浅谈中小民营企业薪酬管理的优化策略

的弊端， 理顺企业内部关系， 改变家族制的企业治理结构， 实现 量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功
投资多元化、社会化和管理专业化， 建立现代企业制度。
能。
３．２ 转变观念， 建立以人为本的薪酬管理制度
３．６ 实行公开透明的薪酬支付制度
薪酬管理是人力资源管理的一部分， 把人看作一种使组织
励员工工作热情最大化，就必须本着人本主义的理念，以员工 施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方
为中心， 了解他们多样化的需求并做出积极的反应， 建立以人 案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常
为本的薪酬管理制度。
重要，只有实施和监督同时做好，才能提高企业薪酬管理方案的
缘关系为纽带， 形 成 一 致 对 外 的 内 部 向 心 力 和 凝 聚 力 ， 从 而 取 别 、岗 位 所 承 担 责 任 的 增 加 而 增 加，真 正 做 到 使 企 业 各 个 级 别
得创业成功。在创业成功之后， 民营企业必须正视家族式管理 员工的薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的
保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而
在竞争中求发展， 并始终要坚持以充满活力和生机的特殊的资 不密， 流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工
源来对待， 进行培育挖掘和管理。中小民营企业要想真正留住 了解企业薪级制度和可以晋升的职级， 每一薪级的起薪点，最
人才， 必须突破传统观念， 建立以人为本的薪酬管理理念和体 高的顶薪点等， 从而减少员工不必要的猜测， 让员工体会到公
束企业整体薪酬成本。
３．４ 将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
剧， 这批管理者在现 代 薪 酬 管 理 理 念 、方 法 和 技 术 的 把 握 上 更 观、价值观。
显匮乏， 需要专业人员为其出谋划策。
３．５ 导入柔性计量方法， 设置以绩效为导向的薪酬结构
３． 中小民营企业薪酬管理的优化策略
企业薪酬结构的设计， 对企业员工的行为具有一定的导向
３．１ 逐步弱化家族式管理
１．４ 付酬观念的冲突致使劳动效率降低 民营企业管理者与员工在付酬观念上存在矛盾和冲突， 作 为需求方的企业管理者基于降低成本和规避风险的考虑， 总是 强调员工要多做工作， 才给予高报酬， 而员工基于自我利益的 保护， 更强调老板付出多高的薪水就干多少事情。因此， 双方思 维 角 度 的 不 同 、观 念 的 冲 突 导 致 劳 动 效 率 下 降 。 １．５ 薪酬管理与工作绩效挂钩不强， 激励功能弱化 中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实 际上无法同工作绩效真正挂钩， 特别是知识型员工， 因为缺少 科学合理的评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的 衡量，其薪酬自然没办法与绩效相匹配。绩效评估的不准确会 导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。 １．６ 薪酬支付缺乏公开透明性 中 小 民 营 企 业 常 采 取“ 模 糊 薪 酬 制 ”，以 年 底 、节 日 发“ 红 包”的方式秘密支付员工薪酬， 从而引起员工好奇而四处打探， 导 致 员 工 之 间 的 互 相 猜 测 。当 打 探 得 知 工 作 能 力 不 如 自 己 的 同 事拿的“ 红包”多于自己，难免滋生不满情绪，这样必然加大企业 内员工 之 间 、员 工 与 老 板 之 间 的 矛 盾 ， 极 大 地 增 加 了 企 业 人 力 资源的耗费。 ２． 中小民营企业薪酬问题产生的原因分析 ２．１ 特殊历史条件决定其有更多的家族式管理 民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制 企业经营， 单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。 在创业初期， 具有企业家人力资本权威的“ 家族首领”在非人力 资本的影子中发挥着主导作用。但是， 当企业发展壮大后， 一来 创业领袖退位， 二来家族继承人不一定是胜任者， 因此无论从 技术上还是从管理上， 都必须从家族以外引进外来专业技术人 员和管理人员。但是， 家族企业的天然封闭特性， 本能地反对 这种人力资本的引进， 即使老总力排众议一时引人， 家族成员 也会千方百计施出各种伎俩排挤之。