一体化营销价值链

一体化营销价值链——构建高效协同的快消品企业营销体

快消品企业营销管理面临的问题

快消品企业的发展一般都经历从区域性向全国性的扩张，随着规模的扩大，总部如何实现对各区域销售组织的一体化管理，以解决快速扩张与有效管控的矛盾，既发挥整体的规模性又保证区域竞争的灵活性；如何建立标准化的营销体系，以提升快速复制能力；成为企业亟待解决的问题。具体表现为：

营销战略的制定缺乏权威性和指导性，在战略执行分析会上，总部老总指责销售区域战略执行不到位，销售区域老总抱怨总部为各销售区域制定的战略方向和销售策略不正确；

总部品牌部设计的新品往往很难落实到各销售区域，销售区域为了增加销量和利润要求新增的产品往往无法保障企业整体品牌的一致性；新产品上市时间一拖再拖，没有哪个部门为此事负责；

各区域销售价格的制定，总部销售部门认为应统一规划，层层审批，以避免价格体系的混乱；各销售区域老总却抱怨价格审批环节多，审批时间长，在市场竞争越来越激烈的情况下往往比竞争对手被动；

在营销活动执行中，常常出现多头管理和多头指挥；线上线下难配合，销售部门常抱怨市场部门的广告都是空投，浪费营销费用；全国性统一营销活动在区域很难得到有效的执行；

各区域发展良莠不齐，成功常取决于单个销售精英，不能形成稳定的组织能力；一个区域的最佳实践无法快速复制到其他区域，没有发挥资源共享的规模优势；

上述列举的这些问题反应了快消品企业营销管理体系的缺失，我们进一步深入分析导致这些问题产生的原因：

在营销战略管理方面，营销战略制定的过程缺乏有效的组织，没有形成整体上的时钟协同；企业总体的营销战略、营销策略未很好的转化成各销售区域可供执行与操作的运营计划，对战略目标的分解和具体运营计划的制定缺乏上下的充分沟通以达成共识；另一方面在营销战略执行过程中缺乏对年度计划执行效果、预算投入收益效果的分析和执行改进体系；

在新产品管理方面，首先是对新产品管理源头的缺失，对新产品立项缺乏充分的市场调研，导致新产品推出难以满足市场的需要；其次在新产品开发阶段缺乏以项目管理为核心的跨部门团队协作和过程评审机制，以保证新产品开发过程可控；再次，在新产品上市阶段缺乏统一的策略指导和上市后跟踪评估的闭环管理机制；最后，缺乏对新产品的分类管理，统一的流程难以满足不同类型新产品开发上市管理要求；

在价格管理方面，缺乏价格链的整体规划，价格体系的管控权限不明确，审批流程有待优化；

在营销活动管理方面，缺乏对各级市场部门和销售部门明确的职能分工；缺乏整合营销管理体系，以实现线上线下配合，业务和财务的一体化；缺乏对营销活动的知识管理，对于大型营销活动缺乏了标准化手册指导，从而影响了活动执行的一致性，同时没有形成有效的经验

积累和持续优化机制；

在各区域销售组织运作方面，没有形成标准化管理体系以及最佳实践交流机制。

针对以上问题，AMT认为快消品企业必须建立和完善营销运作管理体系，以流程为抓手，以知识管理和项目管理标准化为辅助，梳理明确各级销售组织的管控权限，建立一体化营销价值链，以打造一体化运作能力，提升营销整体竞争力。

AMT咨询营销一体化管理解决方案

营销一体化说起来容易，做起来难。很多企业对一体化管理仅停留在口号上，企业内部各部门对一体化的理解也是各不相同，造成一体化推进困难重重。AMT咨询通过对数家企业的问卷调研，结果发现，纵向管控不清晰和缺乏横向纵向的协同机制是一体化推进的主要障碍因素。因此AMT咨询认为，营销一体化体系建设的核心首先要解决总部和下属各销售机构之间的分工（纵向管控））：把共享的服务职能拿到总部，把具体的运营下放到各业务单位；其次，为了解决上下对接时总部各职能部门多头管理造成下属业务单位的混乱，一体化营销体系就需要依靠流程体系的建立解决横向纵向的协同。我们把该管理体系设计称为“X”结构，如图1所示。“X”的交叉点即在总部和下属单位对接中通过流程实现基于流程的横向与纵向协同，以避免以专业职能部门划分的总部职能平台在和以区域划分的销售组织在业务对接中出现多头管理；另一方面，通过流程上管理时钟实现时间集成，使总部的指导在一个时间点下发，从而形成企业整体的节奏运作。

纵向管控体系设计思路和方法：

营销一体化不是简单的营销管理集中化，也不是忽视各地区市场的差异性和各销售渠道的特征性，完全统一各营销区域的销售政策、销售方式，而是在明晰企业战略目标、市场竞争策略的前提下，有的放矢，对各功能领域的管理、服务职能进行分解，细分每一个业务领域的管控深度，通过对业务模式分类明确不同模式的管控方式选择，并落实到流程体系。

管控体系的设计需综合考虑如何既保持集中化管理的规模性，又兼顾分散化管理的灵活性，针对不同类型的销售组织进行功能领域管控深度的细分，实现总部管理职能和服务职能的平衡，为下属单位带来价值。管控体系设计通常遵循如下原则：

1.以业务发展需要为核心的设计原则：公司业务发展需要决定了管控模式，管控模式的设计应保证业务发展思路的实现；

2.管理明确原则：实现职能定位和职责分配的清晰，避免多头指挥或无人负责现象；

3.责任、目标和资源匹配原则：根据职责分配设定目标，并根据目标配置资源；

4.责权利对等原则：应该谁决策谁负责，每一管理层次、部门及岗位的责任、权力和利益都要对应；

5.适用与灵活性原则：在充分考虑企业实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性的同时，给业务单元以足够的空间。

以上述方法和原则作为指导，根据下属各营销机构经营业绩、职能平台水平和管理人员素质等业务成熟度，构建不同管控深度的授权体系，确定总部所承担功能领域在各级销售组织的分工。在实际运行中，定期对下属营销机构进行业务成熟度评估，进行纵向管控授权的调整。

营销流程体系构建思路和方法

营销一体化管理体系建设是一个业务流程重组的过程，只有基于对企业业务模式分析的基础上，建立起全局化和结构化的流程管理体系，才能提升企业整体的纵向和横向的协同能力。

营销一体化流程体系建设的主要包括营销战略管理、品牌管理、产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理7大核心领域流程（如图3）。7大流程间又相互配称，从而形成整体一致性：首先是从战略制定到执行的一致性，营销战略管理确定方向和组织的资源分配，品牌管理、产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理按照战略执行，并对战略提出修正。其次是品牌一致性，在产品管理、价格管理、促销管理、渠道管理和供应链管理中保持品牌定位和传播的一致性。通过7大核心领域流程建设，使各级销售组织围绕流程进行协同工作，通过目标计划与执行评估的相互促进实现持续改善。通过会议体系和信息管理形成两大支撑体系，保障流程的节拍运作和信息的及时沟通传递。