12.《电子商务概论》第七章(二)
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司实施的 SCM 并不仅仅局限于企业内部职能部门之间的协调以及企业供
应商之间的信息数据交换，而是将供应链提升到参与各方的协同，包括战略 规划与风险分享。
奇瑞公司的供应链管理
为了实现与供应链成员之间的信息共享与协同作业， EPS系统提供 了如下两个栏目。
电子看板：目的是将 mySAP 中物料需求信息及时传递给供应商 和第三方物流公司，要求供应商据此实施 JIT送货。该功能既有效地 降低了库存，同时又避免了因为频繁送货而增加成本。 电子公告：公司根据不同的生产节点向不同的供应商分时发布公 告信息（如 96 小时、 24 小时、 7 小时等）或向指定供应商发布信 息，支持一对一或一对多的信息发布；同时供应商也可以通过该电 子公告栏向公司反馈各类信息系统提供的待办事项、预警、 E-mail 短信等，支持双方协同处理相关工作。
物流。
第三节 物流的概念及分类
计划
运输 配送
控制
装卸搬运 仓储
物流 活动
信息处理
流通加工 包装
组织
协调
物流的分类
供应物流、生产物流、销售物流、逆物流、回收 物流。
企业自营物流、专业子公司物流、第三方物流。
物流的分类
供应商
销售门户 物流公司 调车 / 派车 / 跟踪 生产 卸货 供应物流 上架 包装 生产物流 搬运 装车 配送 销售物流 信息流 物 流 仓储
库位调整
库位调整
回收站 回收物流
分销商 / 零售商 销售物流 客户 客户
物流的分类
企业自营物流：由原料、零部件或成品提供者或购买者自主 经营物流运输服务。企业自营物流要求企业自备车队、仓库、 场地、人员等。
第三方物流：买卖双方将物流业务外包给第三方承担。 专业子公司物流：将企业自营物流从企业运作中剥离出来， 成为一个独立运作的专业化实体。 ※ 企业自营物流、第三方物流和专业子公司物流的利弊?
理，从而实现以最快的速度、最低的成本为客户提供最大的
价值，改善或维持整个供应链的竞争力。这种集成管理思想
主要体现在共享性、协同性和协调性。
供应链：集成管理
共享性。实现供应链上的成员之间信息共享，提高整个供应链对客户需
求的响应速度，改善需求预测的精度，信息共享是优化供应链管理的基
础，它需要基于 Web 的信息管理系统的支持。 协同性。供应链伙伴间的协同工作范围很大，从产品设计到需求预测。 协同商务可降低产品开发成本，缩短产品开发和市场投放时间、降低库
奇瑞零部件供应与分销体系示意图
发动机零部件 车身零部件 底盘零部件 电子设备零部件 奇 瑞 汽 车 加 工 厂
奇瑞汽车
各 地 区 分 销 商
各销售 中心或 销售服 务中心 (4S 店 )
消费者
奇瑞公司的供应链管理
2001 年，随着产量与销量的迅猛增长，公司面临着新的挑战：是 在原有的简单信息化技术支持下增加人手、厂房扩大简单再生产 增加现有效益呢？还是进行变革，打造一个以网络信息化为基础
捷性、质量、客户服务、成本 / 风险 / 效益。
协调性更多的是依赖于规章制度和供应链文化的
供应链管理任务
供应链管理的主要任务有： 需求分析与预测 (Forecasting) 生产计划与排程（ Planning and Scheduling ） 补货 (Replenishment) 物流管理 (Logistics Management ） 供应链管理涉及到的关系有： 客户关系 供应商关系 伙伴关系 ( 如第三方物流、咨询机构等 ) 员工关系 需求分析与预测是其他供应链管理任务的基础 实现成员间协同工作是保障需求预测准确的关键
供应链管理方法： VMI
供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 是指供应商根据 需求方的库存水平、周转率、需求信息以及交易成本等产生自己的生 产订单并及时将产品或物料送达到需求方指定的库存位置。 VMI 采用的是一种连续补货策略，由供应商决定什么时候补货，补多 少货。需求方与供应商共享需求预测、库存、销售报告等信息是 VMI
