始有了初步的整改追踪系统，企业开始要求完善各种文档。

开始事故调查并开始建立一些信息传递体系。

有定期的检查计划，但是都是很肤浅和表面化的，只会关注一些高风险作业，喜欢检查别人，但是自己内部检查比较消极。

有人每天检查安全，但高级管理层没有参加，作业现场的检查只是按照最低的要求进行，有程序手册来确保员工安全生产。

四、体系管理阶段
此阶段是企业文化高级阶段，我们努力去发现隐患消除事故，具体表现为如下几个方面：
企业有奖励制度，考虑到了对安全表现良好的人进行奖励，TRCF （事故率）来做奖励的基准；在安全和利润之间，能够积极的平衡生产和利润的关系；在接受承包商之前，需要他们执行较高的标准，否则会延期作业，但有时候还会考虑到金钱的问题。

开始认为EHS
（环境、健康、安全英文缩写）管理与承包商有关系，预先评估依赖于以前的安全记录，并且有可以执行的体系，企业能够帮助承包商进行培训。

管理层开始关注整个EHS体系的运行，包括过程与程序，但还是会发生一些事故；在事故发生后能分享事故案例，并且能够整改不符合项；操作层编写程序，管理层审批。

管理层认识到操作层有相互对话的渴望，管理层与操作层之间建立了双向沟通。

有问就有答，在工作场所强调工人之间互相照顾。

同事之间开始互相关照安全，已经有了一些承诺，但是总体感觉还是没有做到最好。

这个阶段EHS给予了很高的待遇，并且认为是很重要的工种。

培训部门按照培训计划开展工作，定期对工人进行更新培训。

还没有对员工的能力评价程序，但培训的作用还是比较单一。

在工作场所开始实行安全工作分析和执行两人工作制度。

工作计划包括作业许可制度和行程管理等，都是标准的格式，通常能够得到贯彻和执行，对有效性进行评估。

要求程序定期实时更新，如果工人感到需要更新某项工作程序，那么就会回顾和更新。

开始提倡“写你所做的、做你所写的”。

安全报告关注于为什么，而不是发生了什么和发生的时间，能够快速的递交报告，在报告中留有空白项以便将来填写。

事故报告都会在企业内部分享事故信息和传递经验教训，有经过培训的事故调查员，和系统来追踪发生的变更管理和登记在案，但并不是一直在做。

没有关注潜在的事故，或者关注所有的隐患报告、未遂事件、事件和
事故。

在组织内有大量的审计，包括交叉审计等。

审计被看为是一个积极的事情。

班组长能够亲自进行日常检查，同时鼓励工人们检查他们自己的安全。

管理者真正的检查不走过场，但是他们的隐患识别技能需要进一步提高，管理者也会参与内部交叉审计。

五、文化管理阶段
西方发达国家工业安全管理已经越过了病态管理、经验管理、制度管理和体系管理的后期阶段，有很多企业已经处于安全文化管理的终极阶段。

当一个企业达到利用安全文化管理的阶段，那么它所制定的标准要高于法律和行业标准，例如在国际石油物探行业中的标准已经高于大多数国家的法律要求。

国际石油物探行业倡导“在野外施工中，留下的只有脚印！”。

这个阶段的特征是认识到良好的安全表现是最有价值的事，工人能够在工作过程中进行自我评估。

企业事故发生率低于行业标准，对人的不安全行为很重视，使用“软”和“硬’措施来管理，所有人员都在执行整改计划来提高管理水平。

关于安全和利润的关系不再是讨论的内容，企业可以推迟项目，以便承包商达到安全标准。

承包商在工作的第一天开始就会得到特别注意，企业对他们的安全承诺和等级是一样的标准。

在管理优秀的企业承包商从一开始就被管控，你看不到承包商和本企业员工的区别，这些都是靠共享EHS政策、程序和实践等信息来实现的。

在管理良好的企业，管理层与基层员工可以达到双向沟通，有时候经理会得到比他说的更多的反馈，这些过程都是透明的，管理者会认为员工受到伤害是和自己家人受到伤害一样的；会议被认为就是沟通的机会，但不用正式的通知，任何人随时都可以召集会议，并且自由的参与。

通过和一些西方顾问聊天，我们可以知道目前在西方企业，即使是月度EHS委员会，是以第一线员工代表为主召开的，员工可以自由参加各种会议，信息可以得到有效的沟通。

西方大的企业有的已经取消了EHS部门，因为不需要。

安全态度成为和知识与技能一样重要的方面。

员工之间互相照顾的承诺和执行力度非常高。

在西方大企业，员工提出培训的需求，越来越重视培训知识和技能，把培训作为职业生涯中的一个过程，不再是被动的接受者。

工人主动识别培训需求及方法。

标准都是操作层制定的，西方企业的员工会定期回顾工作安全分析，人们愿意讨论隐患和风险，积极提醒他人注意隐患。

他们会不断的更新和回顾程序，使程序精确并且有效。

他们认为安全是自己和同事的事，所有人都检查安全，他们根据现场情形可以做到拒绝工作。

管理层在考虑事情时把安全和各种事物有机的整合为一体考虑，并通过有效的措施来实现。

高层管理者关注日常的安全报告，并且在企业内部进行信息分享;工作计划包括工作许可制度和行程管理等，都是贯穿于整个工作进程之内的，文档变少，人们更多的考虑是怎样做工作。

计划得到广泛的传播和被大家知晓。

西方石油公司都在利用电子系统管理处理EHS文档，通过自审及交叉审计去寻找潜在的隐患，并且认真的回顾与整改，他们关注的更多是人的行为；他们利用事件、事故、调查和分析等统计资料预测将来发展的趋势，并且列入跟踪系统；在作业场所发生的任何事件事故都可以到管理者高层的快速反馈；管理层认为安全可以创造价值，不再思考是谁造成的事故这个问题，不再责备而是从管理层查找自身原因来进行改进，用更广阔的视野来审查体系和人员。

发生事故后管理层能够参与到事故调查中。

六、结语
知道了企业在不同安全文化阶段的特征，我们就能大概定义在那个阶段，从而更有目的的开展工作，为提高企业的安全文化而努力。

我将利用我参与国际石油物探作业EHS管理的经验，为大家讲述我所理解的EHS。

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