因此， 外来者和企业员工 很难排解“ 打 工 ”心 态 和 情 结 ， 而 与 企 业 核 心 层 凝 聚 在 一 起 ， 也 就很难形成“ 命运共同体”， 难保企业在快速发展中不出闪失。 ２．２ 对人力资本与物质资本增长的互动关系认识不足 企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在 动态变化的过程中。对于民营企业来讲， 一方面人力资本存量 所占的比重在逐渐上升， 另一方面人力资本的作用越来越突 出， 人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力； 而 物 质 资 本 的 重 要 性 则 相 对 下 降 。尽 管 员 工 现 金 计 划 薪 酬 在 现
企业管理
浅谈中小民营企业薪酬管理的优化策略
张锦平 浙江工业大学浙西分校 衢州 ３２４００６
摘要： 民营企业在我国多种经济成份中， 具有一定的特殊性。本文阐述了中小民营企业薪酬管理方面存在的普遍 性问题及其深层次原因， 并提出了优化中小民营企业薪酬管理的相应策略。
关键词： 民营企业 薪酬管理
民营企业是我国国民经济结构中的一支重要力量， 经过 ２０ 多年的发展， 已取得了巨大的 成就。但不可否认的是， 我国 民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面， 还存在着许多 不规范与不科学之处， 正阻碍着其发展壮大。从目前大多数民 营企业的工资发放项目构成来看， 员工的工资结构组成主要是 基本工资、岗位 工 资 、工 龄 工 资 和 其 它 补 助 这 几 个 方 面 。 前 三 项是变动的， 而且基本工资与工龄工资是按资历确定， 只有岗 位工资是根据岗位的性质与任务来确定， 各项补助每人相差甚 微。这种工资发放方式难以体现员工的能力， 对员工激励作用 很小。在奖金发放方面亦是体现一种平均主义，这种制度不但 起不到激励的作用， 反而会挫伤部分员工的积极性。
的公平性， 才能使他们相信付出的劳作与相应的薪酬是对等
经济纵横．
的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公 平并不等于平 ［３］ 汤燕刚． 温州民营中小企业如何吸引人才［Ｊ］．现代企业．
均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的 ［４］ 陈丽芬． 民营企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析
技术与市场
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２００７ ／ ２
源自文库
企业管理
代企业中仍然处于不可替代的地位， 但它毕竟只能作为对员工
将“ 内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域， 是民营企业
自身“ 劳动力价值”的一种补偿， 在人力资本激励方面显然力度 薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：１） 组织
不够。
修炼， 努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识
创 ， 规 模 小 、人 员 少 、结 构 简 单 、薪 酬 单 一 ， 作 为 企 业 家 的 业 主 造具有特色的企业文化， 民营企业才能真正长大、变强， 才能在
可以游刃有余地监控企业运作， 对于员工的薪酬发放也 在“ 随 未来的国际竞争中立于不败之地。４）情感关注。民营企业管理
意”中合情合理。 但 是 ， 随 着 企 业 的 逐 步 壮 大 和 外 界 竞 争 的 加 者应重视 对 员 工 的 情 感 关 注 ， 与 员 工 之 间 有 一 个 共 同 的 道 德
的主导， 由于企业所 有 权 高 度 集 中 于 私 人 业 主 ， 业 主 可 以 凭 借 适 当 导 入 柔 性 的 计 量 方 法（ 如 薪 点 制 、计 时 制 和 计 件 制 、年 薪
自己的企业家人力资 本 权 威 ， 抓 住 一 切 可 能 的 创 新 机 遇 ， 以 血 制 、分 红 制） ， 设 置 绩 效 工 资，而 且 绩 效 工 资 的 比 例 随 着 岗 位 级
薪酬应正比于各自的工作贡献，它允许企业内部薪酬分配适当
［Ｊ］．南 京 理 工 大 学 学 报 ．
拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪
酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，不同的工作岗
位 、不 同 的 工 作 能 力 给 企 业 带 来 的 效 益 是 有 差 异 的，可 以 赋 予
