绩效管理分享ppt

年度/季度
销售人员 职能人员
目标管理 目标管理/KPI
销售、毛利 目标管理/KPI
月度 月度
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第四节 反馈与面谈
（一）绩效面谈：
绩效反馈是指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主 管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与 讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。
第二章
第二章
绩效管理应用
认。
（二）对考评结果有异议者应逐级沟通或 直接上报到管理部，考核组将重新进行复 核考评。复议决定后的结果即为最后核定 的绩效考核成绩。 （三）面谈后由管理部进行绩效考核表收 取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅 后进行归档留存。
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第五节 绩效结果运用
第二章
绩效管理应用
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感谢聆听！
内部运营 指标 • 库存周转天数 • 营运安全事故 次数
内部运营 我们的竞争优 势是什么？如 提高效率和降 低运营成本
学习成长
指标 • 骨干人才流失 率 • 员工满意度
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第二章
绩效管理应用 4.考核目标的确定
考核目标的确定是指目标
应该达到什么样的标准，指标应 该从哪些方面进行衡量或评估 目标的制定应遵循SMART 原则：具体的、可衡量的、可达 成的、相关的、一定时限的
职责履行程度、员工的发展情况等等。
绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效 考核技巧是管理者必备的能力之一 ！
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• 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理
“什么是绩效管理”：
第一章
绩效管理概述
绩效管理指各级管理者和员工为了达成组织目标， 通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩
效、不断提高绩效、达成组织目标的的系列过程。
工作结果可以 衡量的
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第三节 考核和评估
常见评估方法： 1.强制分布法
安徽公司日常考核：S：A：(B+C)=1：3：6 2015年年终考评： S：A：B： C：( D+E)=1：3：4：1：1
第二章
绩效管理应用
优点：克服平均、利于管控，激励和鞭策性较强
缺点：错杀优秀；人少不适宜
2.关键事件法
记录和观察员工的关键事件（即员工的重点常规和项目工作的完成情况，及时性和质量维度） 优点：对事不对人，以事实为依据。为反馈和提升提供依据 缺点：定性而非定量；难以区分重要程度；不利于比较，不能用于人事决策 一般不单独使用
5.形成绩效合约
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第二节 过程管控
第二章
绩效管理应用
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第三节 考核和评估
评估维度
类型
品质主导型
第二章
绩效管理应用
考评重点
着眼于“员工是怎样一个人” 侧重点：个人特质 （Hale Waihona Puke Baidu理素质、能力素质） 着眼于“干什么、如何干” 侧重点：工作方式和工作行为 （工作过程）
工具
优点
缺点
操作性、信度 效度较差
适用范围
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第三节 考核和评估
评估周期：根据岗位性质及公司实际情况确定 示例：不同类型人员的评估方式及周期
人员类别 通用 公司第一责任人 其他高层或中层 评估方式 素质评价 目标管理 目标管理/KPI 评估内容 岗位相关的素质要求 年度经营任务的完成 部门业绩指标及团队管理 评估周期 年度 年度
第二章
绩效管理应用
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第二章
2.确定指标和标准
1）指标类型 指标一般分为“定量指标”和“定性指标”两种。 定量指标是可以准确数量定义、精确衡量并能设定绩效目标的考核指标。 定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分 析来反映评价结果的指标。 2）绩效指标涉及的原则 系统优化原则：由总指标往下分解成各级指标，构成整个指标体系 具有针对性：指标是为了针对某个绩效目标而设定的 抓住关键指标：面面俱到反而太过繁琐，影响被考核人的积极性，抓住 关键考核指标来反映评价目的，反而简明有效 3）绩效指标提取的方法：KPI分解法、平衡计分卡转化法
出现的阶段
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于事先沟通与绩 效提高，强调事先沟 通、承诺与促进
评估人与被评估人共 同努力以达到预定目 标，被评估人处于主 动地位
伴随着管理的全过程 （事前、事中、事后）
绩效考核
管理过程中的局部
侧重于判断和评估， 强调事后的评价与威 胁
评估人对被评估人做 出评价，被评估人处 于被动地位
果第一步不是问清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车就走，那
么，即使这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其结果是越努力， 目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。
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第二节 绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效考核与绩效管理的差别 过程完整性 管理侧重点
第一章
绩效管理概述
分类
主体和对象的地位
封面页
COVER PAGE
绩效管理
1
目录页
CONTENTS PAGE
目
录
1
绩效管理概述 绩效管理的应用
2
2
*
正文页
BODY PAGE
第一章 绩效管理概述
• 绩效、绩效考核、绩效管理 • 绩效管理的误区 • 绩效指标的制定
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*
• 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理
“什么是绩效”：
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”，指效率，即工作过程。 绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所
做什么车，能到就行，迟到无所谓； B.知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人 车，或打车，保证不迟到就行； C.问清楚约会地方名称、地点在哪里—问清楚最便 利的交通路线有哪些—选择最近的交通线路及最廉 价的交通工具—做好启程前的准备—排除可能迟到 的因素。