存和管理费用、提高整个供应链的敏捷性。协同性需要借助多种协同工
具如工作流、群件等的支持。
供应链：集成管理
协调性。供应wenku.baidu.com协调性体现在： 供应链成员具有一致性的战略目标；
每个供应链成员有明确的责任；
供应链企业间有明确的协同规则及冲突解决办法； 具有整合的供应链业务流程，消除了其中冗余的、重复的、拖沓 的流程，有相关作业标准，使整个供应链作业流程简单、快捷； 明确的供应链性能测评指标，包括功能性、连通性、协同性、敏
第二节 供应链与供应链管理
供应链面临的问题：质量问题
当上下游企业间的信息沟通不畅通时，将引起信
息传递的不准确，也会使交易成本增加。
在此情况下供应商就可能提供不符合规格的原料
或产品，也可能以次充好以降低成本。 结果：使得下游企业工厂空转，无法及时供应商 品，降低了整个供应链的竞争力。
供应链面临的问题：复杂性问题
结果：动态性、交叉性→整个供应链协调困难。
供应链管理
供应链管理的概念
解决上述问题必须拥有有效的供应链管理。而有效的供应链
管理需要借助信息技术的支持以及相关制度的约束，实现供
应链成员之间的信息共享，提高整个供应链的协同能力。
供应链管理的本质就是对供应链上成员的各种活动以及这些
活动所形成的信息流、物流 / 服务流以及资金流进行集成管
结构复杂：供应链成员企业组成的跨度、层次不
同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构
成，信息流和物流在多个组织间相互流动，使得
供应链结构可能非常复杂。
结果：复杂性→业务处理效率低下、容易产生差
错。
供应链面临的问题：动态性和交叉性问题
动态性和交叉性：供应链因企业战略和适应市场需求变化的需 要，其中某些成员企业可能需要动态地更新；一些成员企业参 与多个供应链，众多的供应链形成交叉结构等。
3% ；提高了生产计划的准确性及实效性，减少在线占用资金 3%
；生产效率提高了 5% ，销售额上涨了 100% 。
计划排程、同步生产、适时配送、全程透明
课堂讨论
JIT 生产与电子商务之间的关系。
JIT 生产是订单及时履行的保障 EC 有利于促进 JIT 的实现
第三节 物流概念及分类
第三节 物流的概念及分类
的低成本、高效率、高附加值的模式呢？
它们在吸取了先进企业的经验和教训后选择了实施电子商务战略 ，其目标就是要通过网络和信息技术的应用，整合供、产、销、 运，提高企业的生产能力和经营效率，降低经营成本，提升客户
服务能力，增强企业市场适应能力和竞争能力。
奇瑞公司的供应链管理
奇瑞公司的供应链是以奇瑞公司为核心企业的一个网链结构。为实现供应链
奇瑞公司的供应链管理
在需求预测上，公司向分销商提出了周计划策略；而零部件供应
上采用排序供货策略，即由供应商直接将物料送入生产车间，送
上生产流水线。 电子商务和 SCM 的实施为公司带来了明显的好处： 2005年库存 占用资金比率降低了 10% ；成品库存量减少 4 亿元，管理及销售 费用降低了 3% ；采购资金占用率降低了10% ；应收账款减少了
物流联盟：纵向联盟、横向联盟 第四方物流：提供物流规划、供应链管理等活动
电子商务物流配送
课后作业
一、JIT 生产与电子商务之间的关系？ 二、预习第七章第4节内容
e-commerce
谢 谢
成功的关键。
VMI 是体现了供应链的集成化思想的一种库存管理方式。
库存信息
销售报告
需求预测信息
VMI 系统
调整信息 初步补货计划
实际补货计划 生产计划 补货
供应链管理方法： CPFR