１． 中小民营企业薪酬管理中存在的问题 １．１ 薪酬定位成本化， 缺乏理性的战略思考 中小民营企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费 的可变成本，在收益一定的情况下，要增加利润，企业主首先要 考虑的就是如何降低可变成本。中小企业对薪酬认知水平欠 缺 导 致 的 薪 酬 定 位 错 误，必 然 影 响 员 工 的 工 作 效 率 、工 作 态 度 和对企业的归属感，从而造成人才流失，制约企业战略目标的实 现。因此， 在讨论薪酬设计的问题时， 企业除了要考虑公平原 则、补偿性原则、透明 原 则 之 外 ， 要 注 意 战 略 导 向 原 则 ， 使 企 业 薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来， 使企业薪酬激励 成为实现企业发展战略的重要杠杆。 １．２ 薪酬分配缺乏公平性 一般而言， 民营企业管理者会注意到薪酬管理中公平的诸 层次 ， 如相同等 级 员 工 薪 酬 的 横 向 公 平 、不 同 等 级 员 工 的 纵 向 公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平， 而忽视了 薪酬评定程序的公平性。尤其多数中小民营企业内部薪酬管 理体系不规范， 薪酬标准混乱， 同工不同酬或同酬不同工现象 严重，这种暗箱操作的做法， 使员工难以相信自己所得薪酬的 相对公平性， 从而使薪酬制度达不到原有的激励效果。 １．３ 忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者 是人们从工作本身中得到的满足， 它一般不耗费企业经济资 源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等， 它需要企 业在经济资源方面付出相应的代价。民营企业一般理解的薪 酬就是“ 外在薪酬”， 他 们 忽 视 了“ 内 在 薪 酬 ”的 存 在，导 致 的 后 果就是员工的内在薪酬为负数， 员工对企业的满意度极低， 劳 资关系紧张。
２．３ 现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足
到学习的重要性， 积极防止人力资本贬值。２）重视内部晋升。内
在企业创 业 阶 段 ， 民 营 企 业 的 管 理 者 们 凭 借 自 身 的“ 家 族 部晋升中一个职位的空缺形成的连锁提升效应， 可以极大地带
权威”， 在非人 力 资 本 的 影 子 中 发 挥 着 主 导 作 用 。 那 时 企 业 初 动起内部职工的积极性。３）营造良好的民营企业文化。只有塑
不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业
的高级管理人员、高级技术人员以及对企业贡献度大的员工
的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争
力；而 对 于 一 般 岗 位 的 员 工，因 为 市 场 上 供 过 于 求 ，替 代 成 本 较
低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约
系。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的不同需求， 平， 保证工作热情。
如有的员工看重奖金，有的员工特别是知识分子和管理干部则
３．７ 引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施
更看重晋升渠道、人 格 尊 重 、职 业 生 涯 设 计 等 。 管 理 者 欲 求 激
薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实
作 用 ，从 而 鼓 励 员 工 积 极 工 作 。薪 酬 具 有 保 障 和 激 励 两 大 功 能 ，
家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段， 具有历史必 刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激励功能，造成
然性和普遍性意义。家族式管理是资本原始积累和创业阶段 员工出勤不出力行为。因此，中小民营企业薪酬结构设计时，应
３．３ 确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策
执行力，切实发挥薪酬的激励作用。
公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件， 参考文献：
而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。 ［１］ 王学力． 企业薪酬设计与管理［Ｍ］．广东经济出版社．
对通过努力工作获得薪酬的员工而言，企业只有保证薪酬政策 ［２］ 李锦生． 范林榜论民营企业产权结构对薪酬管理的影响［Ｊ］．