青岛海景花园大酒店管理_服务理念大全

管理理念

文化管理

酒店宗旨

创造和留住每一位顾客，把每一位员工塑造成有用之才。

办店目的

顾客满意第一，酒店声誉第一。

忧患意识

一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店，就等于宣判了死亡的酒店。

顾客意识

顾客需求永远是一个随时移动的目标，他们今天对你的希望永远比昨天高，因为同类企业间的竞争为顾客提供了选择最好的机遇，当你达到了这个目标时，他又有了新的变化，除非你不断地求好，否则他们就会离你而去。

服务精神

以情服务，用心做事

经营理念

把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的。

（因为顾客是给我们付工资的人）

海景作风

反应快，行动快

价值观念

真情回报社会，创造民族品牌。

质量观念

注重细节，追求完美。

道德准则

宁可酒店吃亏，不让客人吃亏，宁可领导吃亏，不让员工吃亏。

危机意识

面临危机，寻找危机，创造危机，挑战危机。

发展信念

只有牺牲眼前利益，才会有长远利益。

企业成功要诀

追寻顾客的需求，追求顾客的赞誉。

文化渗透的五个阶段

认同、领悟、渗透、行动、结果

战略和品牌

战略观念

对海景而言，未来至关重要。经营战略以维持酒店的长期成长和发展为已任，激励我们为明天而战。

战略具有行动纲领的意义，是企业发展的方向，它必须是通过组织一步步、一个个层面从一段段时间里来落实完成的。没有发展战略规划的企业是没有生命的企业。

实施战略打的是“持久战”。为了长远利益，应当也需要牺牲某些眼前利益。

海景战略目标

用十年的时间达到国际一流饭店管理和服务水准。

中国企业发展的三个阶段

初级阶段：冒险型

中级阶段：关系型

高级阶段：知识型（学习型）

品牌的含义

品牌是重要的企业标识，每一个品牌都是一个产品，但不是每一个产品都是品牌；品牌（信誉）的产生依赖于基础管理体系。就是在顾客心中的形象。而国际品牌是一个国家形象的标志之一。

名牌意识

名牌是高质量、高信誉度和高市场占有率的集中体现。

品牌的创造

品牌是由顾客、社会（供货商），员工共同创造。

名牌战略

现代竞争体现在产品上就是品牌的竞争。好的品牌是占有市场的最佳保障。创立名牌是海景的执著追求。

服务与人才

顾客认识观

顾客不是蛋糕上的糖霜—他们是蛋糕，糖霜是由优质服务带来的良好信誉和丰厚利润。

大服务观

上级为下级服务，二线为一线服务，上工序为下工序服务，全员为顾客服务。

优质服务的四部曲

热情对待你的顾客；想在你的顾客之前；设法满足顾客需求；让顾客有一个惊喜。

创造服务优势的七大步骤

一、建立以顾客为导向的理念。

二、招聘重视顾客的员工。

三、培训员工关心和体谅顾客的意识。

四、由上至下改进服务意识。

五、创造具体的顾客服务目标。

六、激励员工向顾客提供优质服务。

七、授权员工，为顾客排忧解难和解决需求。

个性化服务要素

理念+信息+速度

优质服务的超前意识

预测顾客的需求，要在顾客到来之前。

满足顾客的需求，要在顾客开口之前。

化解顾客的抱怨，要在顾客不悦之前。

给顾客一个惊喜，要在顾客离店之前。

创造让顾客满意的环境

一、以身作则；

二、征求员工建议；

三、征集顾客反馈意见；

四、奖励为顾客服务良好行为；

五、不要贬低顾客。

顾客满意这个概念决不能只停留在口头上—你必须经常把它付诸到实施当中去，才能取得好结果。

有效服务和无效服务的差异

在于感受、诚意、态度和人际关系技巧的不同。

企业发展保障的“一、三、五”

企业制胜的法宝：

“一”是一个团队，即用目标和信仰塑造、锤炼、建设一个和谐的团队；一般来讲，建设一个团队的过程短则需要七年到八年，甚至还会用十几年的功夫。

“三”是企业发展三要素：

好的理念、好的机制、创新行动。

“五”是企业生存五大支柱

支柱之一：文化观念

支柱之二：人才观念

支柱之三：经营观念

支柱之四：管理观念

支柱之五：服务观念

企业要有种树心

只有高素质的员工才能生产出优质的产品。

企业不要有种草的心，要有种树的心。

员工来企业之前素质不高不是管理者的错，员工来企业之后素质没有提高

那就是管理者的错。

企业要把主要的精力放在员工素质提高上，而不是放在纠正员工的错误上。

员工素质包括的层面

做人层面：讲诚信，守规则，品质好。

做事层面：知识更新快，业务能力强，有实践经验积累。

学历不等于素质。

人才的培养

培养让人提高，压担子给人机会；培训和职责的压力可以逼出人才。

机制与人才

一个好的机制也须配好人；

好的机制可以让坏人没有机会做坏事；

坏的机制好人也会变坏；

好的机制下才能发挥一个人的潜质；

方针和政策确定后，领导人起着关键性的作用。

绩效与评估

评估不仅仅是为了惩罚绩效低劣者，更大程序上是促进行动，让员工保持他们正确的、好的做法并成为养成，同时改掉不良的行为。

效绩评估要求：事事有标准，人人受考评。

评估的结果是达到干多干少不一样、干好干坏不一样，贡献大和贡献小不一样。

评估要做到以下几个方面：

1、评估者与被评估者一起确定评估项目；

2、上级评估下级；

3、下级评估上级；

4、平级互相评估（指部门之间、班组之间）；

5、职能部门对部门进行评估；

6、自我评估；

7、评估后一定要给评估者提出发展和改进的建议；