蓝海战略读书笔记
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采取行动，创造新的价值曲线。
第二部分:制定蓝海战略
重建市场边界的基本法则——六条路径
→ 跨越他择产业看市场 → 跨越产业内不同的战略集团看市场 → 重新界定产业的买方群体 → 跨越互补性产品和服务看市场 → 重设产业的功能与情感导向 → 跨越时间参与塑造外部潮流
注重全局而非数字
这里面最有印象的就是战略视觉化 1. 视觉唤醒
遵循合理的战略顺序
❖ 主要从买方效用,大众价格走廊,目标成本杠杆,利润模式,利 益相关人员的接受来下手.
❖ 首先捕捉目标买方最大群体的价格范围，得到大众价格走廊. ❖ 在价格走廊内选定价格水准
上限定价：高度的法律和资源保护，不易模仿 中段定价：有一定程度的法律和资源保护 下限定价：法律和资源保护程度低，容易模仿
❖ 其次是目标成本杠杆,企业主要有三种杠杆来达到目来自百度文库标成本
1. 简化运营，从生产到分销都引入成本创新
2. 寻求合作伙伴
3. 改变产业的定价模式
❖ 最后就是利益相关人员的接受,雇员,商业伙伴,公众.
❖ 其中关键的挑战是与之开诚布公地讨论为什么采用 新创意是必要的。
解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理准 备，并向人们描述你的公司将如何处理这些影响和后果。
表现的相对强弱。 ❖ 四步动作框架
剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？ ❖ “剔除-减少-增加-创造”坐标格 四步动作框架的辅助分析工具； 敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都
的反馈意见 。 吸取反馈意见，构建最好的未来战略。 4. 视觉沟通 将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，
并把它分发给员工。 只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。
超越现有需求 开启新的大众顾客群
❖ 超越现有需求，开启新的大众顾客群，使蓝海规模最大化 不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客； 不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同 点来建立自己的业务项目；
❖ 作为一名读者,再读完这本书之后觉得现实情况要求 企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要 掌握.
波特的竞争战略与蓝海战略
❖ 波特的竞争战略中的总长本领先战略，就是让企业最限度 的降低成本，控制成本，使总体成本低于竞争对手，又要 做到高效率的完成任务。而差异化战略就是要企业在一些 产业范围中具有独特性的东西，譬如从产品和服务上下手， 还可以设计名牌形象等等，然而建立公司差异化战略活动 中，伴随的是高成本代价。因此这两个战略是对立的，所 以不能同时使用。
将战略执行建成战略的一部分
❖ 战略执行必须要有公平. ❖公平过程的三 E 原则
邀请参与 让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他 们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设。
解释原委 让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什 么会如此制定。
明确期望 在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则。
❖ 就主要产品和服务类别而言，总的来说各种品牌已经变得越 来越相似，这使得人们越来越基于价格作出选择；
❖ 价格战愈演愈烈，利润率不断下降；
❖
— 红海变得越来越血腥，开创蓝海的紧迫性与
日俱增。
❖ 开创蓝海主要由两部分即战略行动和价值创新.
❖ 战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创 以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行 动包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及 的一整套管理动作和决定。
目录
第一部分 蓝 海战略
第二部分 制 定蓝海战略
第三部分 执 行蓝海战略
第一部分:开创蓝海
❖ 如今市场分为红海和蓝海,红海就是现今存在的所有产业,蓝 海就是当今还不存在的产业.即已知的市场空间和位置的市 场空间.
❖ 产业从来就不是静止不动的，它们在不断演化 — 不断开创 蓝海
❖ 在越来越多的产业中，供给超过了需求；
通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。 看看你的战略何处需要改变。 2. 视觉探索 走入基层实地探索开创蓝海的六条路径。 观察他择产品和服务的独特优势。 看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。 3. 视觉战略展览会 在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。 听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图
❖ 我们所讨论的战略行动，也就是那些推出新的产品 和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重 大飞跃的行动，既包括了获利增长的卓越故事，也 包括了深陷红海的企业错失良机的发人深省的经历。
❖ 价值创新：在这种战略逻辑的指导下，你不是把精 力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企 业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢 的市场空间，彻底甩脱竞争。
第三部分 执行蓝海战略
克服关键组织障碍 主要有认知障碍,资源障碍,动力障碍,政治障碍. 首先冲破认知障碍就要做到要打破现状，员工们必须直接面对
运营上最糟糕的问题。要扫除认知障碍，还要让他们亲耳听 到最不满意的顾客的心声。关键：启迪人们从内部自觉推动 思想上的转变。推动组织自我变革。关键：将改革的努力高 度集中。 最后就是推倒政治障碍最关键：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管 理高层要请个谋士。
❖ 蓝海战略的成本领先战略，差异化战略
❖ 一个可行的成本领先战略的外部条件主要来自于行业结构 的特点，而产品差异化不是基于竞争价格，而是基于消费 者希望不同的产品并愿意支付更高价格的需求。而且从竞 争剧烈程度，消费者，产品市场发展阶段，几大方面来看， 拥有竞争优势的企业首先必须是成本上的，然后是创新力 也就是和企业的不同之处即差异性，不断的创造新的优势 来保证动态竞争战略的有效性，这就要求企业要把成本领 先战略和差异化战略结合起来。
❖ 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值 主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区 域得以实现。
分析工具和框架
❖ 蓝海战略分析工具： ❖ 战略布局图(包含价值曲线)
横轴是产业竞争和投资所注重的各项元素； 纵轴反映在所有这些竞争元素上企业给予买方多少，表现在价格上，高给
予意味着高价格。 价值曲线(value curve)：以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上
第二部分:制定蓝海战略
重建市场边界的基本法则——六条路径
→ 跨越他择产业看市场 → 跨越产业内不同的战略集团看市场 → 重新界定产业的买方群体 → 跨越互补性产品和服务看市场 → 重设产业的功能与情感导向 → 跨越时间参与塑造外部潮流
注重全局而非数字
这里面最有印象的就是战略视觉化 1. 视觉唤醒
遵循合理的战略顺序
❖ 主要从买方效用,大众价格走廊,目标成本杠杆,利润模式,利 益相关人员的接受来下手.
