雅居乐薪酬体系
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建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤
CEO CFO Accounting Manager Financial Manager G11 COO MIS Manager
Band 5
Band 3
Band3/3T
Supervisor Cashier G9 Section Chief (North) G7 x1 Cashier G4 x3 Section Chief (South) G6 x1 Cashier G3 x3
相同价值的职位，对应相同职级
各岗位的角色与贡献 职等段 职等
1 2
相同职级，差异化的薪酬
6Biblioteka Baidu00
22 23 24 25
辅助 1
3 4 5
技能 2
6 7 8 9
监督 3
10 11 12 13
管理 4
14
总裁
19
企业决策 5BS
15 16 17
18
20
21
5000
管理人员的 职业发展层级
高层管 理人员 中层管理人员 基层管理人员
项目阶段回顾
项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位
评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。
项目启动及组织 调研
1.1 项目计划及启动 1.2 组织现状调研
组织梳理 及职位管理
2.1 梳理组织部门 2.2 明晰关键职位 职责 2.3 辅导完成职位 说明书 2.4 职位评估，构 建职等架构
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3
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新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础
雅居乐现有职等架构 职等架构包括9类不同的职位序列，划 分为3大类行政级别和21个职级 “行政级别”根据职衔和专业层级确定 ，如部门经理、主任、主管等 “职级”的细分确定考虑项目的规模、 影响范围、管理复杂度、人员的技能等 进行分级，为高级或初级 相同职责，不同的分级，分级不体现职 位本身的价值 行政级别直接链接到薪酬和福利 基于职责的职等架构特点 新职等架构包括职等和职级，共20级 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织 的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求 ，作为任职标准 相同职责，对应相同职级；
(2) (2)
P（专业类）－专业通道 项目 职 职级 等 20 19 18 17 16 15 14 13 业务 支持
A（文职类） 职 职级 等 20 19 18 17 16 15 14 13 文职 职 职级 等 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 S3 A1 文员 5 4 3 2 1 S1 S2 S4 XX技师 物业
4
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基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值， 鼓励员工专业成长和展现优秀业绩
职级基于职位实际担负的职责
反映职位对企业战略目标实现的价值 职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承 担更重要的职责 持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员 工表现优秀业绩
针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作 的职位，才设臵管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。
M（管理类）－管理通道 层级 职 职级 等 20 M1 M2 集团 总裁 董事副总裁 副总裁 /CFO 总经理 M3 总监/副总监 总经理/副总经理
根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等 与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示
注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等
6
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根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例， 划分4类职位类别，并规范职衔
处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设臵了相应的职级（M2），视个 人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的 职等及相应的职衔。
(3).专业通道：专业类的P4及P5的设臵是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未 来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设臵和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型 的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。 (4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总裁级助理
基层管理/专 业人员
9 8 7 6
建筑师、结构工程师、企业文化 培训主任、土建预算主任、 部主任、财务服务部主任 工程事务主任
工程师、设计师、薪酬主管、投 资者关系主管 结构工程师
一般 员工
5 4 3
营销策划师、外环境 安管办主任、经营办主 餐饮部主任 工程师、平面设计师 管、餐饮主任 招聘专员、土建预算员、 绿化办主管 餐厅主管 助理设计师、预算员、培训专员 商业策划员 康体主管 前台主管 总经理秘书、销控统 采购员、资料管理员 机械师、调酒师、厨师 计员、工程改建员 臵业助理、按揭办证 商务文员 文员、行政助理、出纳 物业助理、安管班长 员 餐厅领班 前台文员 行政司机 仓管员、招商员 一级安管员、调度员、 咨客 总机话务员 餐厅咨客 出发员
项目
项目总经理
物业及会所
酒店
球会
15 14 13
中层管理/ 高级专业 人员
12
11 10
财务中心总监 物业中心总监 营销部经理 行政中心经理 合约部经理 采购部经理
总经理 工程部经理 售楼部经理 财务部经理 销售主任 物业经理 会所经理 物业工程办主任 市场部经理 房务部副经理 高球教练 草坪部主任
薪酬体系优 化
实施辅导
3.1 薪酬体系审计及薪 4.1 方案实施计划 酬策略明晰 4.2 方案实施的持续 3.2 优化固薪结构 沟通和培训研讨 3.3 优化基于业绩表现 的浮动薪酬体系 3.4 高管年金计划设计 3.5 薪酬方案实施辅导
房地产培训：刘老师 加微信(手机 ） 13051600608 QQ:602170315 期待着与您合作 ！
