第四章：招聘与甄选的基础
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然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招 聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原 来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和 面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为 岗位工作的基础依据。
为何造成如此
每个人选择鞋子都要先了解自己，了解自己的需要，了解自己的脚。 针对自己的脚去选鞋子。这在人力资源管理的招聘里面也是最根本的能岗 匹配理论。但是，也许没有一双鞋是专门为了一双脚来设计和制作的，鞋 子和脚要进行一段时间的磨合，如果鞋子和脚都有诚意去适应对方，那么， 他们总会慢慢配合直到舒服的走路。当鞋子和脚吻合才能走路，才能走的 远，才能踏过千山万水荆棘坎坷不离不弃，这个过程中，鞋子要耐磨，脚 要有力，两者的努力缺一不可。如果只是脚一味的去改变自己无条件的配 合那双鞋，轻则磨出血泡，重则脚骨变型，这时候，那双鞋非但不会感激 脚为它所做的改变和努力，甚至会厌倦它摆脱它另寻他人。
其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人
力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。 王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简 历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的 办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面 试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李 楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：
2.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 3.忽视求职者的背景资料情况 5.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 4.经理人员的心理偏好影响 5.没有设立招聘后的评估
第四章 招聘与甄选的基础 第一节 招聘的理论准备----能岗匹配原则
一、能岗匹配原理描述
原因：
人的能力
匹 配
岗位要求的能力
❖ 能级区别
招聘案例分析
案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医 药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生 产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资 源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门 的经理――于欣和人力资源部门经理―王建华叫到办公室，商量在生 产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源 部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作， 在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：在本行 业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才 比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案 为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大； 不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高； 初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区 处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第 二种方案。
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管 理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录 用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和 生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好， 没有第二为主管的评价资料，可录用
❖ 专长区别 人得其职 ❖不同系列、
层次的岗位 职得其人 对能力有不
同要求
二、能岗匹配的原则
西方学者在承认西方经济学的狭隘之处时有一句话是我印象最深刻 的：“一般均衡理论就像是一座富丽堂皇的宫殿，只能满足人们想象的 需要，但解决不了最基本的居住问题。”何谓一般均衡理论在此无用赘 述，举一反三，我借用它在我的鞋脚匹配论中作为一个前提：有些外表 漂亮制作精巧的鞋子，只能满足人们欣赏的需要，但不能用来发挥最起 码的走路的功能，假定我们这里不讨论买鞋子来收藏和观赏。有的鞋子 真的很漂亮，谁看来都想拥有，但是真的能穿来走路吗？如果它连走路 都不能，或者说它根本就不属于我，那么它的效用就为零了。
人也一样，有的人在某些方面很优秀，闪闪发光，给他打100分，但 是他可能是大众情人，对你不是全心全意，对你只付出30分，他的效用 只有30分，对你来说，他就只有30分；另一个人，普普通通，只有50分， 但是他对你死心塌地，掏心掏肺，那么对于你来说他就是50分，他会为 了你做60分的努力，你会选择谁呢？
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意 的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知 俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过 几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非 常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与 王建华商谈何人可录用，建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认 为哪一位更合适呢？" 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一 存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此， 我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
王建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很 好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以 后的工作中不会出现大的问题。"
于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是， 最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现 王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完 成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理 层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
所以要找到一双适合自己的鞋子，如果昂贵的皮鞋只是不断磨脚，那 还不如一双舒服的布鞋，关键是能走路，关键是它满足了你的需要。
为何造成如此
每个人选择鞋子都要先了解自己，了解自己的需要，了解自己的脚。 针对自己的脚去选鞋子。这在人力资源管理的招聘里面也是最根本的能岗 匹配理论。但是，也许没有一双鞋是专门为了一双脚来设计和制作的，鞋 子和脚要进行一段时间的磨合，如果鞋子和脚都有诚意去适应对方，那么， 他们总会慢慢配合直到舒服的走路。当鞋子和脚吻合才能走路，才能走的 远，才能踏过千山万水荆棘坎坷不离不弃，这个过程中，鞋子要耐磨，脚 要有力，两者的努力缺一不可。如果只是脚一味的去改变自己无条件的配 合那双鞋，轻则磨出血泡，重则脚骨变型，这时候，那双鞋非但不会感激 脚为它所做的改变和努力，甚至会厌倦它摆脱它另寻他人。
其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人
力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。 王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简 历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的 办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面 试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李 楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：
2.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 3.忽视求职者的背景资料情况 5.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 4.经理人员的心理偏好影响 5.没有设立招聘后的评估
第四章 招聘与甄选的基础 第一节 招聘的理论准备----能岗匹配原则
一、能岗匹配原理描述
原因：
人的能力
匹 配
岗位要求的能力
❖ 能级区别
招聘案例分析
案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医 药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生 产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资 源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门 的经理――于欣和人力资源部门经理―王建华叫到办公室，商量在生 产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源 部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作， 在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：在本行 业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才 比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案 为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大； 不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高； 初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区 处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第 二种方案。
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管 理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录 用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和 生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好， 没有第二为主管的评价资料，可录用
❖ 专长区别 人得其职 ❖不同系列、
层次的岗位 职得其人 对能力有不
同要求
二、能岗匹配的原则
西方学者在承认西方经济学的狭隘之处时有一句话是我印象最深刻 的：“一般均衡理论就像是一座富丽堂皇的宫殿，只能满足人们想象的 需要，但解决不了最基本的居住问题。”何谓一般均衡理论在此无用赘 述，举一反三，我借用它在我的鞋脚匹配论中作为一个前提：有些外表 漂亮制作精巧的鞋子，只能满足人们欣赏的需要，但不能用来发挥最起 码的走路的功能，假定我们这里不讨论买鞋子来收藏和观赏。有的鞋子 真的很漂亮，谁看来都想拥有，但是真的能穿来走路吗？如果它连走路 都不能，或者说它根本就不属于我，那么它的效用就为零了。
人也一样，有的人在某些方面很优秀，闪闪发光，给他打100分，但 是他可能是大众情人，对你不是全心全意，对你只付出30分，他的效用 只有30分，对你来说，他就只有30分；另一个人，普普通通，只有50分， 但是他对你死心塌地，掏心掏肺，那么对于你来说他就是50分，他会为 了你做60分的努力，你会选择谁呢？
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意 的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知 俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过 几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非 常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与 王建华商谈何人可录用，建华说："两位候选人看来似乎都不错，你认 为哪一位更合适呢？" 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一 存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此， 我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
王建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很 好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以 后的工作中不会出现大的问题。"
于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是， 最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现 王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完 成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理 层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
所以要找到一双适合自己的鞋子，如果昂贵的皮鞋只是不断磨脚，那 还不如一双舒服的布鞋，关键是能走路，关键是它满足了你的需要。