CPFR(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) 是指供应链企业间借助互联网协同预测产品市场需求，将属于各 企业内部事务的计划工作 ( 如生产计划、库存计划、配送计划、销
看图说话
第三节 物流的概念及分类
物流是物品的流动，包括运
输、储存、装卸、搬运、包
装、流通、加工、配送和信
息处理等基本功能活动。
第三节 物流的概念及分类
例1
例2
第三节 物流的概念及分类
物流类型：供应物流、生产物流、销售物流、回收物
流、逆物流。
物流运营：企业自营物流、专业子公司物流、第三方
e-commerce
电子商务概论
经济与管理学院 XXX
第七章 订单履行和物流管理
目录
content 1 2
案例
第一节 订单履行概述 第二节 供应链与供应链管理 案例：奇瑞公司的供应链管理 第三节 物流概念及分类 案例：UPS— 美国联合包裹公司
3
案例
教学目标及重难点
※教学目标 掌握供应链管理的基本方法 掌握物流配送的类型和常见的配送方案 了解退货（逆物流）的主要模式 ※教学重点 掌握供应链管理的基本方法 掌握物流配送的类型和常见的配送方案 了解退货（逆物流）的主要模式 ※教学难点 掌握物流配送的类型和常见的配送方案
集成化管理，公司首先于 2002 年 10 月起实施了 ERP 应用，并相继实施 了供应链管理系统(SCM) 、物流管理系统 (LMS) 和分销商信息系统(DCS)
， 2004 年建立企业统一信息门户网站 (EPS) ，将SCM 、 LMS 、 DCS
与 ERP 系统集成，实现了物流、信息流、资金流的集成管理，逐步建立了 以 SAP 公司的mySAP.com 为基础平台的电子商务应用系统。
售规划等 ) 由供应链各企业协同参与制定，最终实行连续补货。
CPFR 的核心思想是协同。每个企业都可以预测市场需求、制定
各类计划、控制库存水平，但CPFR 要求这些工作不再由供 应链企业各自独立完成，而是在协同环境支持下共同完成。
案例：奇瑞公司的供应链管理
奇瑞公司的供应链管理
国内最大的自主品牌汽车制造企业，中国最大的乘用车出口企业。 2013 年，奇瑞累计销量突破400 万辆；产品远销 80 余个国家和地 区，累计出口已超过 80 万辆。
应商之间的信息数据交换，而是将供应链提升到参与各方的协同，包括战略 规划与风险分享。
奇瑞公司的供应链管理
为了实现与供应链成员之间的信息共享与协同作业， EPS系统提供 了如下两个栏目。
电子看板：目的是将 mySAP 中物料需求信息及时传递给供应商 和第三方物流公司，要求供应商据此实施 JIT送货。该功能既有效地 降低了库存，同时又避免了因为频繁送货而增加成本。 电子公告：公司根据不同的生产节点向不同的供应商分时发布公 告信息（如 96 小时、 24 小时、 7 小时等）或向指定供应商发布信 息，支持一对一或一对多的信息发布；同时供应商也可以通过该电 子公告栏向公司反馈各类信息系统提供的待办事项、预警、 E-mail 短信等，支持双方协同处理相关工作。
物流。
第三节 物流的概念及分类
计划
运输 配送
控制
装卸搬运 仓储
物流 活动
信息处理
流通加工 包装
组织
协调
物流的分类
供应物流、生产物流、销售物流、逆物流、回收 物流。
企业自营物流、专业子公司物流、第三方物流。
物流的分类
供应商
销售门户 物流公司 调车 / 派车 / 跟踪 生产 卸货 供应物流 上架 包装 生产物流 搬运 装车 配送 销售物流 信息流 物 流 仓储
库位调整
库位调整
回收站 回收物流
分销商 / 零售商 销售物流 客户 客户
物流的分类
企业自营物流：由原料、零部件或成品提供者或购买者自主 经营物流运输服务。企业自营物流要求企业自备车队、仓库、 场地、人员等。
第三方物流：买卖双方将物流业务外包给第三方承担。 专业子公司物流：将企业自营物流从企业运作中剥离出来， 成为一个独立运作的专业化实体。 ※ 企业自营物流、第三方物流和专业子公司物流的利弊?