第一章
绩效管理概述
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之 上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有 办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核 开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。就像案例中，如
绩效管理应用
3.设置权重
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第二章
绩效管理应用
KPI分解法
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第二章
绩效管理应用
平衡记分卡转化法
财务 指标 • 利润 • 对外含税销售 额 财务 投资者和股东 最关注的指标 参数 客户 客户关心什么？ 价格、时间、 成本、服 务… … 学习成长 评估员工管理、 员工激励、职 业发展等 客户 指标 • 客户满足率 • 客户保持率
人员配置 员工发展
特质型指 考评标准容易 标 确定
行为主导型
行为型指 考评标准较容 标 易确定，操作 性较强
难以开发出所 有与工作相关 的行为标准
管理型、事务 性工作，特别 是与人打交道 的工作
结果主导型
着眼于“干出了什么” 侧重点：产出和贡献 （工作业绩）
结果型指 考评标准易确 标 定，操作性强
滞后性 短期性 表现性
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第一节 计划制定与指标构建
（一） 绩效计划的制定流程
一 二 三
第二章
绩效管理应用
确定战略目标体系
确定指标及标准
确定权重
五
四
形成契约
确定目标
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第二章
绩效管理应用
1.确定战略目标体系

九州通集团的目标及发展规划 分公司年度企业经营计划 各业务单元工作计划 各小组计划 个人职责及工作计划
绩效管理应用
面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开
的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出 的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩 效有效结合。
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第四节 反馈与面谈
（一）考评者与被考评者每月在考核成绩 确定后进行一次考评沟通（即面谈），由 被考评者直接上级记录，被考评者签字确
绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之
一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一 ！
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第二节 绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核 【案例：与朋友约会，从家里出发，这件 事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅 限一种方式）】
A.只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便
只出现在特定的时期 （事后）
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第二节 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
第一章
绩效管理概述
参与原则：即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且 是从计划到改进整个过程管理的参与者。
我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在 一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工 本能的拒绝中宣告失败。
第一章
绩效管理概述
表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履
行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的 匹配程度。 即：绩效=结果+过程
特点：多因性（能力素质、态度行为、业绩成果）
多维度 动态性
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• 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理
“什么是绩效考核”：
第一章
绩效管理概述
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战 略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作
部门：企业管理部
时间：2016年5月19日
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第二节 绩效管理的误区
误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他 部门的业务管理无关。
一、企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果 积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。 二、每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服务职责范围内工作。因此， 管理部不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。 三、绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全 体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。
第一章
绩效管理概述
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正文页
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第二章
绩效管理应用
第二章 绩效管理应用
• 计划制定与指标构建 • 过程管控 • 考核和评估 • 反馈与面谈 • 结果运用 11
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第一节 计划制定与指标构建
第二章
绩效管理应用
绩效计划：绩效双方在充分沟通的基础上， 就绩效目标和绩效标准达成的一致认识； 是企业战略目标的细化和分解，支持和监控 企业战略目标的实现; 是确定组织对员工的绩效期望，并得到员工认 可的过程； 主要包括工作计划和绩效指标。通常，绩效 指标成为绩效计划的表现形式和主要内容。