对职等职衔体系的补充说明
(1). 项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理－负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副 总经理－负责中小型项目（单个） (2). 副职的一般情况及处理方式： - 情况1： 副职称谓，但非实体职位: 职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力 与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要； 处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔， 待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。 - 情况2：实体职位: 职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职 责，汇报给正职； 处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。 - 情况3： 分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于 高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理
1
1 2 3 4 5
留才最高薪资（带宽最高值） 薪资带宽
2
6 7 8 9
3T 专长
10 11 12 13
4T 专家
14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
固 定 薪 酬
4000 3000 2000 1000 求才最低薪资（带宽最低值）
表现优良人员薪资（中位值）
资深专家
专业人员的 职业发展层级
Supervisor Fianacial Analysis G9 Accountant G5 x2
Band 2
Band1/2
明确组织架构
职位分析
职位说明书
职位评估
职等架构
变动奖金制度
固定薪酬制度
整体奖酬策略
全面薪酬审计
1
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S（服务类） 酒店 （会所） 球会
区域
19 18 17 16 高层管理 15 决策层 14 13 中层管理 12 /专家 11 10 9 基层管理 /专业人 8 员 7 6 5 一般员工 4 3 2 1
总经理(1) 总监/副总监 副总经理
(1)
P5（3）
总XX师
M4
经理/副经理
（2）
经理/副经理
经理/副经理 主任/副主任 主管/副主管 （地产） 主管/副主管 （物业、酒店、 球会）
员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动， 或者职位本身职责定义发生变化
职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于 其个人的业绩表现 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯 发展需求
职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包
含若干职级 职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称
高级教练
P1
A2
秘书
教练
高级XX 领班 （技）工 /班组长/XX管 销售代表/公 草坪技术员 关员/营业员 理员 XX（技）工/ 维修工/接待员/ XX（技）工 调酒员/咨客/ 业务员/高级草 接待员 坪工 草坪工/服务员/ XX员 XX员 售货员/球僮 XX 工 XX 工 清洁工
7
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专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员
1
2
3
4
5
…
职级
5
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雅居乐职位评估结果－职等架构
经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。
2
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目录
页码
职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现
3- 4
6-16 18- 50 52- 62 64-133
薪酬策略的初步建议
附录：薪酬审计6视角分析
经营财务成本视角 管理者/员工/环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角
8
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雅居乐人岗匹配（套级）的原则
基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬 审计的基础
• 在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准； • 对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求； – 如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等； – 如果1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等 定位较初级职位的职等。 – 原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。 • 经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映； – 经验和学历，是任职标准的一部分； – 新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间； – 对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。
职位评估职等 （GGS）
高层 管理
房地产
集团
物业中心总监、投资部经理、总 建筑师 酒店管理中心总监、企业传讯部 总经理 工程管理部经理、人力资源部经 理、资讯经理 主任建筑师、材料部经理、投资 经理 绿化管理部经理、主任室内设计 师、财务服务部经理 材料部主任、工程管理技术部主 任、招聘办主任
区域
房管中心总监
12 P4
（3 ）
主任XX师
资深XX师
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
M5 M6 M7
主任/副主任（2） 主任/副主任
11 10 P3 9 8 P2 7 6 5 4 3 2 1
高级XX师 XX师 助理XX师/ xx员
高级XX师 高级专员 /XX师 专员
A4 A3
助理 高级秘书
高级厨师 厨师 /大堂副理
CEO CFO Accounting Manager Financial Manager G11 COO MIS Manager