理，从而实现以最快的速度、最低的成本为客户提供最大的
价值，改善或维持整个供应链的竞争力。这种集成管理思想
主要体现在共享性、协同性和协调性。
供应链：集成管理
共享性。实现供应链上的成员之间信息共享，提高整个供应链对客户需
求的响应速度，改善需求预测的精度，信息共享是优化供应链管理的基
础，它需要基于 Web 的信息管理系统的支持。 协同性。供应链伙伴间的协同工作范围很大，从产品设计到需求预测。 协同商务可降低产品开发成本，缩短产品开发和市场投放时间、降低库
奇瑞零部件供应与分销体系示意图
发动机零部件 车身零部件 底盘零部件 电子设备零部件 奇 瑞 汽 车 加 工 厂
奇瑞汽车
各 地 区 分 销 商
各销售 中心或 销售服 务中心 (4S 店 )
消费者
奇瑞公司的供应链管理
2001 年，随着产量与销量的迅猛增长，公司面临着新的挑战：是 在原有的简单信息化技术支持下增加人手、厂房扩大简单再生产 增加现有效益呢？还是进行变革，打造一个以网络信息化为基础
捷性、质量、客户服务、成本 / 风险 / 效益。
协调性更多的是依赖于规章制度和供应链文化的
供应链管理任务
供应链管理的主要任务有： 需求分析与预测 (Forecasting) 生产计划与排程（ Planning and Scheduling ） 补货 (Replenishment) 物流管理 (Logistics Management ） 供应链管理涉及到的关系有： 客户关系 供应商关系 伙伴关系 ( 如第三方物流、咨询机构等 ) 员工关系 需求分析与预测是其他供应链管理任务的基础 实现成员间协同工作是保障需求预测准确的关键
供应链管理方法： VMI
供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 是指供应商根据 需求方的库存水平、周转率、需求信息以及交易成本等产生自己的生 产订单并及时将产品或物料送达到需求方指定的库存位置。 VMI 采用的是一种连续补货策略，由供应商决定什么时候补货，补多 少货。需求方与供应商共享需求预测、库存、销售报告等信息是 VMI
存和管理费用、提高整个供应链的敏捷性。协同性需要借助多种协同工
具如工作流、群件等的支持。
供应链：集成管理
协调性。供应wenku.baidu.com协调性体现在： 供应链成员具有一致性的战略目标；
每个供应链成员有明确的责任；
供应链企业间有明确的协同规则及冲突解决办法； 具有整合的供应链业务流程，消除了其中冗余的、重复的、拖沓 的流程，有相关作业标准，使整个供应链作业流程简单、快捷； 明确的供应链性能测评指标，包括功能性、连通性、协同性、敏
第二节 供应链与供应链管理
供应链面临的问题：质量问题
当上下游企业间的信息沟通不畅通时，将引起信
息传递的不准确，也会使交易成本增加。
在此情况下供应商就可能提供不符合规格的原料
或产品，也可能以次充好以降低成本。 结果：使得下游企业工厂空转，无法及时供应商 品，降低了整个供应链的竞争力。
供应链面临的问题：复杂性问题
结果：动态性、交叉性→整个供应链协调困难。
供应链管理
供应链管理的概念
解决上述问题必须拥有有效的供应链管理。而有效的供应链
管理需要借助信息技术的支持以及相关制度的约束，实现供
应链成员之间的信息共享，提高整个供应链的协同能力。
供应链管理的本质就是对供应链上成员的各种活动以及这些
活动所形成的信息流、物流 / 服务流以及资金流进行集成管
结构复杂：供应链成员企业组成的跨度、层次不
同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构
成，信息流和物流在多个组织间相互流动，使得
供应链结构可能非常复杂。
结果：复杂性→业务处理效率低下、容易产生差
错。
供应链面临的问题：动态性和交叉性问题
动态性和交叉性：供应链因企业战略和适应市场需求变化的需 要，其中某些成员企业可能需要动态地更新；一些成员企业参 与多个供应链，众多的供应链形成交叉结构等。
