集团管理纲要

一、“紧密型集团化管理模式”的内涵

所谓“紧密型集团化管理模式”就是说公司重大的问题都是由集团进行统一管理。这种模式建立在某集约化、紧密化管理方式基础之上，是某实施“打造精品”经营模式、“品质制胜”的品牌战略持续稳健快速发展的需要。它的重点就是强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设重要环节。

这种管理模式是非常严谨的，在高速拓展全国的过程中，公司随时可以指导、监督外地公司进行管理、运作，因为集团公司的管理体系很完善，管理力度很大，所以这样的模式非常适合高速发展的企业，它可以保证我们的任何项目在环节管理过程中有的放矢、有章可依。如果采用另外一种模式，即相对松散型的分权制管理模式，分公司权力相对较大，集团公司在买地、规划等环节放权，这种模式的好处是集团比较省心，但不好的地方是如果派出的团队不行，分公司团队的经验、一把手的水平和能力跟不上，这个企业就要走弯路。所以，“紧密型集团化管理模式”的确定不是随意的，而是集团领导班子经过深思熟虑才确定的，目的就是为了持续推进公司打造精品的经营战略，为各地公司的发展壮大、管理战略和经营战略把好关，避免各地公司各自为政，有量无质。

公司从成立之初，就不断研究、掌握房地产开发建设的规律，在多年的开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。比如招投标，公司规定某在对外工程发包中，必须严格实施集中招投标。对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，对参与投标的单位，公司规定必须为行业龙头企业或十强企业。由于某全国项目建设的规模优势和诚信品牌，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了某集中招投标的规模效益。在材料及设备采购方面，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。接下来就是我们的营销，我们的营销方案也是一套完整的，规范化，标准化的东西。做好了一个模式，一个模板，一个模块，任何一个具体的营销方案都不会脱离公司划定的这个规范，这个原则，这个杠杆，这个程序，它不会出现大的失误。所以，加强“紧密型集团化管理模式”，一是企业决策不会出现重大的失误；二是成本控制也不会出现重大的失误；三是销售也不会走很大的弯路；第四、产品品质都是统一的模型，不会出现很大的问题。

建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。第一、确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。第二、确保降低成本。第三、确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施，从根本上实现某在全国的产品品质的领袖地位。目前，中国的房地产市场进入了新一轮的发展期，新形势下，某地产集团将完成可持续发展，实现“三个一流”的宏伟目标。新形势对我们提出了新的要求，必须进一步完善“紧密型集团化管理模式”管理体系，充分整合和有效运用各种资源，卓有成效地推进项目开发、质量控制和成本控制，完成企业深层次的竞争体系的构建，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

“紧密型集团化管理模式”开创了某拓展全国的精品路线，这一管理模式已经成为公司战略管理的重要一环，其全面实施标志着某经营战略全面进入新时期。

二、强化“紧密型集团化管理模式”必须完善内部管理

过去的十余年，某经历了超常规、跨越式的发展，“某模式”创造了无数辉煌，迎来了无数赞许的目光，我们要肯定已经取得的来之不易的成绩，但是从更高的层面看待公司目前的管理现状，还存在一些问题亟须厘清。虽然平时我们也解决发现了不少小问题，但是这种解决只是暂时性、局部性的解决，不能彻底根治。这一点，在部分地区公司的管理上尤其明显。许多地区公司仍处在建立之初阶段，一些细节管理还没能落到实处，还存在这样那

样的问题。所以，我们必须进一步完善和强化企业内部管理，以我们独创的“紧密型集团化管理模式”创造良好的企业运营环境。

（一）进一步加强集团化、集约化、扁平化管理

实施紧密型集团化管理模式是当前工作重中之重。以集约化、规范化为内涵的“紧密型集团化管理模式”，通过整合资源、优化结构、垂直管理，进而助推某新一轮的跨越发展。我们必须要梳理管理链条，进一步加强集团化、集约化、扁平化管理，重点强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设环节，把某“打造精品”的成功经验复制全国。下面，我将对“紧密型集团化管理模式”做进一步的阐述。

1、人力资源管理

人才是所有生产资料中最宝贵的因素，保护、提升员工的能力和创造力就是保护某的生产力，实施集团化人力资源管理就是要彻底解决人才战略问题。

十余年来，集团公司在探索企业人才队伍建设的过程中，形成和建立了一整套人才引入、用人标准、绩效考核等人才管理体系。集团人力资源中心负责对各地公司人事管理、劳动关系管理及各类培训进行指导和监督管理。各地公司人力资源管理必须按照集团公司的要求和标准，确保人才队伍的素质。

2、资金财务管理

资金是企业的生命线和发展命脉，安全、规范、合理、科学使用资金是集团稳健发展的重要保障。

“紧密型集团化管理模式”体现在公司财务和资金的管理模式上，使财务和资金由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度及资金计划。集团资金中心负责集团及各地公司所有地产项目的资金计划管理、资金筹措、融资管理及资金统筹管理等工作，在资金财务管理上，集团实行统筹调配制度，集团资金中心和财务中心对各地公司资金使用严格把关，严格执行资金审批制度，并建立资金使用台帐，保证各地公司资金使用的安全和收支平衡。

3、工程建设管理

为加强全国项目工程建设管理工作，集团公司专门成立管理中心，对全国地产项目的工程建设进行技术指导、监督及协调。

各外地公司必须按照集团制订的“国际精品标准”及工程建设流程，打造环节精品。重视生产和管理的精确化、细节化，固化精品流程，过程管理贯穿全局，并按集团制订的项目工程建设计划进行考核。在主体施工、园林环境、样板房交付、配套建设等各个阶段严格执行计划节点，杜绝盲目施工对产品品质、项目销售等带来的损失。

4、成本控制管理

项目成本控制贯穿于项目开发全过程。要有效地控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段采取措施，把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节中。

招投标环节在项目成本控制中举足轻重，为强化招投标工作的集团化管理，集团及各地公司在项目建设过程中的各类主要工程的招标组织及合同洽谈、签订工作都由集团招投标中心统一管理，确保从工程的质量、进度和造价方面减少支出、提高项目的收益率。例如在施工单位选择上，集团招投标中心负责集团主体工程的招标工作，主体施工单位大部分为一级资质的中国龙头施工企业。

在施工材料设备上，集团公司已经成立材料设备公司，各地公司项目所需求的建筑设备、建筑装饰、水电安装等材料都采取统一采购集中配送的模式，一方面从源头上保证建筑材料的品质，另一方面大规模集团化采购可大幅降低材料成本。

5、合同履约管理

“紧密型集团化管理模式”明确了集团及各地公司的合同管理由集团设立的专属