Band 5
Band 3
Band3/3T
Supervisor Cashier G9 Section Chief (North) G7 x1 Cashier G4 x3 Section Chief (South) G6 x1 Cashier G3 x3
相同价值的职位，对应相同职级
各岗位的角色与贡献 职等段 职等
1 2
相同职级，差异化的薪酬
6Biblioteka Baidu00
22 23 24 25
辅助 1
3 4 5
技能 2
6 7 8 9
监督 3
10 11 12 13
管理 4
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总裁
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企业决策 5BS
15 16 17
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5000
管理人员的 职业发展层级
高层管 理人员 中层管理人员 基层管理人员
项目阶段回顾
项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位
评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。
项目启动及组织 调研
1.1 项目计划及启动 1.2 组织现状调研
组织梳理 及职位管理
2.1 梳理组织部门 2.2 明晰关键职位 职责 2.3 辅导完成职位 说明书 2.4 职位评估，构 建职等架构
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新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础
雅居乐现有职等架构 职等架构包括9类不同的职位序列，划 分为3大类行政级别和21个职级 “行政级别”根据职衔和专业层级确定 ，如部门经理、主任、主管等 “职级”的细分确定考虑项目的规模、 影响范围、管理复杂度、人员的技能等 进行分级，为高级或初级 相同职责，不同的分级，分级不体现职 位本身的价值 行政级别直接链接到薪酬和福利 基于职责的职等架构特点 新职等架构包括职等和职级，共20级 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织 的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求 ，作为任职标准 相同职责，对应相同职级；
(2) (2)
P（专业类）－专业通道 项目 职 职级 等 20 19 18 17 16 15 14 13 业务 支持
A（文职类） 职 职级 等 20 19 18 17 16 15 14 13 文职 职 职级 等 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 S3 A1 文员 5 4 3 2 1 S1 S2 S4 XX技师 物业
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基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值， 鼓励员工专业成长和展现优秀业绩
职级基于职位实际担负的职责
反映职位对企业战略目标实现的价值 职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承 担更重要的职责 持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员 工表现优秀业绩
针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作 的职位，才设臵管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。
M（管理类）－管理通道 层级 职 职级 等 20 M1 M2 集团 总裁 董事副总裁 副总裁 /CFO 总经理 M3 总监/副总监 总经理/副总经理
根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等 与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示
注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等
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根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例， 划分4类职位类别，并规范职衔
处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设臵了相应的职级（M2），视个 人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的 职等及相应的职衔。
(3).专业通道：专业类的P4及P5的设臵是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未 来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设臵和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型 的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。 (4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总裁级助理
基层管理/专 业人员
9 8 7 6
建筑师、结构工程师、企业文化 培训主任、土建预算主任、 部主任、财务服务部主任 工程事务主任
工程师、设计师、薪酬主管、投 资者关系主管 结构工程师
一般 员工
5 4 3
营销策划师、外环境 安管办主任、经营办主 餐饮部主任 工程师、平面设计师 管、餐饮主任 招聘专员、土建预算员、 绿化办主管 餐厅主管 助理设计师、预算员、培训专员 商业策划员 康体主管 前台主管 总经理秘书、销控统 采购员、资料管理员 机械师、调酒师、厨师 计员、工程改建员 臵业助理、按揭办证 商务文员 文员、行政助理、出纳 物业助理、安管班长 员 餐厅领班 前台文员 行政司机 仓管员、招商员 一级安管员、调度员、 咨客 总机话务员 餐厅咨客 出发员
项目
项目总经理
物业及会所
酒店
球会
15 14 13
中层管理/ 高级专业 人员
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财务中心总监 物业中心总监 营销部经理 行政中心经理 合约部经理 采购部经理
总经理 工程部经理 售楼部经理 财务部经理 销售主任 物业经理 会所经理 物业工程办主任 市场部经理 房务部副经理 高球教练 草坪部主任
薪酬体系优 化
实施辅导
3.1 薪酬体系审计及薪 4.1 方案实施计划 酬策略明晰 4.2 方案实施的持续 3.2 优化固薪结构 沟通和培训研讨 3.3 优化基于业绩表现 的浮动薪酬体系 3.4 高管年金计划设计 3.5 薪酬方案实施辅导
房地产培训：刘老师 加微信(手机 ） 13051600608 QQ:602170315 期待着与您合作 ！
对职等职衔体系的补充说明