3% ；提高了生产计划的准确性及实效性，减少在线占用资金 3%
；生产效率提高了 5% ，销售额上涨了 100% 。
计划排程、同步生产、适时配送、全程透明
课堂讨论
JIT 生产与电子商务之间的关系。
JIT 生产是订单及时履行的保障 EC 有利于促进 JIT 的实现
第三节 物流概念及分类
第三节 物流的概念及分类
的低成本、高效率、高附加值的模式呢？
它们在吸取了先进企业的经验和教训后选择了实施电子商务战略 ，其目标就是要通过网络和信息技术的应用，整合供、产、销、 运，提高企业的生产能力和经营效率，降低经营成本，提升客户
服务能力，增强企业市场适应能力和竞争能力。
奇瑞公司的供应链管理
奇瑞公司的供应链是以奇瑞公司为核心企业的一个网链结构。为实现供应链
奇瑞公司的供应链管理
在需求预测上，公司向分销商提出了周计划策略；而零部件供应
上采用排序供货策略，即由供应商直接将物料送入生产车间，送
上生产流水线。 电子商务和 SCM 的实施为公司带来了明显的好处： 2005年库存 占用资金比率降低了 10% ；成品库存量减少 4 亿元，管理及销售 费用降低了 3% ；采购资金占用率降低了10% ；应收账款减少了
物流联盟：纵向联盟、横向联盟 第四方物流：提供物流规划、供应链管理等活动
电子商务物流配送
课后作业
一、JIT 生产与电子商务之间的关系？ 二、预习第七章第4节内容
e-commerce
谢 谢
成功的关键。
VMI 是体现了供应链的集成化思想的一种库存管理方式。
库存信息
销售报告
需求预测信息
VMI 系统
调整信息 初步补货计划
实际补货计划 生产计划 补货
供应链管理方法： CPFR
CPFR(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) 是指供应链企业间借助互联网协同预测产品市场需求，将属于各 企业内部事务的计划工作 ( 如生产计划、库存计划、配送计划、销
看图说话
第三节 物流的概念及分类
物流是物品的流动，包括运
输、储存、装卸、搬运、包
装、流通、加工、配送和信
息处理等基本功能活动。
第三节 物流的概念及分类
例1
例2
第三节 物流的概念及分类
物流类型：供应物流、生产物流、销售物流、回收物
流、逆物流。
物流运营：企业自营物流、专业子公司物流、第三方
e-commerce
电子商务概论
经济与管理学院 XXX
第七章 订单履行和物流管理
目录
content 1 2
案例
第一节 订单履行概述 第二节 供应链与供应链管理 案例：奇瑞公司的供应链管理 第三节 物流概念及分类 案例：UPS— 美国联合包裹公司
3
案例
教学目标及重难点
※教学目标 掌握供应链管理的基本方法 掌握物流配送的类型和常见的配送方案 了解退货（逆物流）的主要模式 ※教学重点 掌握供应链管理的基本方法 掌握物流配送的类型和常见的配送方案 了解退货（逆物流）的主要模式 ※教学难点 掌握物流配送的类型和常见的配送方案
集成化管理，公司首先于 2002 年 10 月起实施了 ERP 应用，并相继实施 了供应链管理系统(SCM) 、物流管理系统 (LMS) 和分销商信息系统(DCS)
， 2004 年建立企业统一信息门户网站 (EPS) ，将SCM 、 LMS 、 DCS
与 ERP 系统集成，实现了物流、信息流、资金流的集成管理，逐步建立了 以 SAP 公司的mySAP.com 为基础平台的电子商务应用系统。
售规划等 ) 由供应链各企业协同参与制定，最终实行连续补货。
CPFR 的核心思想是协同。每个企业都可以预测市场需求、制定
各类计划、控制库存水平，但CPFR 要求这些工作不再由供 应链企业各自独立完成，而是在协同环境支持下共同完成。
案例：奇瑞公司的供应链管理
奇瑞公司的供应链管理
国内最大的自主品牌汽车制造企业，中国最大的乘用车出口企业。 2013 年，奇瑞累计销量突破400 万辆；产品远销 80 余个国家和地 区，累计出口已超过 80 万辆。