❖ 首先捕捉目标买方最大群体的价格范围，得到大众价格走廊. ❖ 在价格走廊内选定价格水准
上限定价：高度的法律和资源保护，不易模仿 中段定价：有一定程度的法律和资源保护 下限定价：法律和资源保护程度低，容易模仿
❖ 其次是目标成本杠杆,企业主要有三种杠杆来达到目来自百度文库标成本
1. 简化运营，从生产到分销都引入成本创新
2. 寻求合作伙伴
3. 改变产业的定价模式
❖ 最后就是利益相关人员的接受,雇员,商业伙伴,公众.
❖ 其中关键的挑战是与之开诚布公地讨论为什么采用 新创意是必要的。
解释它的好处，让人们对其后果与影响有明确的心理准 备，并向人们描述你的公司将如何处理这些影响和后果。
表现的相对强弱。 ❖ 四步动作框架
剔除：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？ ❖ “剔除-减少-增加-创造”坐标格 四步动作框架的辅助分析工具； 敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都
的反馈意见 。 吸取反馈意见，构建最好的未来战略。 4. 视觉沟通 将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，
并把它分发给员工。 只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。
超越现有需求 开启新的大众顾客群
❖ 超越现有需求，开启新的大众顾客群，使蓝海规模最大化 不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注非顾客； 不应着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同 点来建立自己的业务项目；
❖ 作为一名读者,再读完这本书之后觉得现实情况要求 企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要 掌握.
波特的竞争战略与蓝海战略
❖ 波特的竞争战略中的总长本领先战略，就是让企业最限度 的降低成本，控制成本，使总体成本低于竞争对手，又要 做到高效率的完成任务。而差异化战略就是要企业在一些 产业范围中具有独特性的东西，譬如从产品和服务上下手， 还可以设计名牌形象等等，然而建立公司差异化战略活动 中，伴随的是高成本代价。因此这两个战略是对立的，所 以不能同时使用。
将战略执行建成战略的一部分
❖ 战略执行必须要有公平. ❖公平过程的三 E 原则
邀请参与 让员工个人参与到将影响他们的战略决策中，询问他 们的意见，允许他们反驳他人的意见和假设。
解释原委 让所有相关和受影响的人都了解最终的战略决策为什 么会如此制定。
明确期望 在战略制定后，由管理者清楚地讲述新的游戏规则。
❖ 就主要产品和服务类别而言，总的来说各种品牌已经变得越 来越相似，这使得人们越来越基于价格作出选择；
❖ 价格战愈演愈烈，利润率不断下降；
❖
— 红海变得越来越血腥，开创蓝海的紧迫性与
日俱增。
❖ 开创蓝海主要由两部分即战略行动和价值创新.
❖ 战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创 以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行 动包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及 的一整套管理动作和决定。
目录
第一部分 蓝 海战略
第二部分 制 定蓝海战略
第三部分 执 行蓝海战略
第一部分:开创蓝海
❖ 如今市场分为红海和蓝海,红海就是现今存在的所有产业,蓝 海就是当今还不存在的产业.即已知的市场空间和位置的市 场空间.
❖ 产业从来就不是静止不动的，它们在不断演化 — 不断开创 蓝海
❖ 在越来越多的产业中，供给超过了需求；
通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。 看看你的战略何处需要改变。 2. 视觉探索 走入基层实地探索开创蓝海的六条路径。 观察他择产品和服务的独特优势。 看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。 3. 视觉战略展览会 在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。 听取顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图
❖ 我们所讨论的战略行动，也就是那些推出新的产品 和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重 大飞跃的行动，既包括了获利增长的卓越故事，也 包括了深陷红海的企业错失良机的发人深省的经历。
❖ 价值创新：在这种战略逻辑的指导下，你不是把精 力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企 业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢 的市场空间，彻底甩脱竞争。
第三部分 执行蓝海战略
克服关键组织障碍 主要有认知障碍,资源障碍,动力障碍,政治障碍. 首先冲破认知障碍就要做到要打破现状，员工们必须直接面对
运营上最糟糕的问题。要扫除认知障碍，还要让他们亲耳听 到最不满意的顾客的心声。关键：启迪人们从内部自觉推动 思想上的转变。推动组织自我变革。关键：将改革的努力高 度集中。 最后就是推倒政治障碍最关键：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管 理高层要请个谋士。
❖ 蓝海战略的成本领先战略，差异化战略
❖ 一个可行的成本领先战略的外部条件主要来自于行业结构 的特点，而产品差异化不是基于竞争价格，而是基于消费 者希望不同的产品并愿意支付更高价格的需求。而且从竞 争剧烈程度，消费者，产品市场发展阶段，几大方面来看， 拥有竞争优势的企业首先必须是成本上的，然后是创新力 也就是和企业的不同之处即差异性，不断的创造新的优势 来保证动态竞争战略的有效性，这就要求企业要把成本领 先战略和差异化战略结合起来。
❖ 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值 主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区 域得以实现。
分析工具和框架
❖ 蓝海战略分析工具： ❖ 战略布局图(包含价值曲线)
横轴是产业竞争和投资所注重的各项元素； 纵轴反映在所有这些竞争元素上企业给予买方多少，表现在价格上，高给
予意味着高价格。 价值曲线(value curve)：以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上