(1). 项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理－负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副 总经理－负责中小型项目（单个） (2). 副职的一般情况及处理方式： - 情况1： 副职称谓，但非实体职位: 职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力 与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要； 处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔， 待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。 - 情况2：实体职位: 职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职 责，汇报给正职； 处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。 - 情况3： 分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于 高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理
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留才最高薪资（带宽最高值） 薪资带宽
2
6 7 8 9
3T 专长
10 11 12 13
4T 专家
14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
固 定 薪 酬
4000 3000 2000 1000 求才最低薪资（带宽最低值）
表现优良人员薪资（中位值）
资深专家
专业人员的 职业发展层级
Supervisor Fianacial Analysis G9 Accountant G5 x2
Band 2
Band1/2
明确组织架构
职位分析
职位说明书
职位评估
职等架构
变动奖金制度
固定薪酬制度
整体奖酬策略
全面薪酬审计
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S（服务类） 酒店 （会所） 球会
区域
19 18 17 16 高层管理 15 决策层 14 13 中层管理 12 /专家 11 10 9 基层管理 /专业人 8 员 7 6 5 一般员工 4 3 2 1
总经理(1) 总监/副总监 副总经理
(1)
P5（3）
总XX师
M4
经理/副经理
（2）
经理/副经理
经理/副经理 主任/副主任 主管/副主管 （地产） 主管/副主管 （物业、酒店、 球会）
员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动， 或者职位本身职责定义发生变化
职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于 其个人的业绩表现 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯 发展需求
职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包
含若干职级 职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称
高级教练
P1
A2
秘书
教练
高级XX 领班 （技）工 /班组长/XX管 销售代表/公 草坪技术员 关员/营业员 理员 XX（技）工/ 维修工/接待员/ XX（技）工 调酒员/咨客/ 业务员/高级草 接待员 坪工 草坪工/服务员/ XX员 XX员 售货员/球僮 XX 工 XX 工 清洁工
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专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员
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职级
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雅居乐职位评估结果－职等架构
经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。
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目录
页码
职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现
3- 4
6-16 18- 50 52- 62 64-133
薪酬策略的初步建议
附录：薪酬审计6视角分析
经营财务成本视角 管理者/员工/环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角
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雅居乐人岗匹配（套级）的原则
基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬 审计的基础
• 在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准； • 对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求； – 如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等； – 如果1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等 定位较初级职位的职等。 – 原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。 • 经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映； – 经验和学历，是任职标准的一部分； – 新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间； – 对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。
职位评估职等 （GGS）
高层 管理
房地产
集团
物业中心总监、投资部经理、总 建筑师 酒店管理中心总监、企业传讯部 总经理 工程管理部经理、人力资源部经 理、资讯经理 主任建筑师、材料部经理、投资 经理 绿化管理部经理、主任室内设计 师、财务服务部经理 材料部主任、工程管理技术部主 任、招聘办主任
区域
房管中心总监
12 P4
（3 ）
主任XX师
资深XX师
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
M5 M6 M7
主任/副主任（2） 主任/副主任
11 10 P3 9 8 P2 7 6 5 4 3 2 1
高级XX师 XX师 助理XX师/ xx员
高级XX师 高级专员 /XX师 专员
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助理 高级秘书
高级厨师 厨师 /大堂副理